Hiệu quả thực sự là gì?

Hiệu quả thực sự là gì?

Ngày nay, từ “hiệu quả” đã trở thành một thuật ngữ thông dụng. Tuy nhiên, nếu hỏi về ý nghĩa của hiệu quả trong cuộc sống hàng ngày và hoạt động doanh nghiệp, câu trả lời không đơn giản. Đặc biệt trong lĩnh vực doanh nghiệp, việc theo đuổi hiệu quả thực sự liên quan trực tiếp đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy không thể coi nhẹ.

Bây giờ, tôi muốn giải thích cụ thể về hiệu quả trong hệ thống sản xuất Toyota thông qua việc giảm thời gian làm việc và cắt giảm chi phí.

Đầu tiên, chúng ta cần hiểu mối quan hệ giữa hai yếu tố này. Cắt giảm chi phí là một trong những phương pháp quan trọng nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Một cách để đạt được mục tiêu này là giảm thời gian làm việc. Dưới đây, tôi sẽ giải thích các phương pháp để thực hiện việc giảm thời gian làm việc này.

Hoạt động giảm thời gian làm việc trong hệ thống sản xuất Toyota là một hoạt động liên quan đến toàn bộ công ty, liên quan đến sản xuất trực tiếp. Tôi nhấn mạnh lại, mục đích của nó là cắt giảm chi phí. Do đó, mọi ý tưởng và cải tiến cuối cùng đều phải phục vụ mục tiêu này. Ngược lại, tất cả các quyết định đều dựa trên việc liệu chúng có giúp cắt giảm chi phí hay không.

Nói chung, khi chúng ta nói về việc cắt giảm chi phí, có hai cách tiếp cận khác nhau trong việc đánh giá. Thứ nhất là loại bỏ việc so sánh “A và B cái nào tốt hơn”. Thứ hai là lựa chọn phương án kinh tế tốt nhất trong số nhiều phương án như A, B, C. Chúng ta cần phân biệt rõ ràng hai cách tiếp cận này.

Trước hết, hãy xem xét vấn đề đánh giá. Ví dụ, một linh kiện nên tiếp tục được sản xuất trong công ty hay nên đặt hàng từ bên ngoài? Hay việc sản xuất một sản phẩm có cần thiết bị chuyên dụng mới hay chỉ cần sử dụng thiết bị chung? Chúng ta thường gặp phải những vấn đề như vậy.

Khi đưa ra quyết định đúng đắn, chúng ta không nên tự tin một cách mù quáng mà phải suy nghĩ lại một cách tỉnh táo. Chúng ta không nên dựa vào những cơ sở không vững chắc để tính toán đơn giản sau đó kết luận rằng việc đặt hàng từ bên ngoài rẻ hơn so với việc tự sản xuất.

Về vấn đề lựa chọn, ví dụ như việc giảm nhân viên, có rất nhiều cách tiếp cận. Chúng ta có thể giảm nhân viên bằng cách áp dụng máy móc tự động, thay đổi quy trình công việc, hoặc thậm chí sử dụng robot.

Trong quá trình nghiên cứu và cải tiến, vì có nhiều cách để đạt được một mục tiêu, chúng ta cần liệt kê tất cả các phương án có thể nghĩ ra, sau đó nghiên cứu tổng thể từng phương án và cuối cùng chọn phương án tốt nhất. Việc cải tiến mà không nghiên cứu kỹ lưỡng thường dẫn đến việc tiêu tốn nhiều vốn hơn. Những phương án như vậy thường không đạt được hiệu quả cắt giảm chi phí mong muốn.

Ví dụ, nếu có một phương án đòi hỏi phải lắp đặt thiết bị điện tử trị giá 100.000 yên để giảm một nhân viên, và nếu thực hiện phương án này có thể giảm một nhân viên chỉ với 100.000 yên, thì đối với Toyota, điều này rất hợp lý. Nhưng nếu sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, chúng ta nhận ra rằng chỉ cần điều chỉnh quy trình công việc là có thể giảm một nhân viên mà không cần tốn thêm chi phí, thì phương án cải tiến cần tốn 100.000 yên sẽ trở thành một phương án thất bại.

Có rất nhiều ví dụ tương tự như vậy đã xảy ra ở Toyota trước đây, đặc biệt là khi chúng ta áp dụng các thiết bị tự động hóa. Tuy nhiên, vấn đề này không chỉ xảy ra ở các doanh nghiệp lớn, mà còn xảy ra ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Tại nhà máy chính của Toyota, nơi có lịch sử lâu đời nhất, chúng tôi đã suy nghĩ và cải tiến từ nhiều góc độ về quy trình làm việc của các máy móc cũ. Qua việc thay đổi vị trí của máy móc, chúng tôi đã xây dựng được một dòng sản xuất thông suốt. Ngày nay, dòng sản xuất này trở thành mô hình mà các nhà máy khác học hỏi.

Một người chủ doanh nghiệp nhỏ khi đến thăm nhà máy chính của Toyota đã nói: “Toyota là một doanh nghiệp lớn, hoàn toàn khác với chúng tôi, không có gì để học hỏi.” Tuy nhiên, khi ông ấy quan sát kỹ hơn và thấy rằng một loại máy đã bị loại bỏ ở nhà máy của mình vẫn đang hoạt động bình thường ở Toyota, và mỗi máy đều có một thủ thuật nhỏ, thì sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ của ông ấy hiện rõ.

