Năm 1998, Roger Martin bắt đầu sự nghiệp học thuật của mình với vai trò là Hiệu trưởng trường Quản lý Rotman. Đây là công việc học thuật đầu tiên của ông, và ông rất tò mò về các công việc hàng ngày và lịch trình thời gian của vị trí này. Ông đã nghiên cứu cách người tiền nhiệm của mình quản lý công việc và phân bổ thời gian.

Ông nhận ra rằng công việc của người tiền nhiệm bao gồm ba phần chính:

• Quản lý tài chính, bao gồm kế hoạch tài chính, ngân sách, kiểm toán và kiểm soát – đây là công việc quan trọng nhưng phức tạp;
• Tuyển dụng giảng viên, trong đó hiệu trưởng tham gia vào tất cả các công việc liên quan – đây cũng là một quá trình phức tạp và tốn kém thời gian;
• Nhiều hoạt động gây quỹ, đây là một thách thức lớn đối với bất kỳ hiệu trưởng nào của trường quản lý.

Tuy nhiên, ông nhận ra rằng những công việc này không phải là ưu tiên hàng đầu của trường Rotman tại thời điểm đó. Trường cần nâng cao danh tiếng, thay đổi hình ảnh bị truyền thông mô tả là “quản lý kém”.

Ông tin rằng việc nâng cao danh tiếng của trường đòi hỏi nỗ lực toàn diện: khuyến khích giáo sư, tạo điều kiện để họ tin tưởng; cải thiện tình hình tài chính để có thể tuyển dụng giáo sư xuất sắc; xây dựng danh tiếng của trường trong lĩnh vực lãnh đạo trí tuệ sở hữu, đặc biệt là trong lĩnh vực tư duy tích hợp và thiết kế kinh doanh; và xây dựng văn hóa lấy sinh viên làm trung tâm, đặc biệt là văn hóa mà giáo sư coi trọng giảng dạy bên cạnh nghiên cứu.

Nếu theo lịch trình của người tiền nhiệm, những công việc quan trọng nhất này sẽ không có đủ thời gian để hoàn thành. Do đó, ông quyết định giảm thời gian dành cho các công việc hiện tại để tập trung vào những việc có giá trị hơn.

Theo quan sát của ông, người tiền nhiệm dành khoảng một ngày mỗi tuần cho mỗi trong ba công việc trên, và hai ngày còn lại dành cho các công việc khác. Giáo sư Martin muốn nén thời gian dành cho các công việc hiện tại. Ông thực hiện dự án nhằm giảm thời gian dành cho các công việc này xuống 100 ngày mỗi năm, sau đó dành những ngày này vào các hoạt động có giá trị cao hơn.

Để tiết kiệm thời gian, Roger Martin quyết định ủy quyền và hợp tác. Đầu tiên, ông nhắm vào việc giảm thời gian dành cho quản lý tài chính 50 ngày mỗi năm. Giải pháp là ủy quyền nhiều công việc hơn cho một chuyên gia tài chính, Mary Ellen Yeomans, để giảm thời gian của mình.

Mary Ellen có nhiều kinh nghiệm làm việc tại Đại học Toronto từ năm 1980, từng giữ chức Phó Hiệu trưởng và Thư ký Học vụ tại Trường Woodsworth, và sau đó là Phó Hiệu trưởng phụ trách hành chính và Chánh Văn phòng tại trường Quản lý Rotman. Roger tin rằng cô ấy có khả năng vượt trội hơn mình trong lĩnh vực tài chính, và mong muốn tận dụng tối đa khả năng này. Mục tiêu của ông là giảm thời gian dành cho công việc tài chính hàng năm xuống chỉ còn 5 ngày – một kế hoạch khiến Mary Ellen rất ngạc nhiên.

Để thực hiện kế hoạch này, Roger đã dành khoảng sáu tháng để cùng thảo luận với Mary Ellen. Ông đưa ra nhiều ý tưởng cụ thể về cải cách tài chính của trường, bao gồm việc cung cấp cho giảng viên các mô hình tài trợ khác nhau. Thông qua sáchsáu tháng cố gắng, ông đã tìm thấy giải pháp khả thi. Thời gian chuyển giao này giúp ông kiểm soát thời gian dành cho công việc tài chính hàng năm ở mức 5 ngày trong suốt 14,5 năm giữ chức hiệu trưởng.

Roger cũng sử dụng cách tương tự để tiết kiệm thời gian dành cho tuyển dụng giảng viên. Ông chọn Peter Pauly, Phó Hiệu trưởng học thuật, người không chỉ là một nhà khoa học xuất sắc mà còn có cái nhìn tinh tế về tài năng trẻ, và có khả năng tuyển dụng tốt hơn ông. Họ cùng nhau thay đổi chiến lược tuyển dụng, đảm bảo rằng họ hướng tới mục tiêu mới. Với sự giúp đỡ của Peter, ông cũng giảm thời gian dành cho hoạt động tuyển dụng xuống dưới 5 ngày mỗi năm.