Đối với khu vực sản xuất, điều quan trọng nhất là thử nghiệm thay đổi quy trình làm việc và thiết kế một khu vực sản xuất theo quy trình sản xuất hóa. Nếu chúng ta chỉ cố gắng giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng máy móc công nghệ cao nhất mới nhất, điều đó chỉ gây ra lãng phí sản xuất dư thừa.

Nguy hiểm của việc lãng phí

Hệ thống sản xuất Toyota là một cách tiếp cận triệt để để loại bỏ lãng phí, là một cách tăng năng suất thông qua việc loại bỏ lãng phí.

Lãng phí trong khu vực sản xuất chỉ làm tăng chi phí. Ví dụ, quá nhiều nhân viên, tồn kho quá mức, và thiết bị dư thừa đều như vậy. Dù là nhân viên, thiết bị, nguyên liệu hay sản phẩm, nếu vượt quá số lượng cần thiết, chỉ tạo ra chi phí tăng lên. Ngoài ra, lãng phí này có thể dẫn đến lãng phí thứ cấp.

Ví dụ, khi nhân viên dư thừa, họ thường được giao việc làm không cần thiết, điều này dẫn đến việc tiêu tốn thêm chi phí về năng lượng và nguyên liệu. Đây là lãng phí thứ cấp.

Tuy nhiên, lãng phí lớn nhất là do tồn kho quá mức gây ra. Giả sử hiện tại chúng ta có tồn kho quá mức. Nếu nhà máy không chứa được tồn kho, chúng ta cần xây dựng thêm kho chứa. Sau đó, chúng ta cần thuê thêm người vận chuyển sản phẩm đến kho mới.

Thêm vào đó, chúng ta cần mua một xe nâng cho mỗi người. Trong kho, cũng cần bố trí một số người để chống gỉ, quản lý tồn kho. Đồng thời, do sản phẩm trong kho dễ bị gỉ, hư hỏng, trước khi lấy ra sử dụng, cần có người kiểm tra.

Sản phẩm một khi được lưu trữ trong kho, chúng ta cần theo dõi số lượng của tất cả các sản phẩm. Vì vậy, bộ phận quản lý tồn kho cần dành một lượng thời gian đáng kể. Hơn nữa, khi tồn kho vượt quá giới hạn nhất định, chúng ta có thể nghĩ đến việc áp dụng hệ thống quản lý tồn kho bằng máy tính.

Nếu chúng ta không nắm bắt chính xác tình hình tồn kho, sẽ xảy ra thiếu hụt. Mặc dù chúng ta sản xuất với tốc độ tối đa mỗi ngày, nhưng nếu vẫn thiếu hụt, có thể đổ lỗi cho năng lực sản xuất không đủ, do đó, có thể tăng ngân sách đầu tư thiết bị trong kế hoạch đầu tư tài chính năm tới. Khi thiết bị mới bắt đầu hoạt động, tồn kho sẽ tiếp tục tăng.

Lãng phí cũ tạo ra lãng phí mới. Chuỗi vòng luẩn quẩn này ẩn giấu trong mọi ngóc ngách của khu vực sản xuất. Nếu các quản lý và giám sát khu vực sản xuất không có hiểu biết chính xác về “lãng phí là gì”, “lãng phí được tạo ra như thế nào”, chuỗi vòng luẩn quẩn này sẽ xuất hiện ngay lập tức. Có thể nói, nguy hiểm này luôn hiện hữu. Danh sách các lãng phí tôi đưa ra ở đây, bao gồm nhân viên, xe nâng, khay vận chuyển, công trình xây dựng, máy tính, thiết bị, đều là lãng phí, đều là hậu quả của tồn kho dư thừa.

Các ví dụ trên được giả định trong trường hợp tồi tệ nhất. Tôi tin rằng trong khu vực sản xuất của Toyota sẽ không xảy ra lãng phí nghiêm trọng như vậy, nhưng các hiện tượng tương tự rất dễ xảy ra, chỉ với mức độ khác nhau. Tất cả những lãng phí này, bao gồm lãng phí một lần và lãng phí thứ cấp, đều được tính vào chi phí lao động trực tiếp, chi phí lao động gián tiếp, khấu hao, chi phí quản lý chung, từ đó làm tăng chi phí.

Nếu chúng ta không chú ý đến vấn đề lãng phí, lãng phí có thể nuốt chửng phần lợi nhuận chỉ chiếm vài phần trăm doanh thu, thậm chí có thể khiến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rơi vào tình trạng nguy hiểm. Hệ thống sản xuất Toyota coi việc cắt giảm chi phí là mục tiêu cơ bản, bởi vì chúng tôi có nhận thức về chi phí như vậy.

Tại đây, tôi phải nhấn mạnh một lần nữa, nếu không có tư duy triệt để loại bỏ lãng phí, việc áp dụng hệ thống sản xuất Toyota cũng sẽ vô nghĩa.

Bạn đọc thân mến, cuốn sách “Hệ thống Sản xuất Toyota” của ông Taizo Noriuchi, cựu phó chủ tịch của Toyota và người sáng lập hệ thống sản xuất Toyota, đã hé lộ bí quyết giữ cho doanh nghiệp của mình luôn có chi phí thấp và lợi nhuận cao.

Từ khóa:

• Hiệu quả
• Tiết kiệm chi phí
• Lãng phí
• Quy trình sản xuất
• Hệ thống Toyota