Các biện pháp ủy quyền này không chỉ tiết kiệm thời gian của Roger, mà còn mang lại nhiều niềm vui và thu nhập cao hơn cho hai người quản lý. Họ được giao nhiều trách nhiệm hơn so với các quản lý ở vị trí tương đương khác, điều này mang lại cho họ sự hài lòng trong công việc, đồng thời cũng tăng lương cao hơn trước.

Công việc gây quỹ là hoạt động quan trọng để cải thiện tình hình tài chính và thu hút giáo sư xuất sắc, nhưng đối với nhiều hiệu trưởng, đây là thách thức lớn. Roger nhận ra rằng “ban tuyển dụng rõ ràng hy vọng tôi sẽ cam kết bỏ thời gian vào công việc gây quỹ, vì nhiều hiệu trưởng cố gắng tránh nhiệm vụ này”.

Ông tin rằng gây quỹ là hoạt động quan trọng, đáng để đầu tư thời gian, nhưng thời gian phải được sử dụng hiệu quả hơn. Để giải quyết vấn đề cụ thể một cách hiệu quả, thời gian và nỗ lực cần tập trung vào các khía cạnh then chốt để đạt được tỷ lệ đầu tư và đầu ra cao nhất.

Ông bắt đầu suy nghĩ về “bí quyết” trong công việc gây quỹ. Phương pháp truyền thống trong lĩnh vực này là liệt kê danh sách các cựu sinh viên giàu có và dành nhiều thời gian để gặp họ, yêu cầu họ đóng góp. Ông cho rằng đây không phải là cách gây quỹ hiệu quả, đặc biệt đối với trường có danh tiếng kém và không liên lạc tốt với cựu sinh viên. Ông tin rằng chìa khóa để cải thiện công việc gây quỹ là nỗ lực nâng cao giá trị của trường, để những người giàu có (không chỉ là cựu sinh viên) có thể tham gia vào các hoạt động và sự kiện của trường theo cách họ thích và cảm thấy có giá trị, và họ sẽ muốn “giúp đỡ” trường vào thời điểm phù hợp.

Những nỗ lực của ông đã mang lại thành công đáng kể. Trong thời gian làm hiệu trưởng, ông đã viết tám cuốn sách, bao gồm nội dung quan trọng về tư duy tích hợp và thiết kế kinh doanh, và hàng trăm bài báo, những điều này đã nâng cao hình ảnh sở hữu trí tuệ của trường. Ngoài ra, ông còn giảng dạy ít nhất hai môn học mỗi năm – đôi khi lên đến bảy môn – để khuyến khích các giáo sư khác dành nhiều thời gian hơn cho giảng dạy. Ông cũng gặp riêng mỗi giáo sư một lần mỗi năm, từ 36 giáo sư toàn thời gian ban đầu đến 120 giáo sư toàn thời gian và 50 giáo sư kiêm nhiệm sau này – điều này đòi hỏi tám tuần mỗi năm. Nhưng ông vẫn coi đây là thời gian đầu tư có giá trị nhất trong suốt thời gian làm hiệu trưởng.

Đến cuối cùng, trường Quản lý Rotman đã giành được khoản quyên góp tự nguyện đầu tiên trong lịch sử 150 năm của Đại học Toronto, với số tiền lên đến 7 và 8 chữ số. Trong 15 năm làm hiệu trưởng, ông đã huy động được 2,5 tỷ đô la. Ông mô tả thời gian ông dành cho việc gây quỹ như sau: “Tôi có hai câu trả lời thực sự. Một là 100%, vì tôi dành 100% thời gian để cố gắng làm cho trường xứng đáng được quyên góp. Câu trả lời thứ hai là 5%, vì tôi chỉ dành vài giờ mỗi tuần để gặp gỡ những người giàu có và yêu cầu họ quyên góp.”

Roger Martin đã chứng minh bằng ví dụ của mình, cho thấy cách quản lý có thể tối đa hóa giá trị của nhóm thông qua việc quản lý thời gian hiệu quả. “Tôi quá bận rộn” là một cảm giác cực kỳ khó chịu. Hơn nữa, điều này cũng rất kém hiệu quả. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến bạn mà còn ảnh hưởng đến mọi người xung quanh bạn. Xác định mức độ công việc mà bạn không còn cảm thấy quá bận rộn, tìm ra điểm then chốt dựa trên khả năng của bạn để “thắng”, và tái phân bổ thời gian của bạn.

Con người không phải là bánh răng máy móc, thời gian chúng ta có là có hạn. Quản lý thời gian không chỉ là kỹ năng cá nhân, mà còn là biểu hiện của khả năng lãnh đạo. Vị trí càng cao trong tổ chức, điều này càng quan trọng, vì sự thất bại trong quản lý thời gian của một quản lý có thể gây ra vấn đề cho người khác và tổ chức. Suy nghĩ sâu sắc về thời gian, sử dụng hiệu quả thời gian hạn chế vào những công việc quan trọng nhất, là chìa khóa để tạo ra giá trị lớn hơn và dẫn dắt đội ngũ tới thành công.