Giới thiệu về số hóa của Tập đoàn AEON
Tập đoàn AEON luôn nỗ lực thúc đẩy quá trình “số hóa” trên toàn cầu. Tại Trung Quốc, công ty đã thành lập Công ty Công nghệ số AEON (viết tắt là DMC), với đội ngũ kỹ thuật và kinh doanh riêng, thông qua việc tích hợp nghiên cứu và vận hành với quản lý kinh doanh, để đạt mục tiêu “tích hợp hoàn toàn giữa kinh doanh trực tuyến và ngoại tuyến”.
Về ứng dụng số hóa, có ba lĩnh vực: ToC (Khách hàng), ToB (Doanh nghiệp), ToP (Hợp tác). Về phía ToC, họ xây dựng ứng dụng di động và WeChat Mini Program “AEON tại nhà”, nhằm tăng lượng khách hàng nhanh chóng và tạo trải nghiệm toàn diện cho khách hàng. Đối với ToB, họ xây dựng các công cụ như văn phòng trực tuyến, nền tảng quản lý kinh doanh, để tối ưu hóa hiệu quả quản lý nội bộ và tăng sức cạnh tranh của AEON. Cuối cùng, ở lĩnh vực ToP, họ hợp tác với các đối tác để tạo ra một hệ sinh thái số hóa, nâng cao hiệu suất chuỗi cung ứng.
Kế hoạch số hóa của AEON tại Trung Quốc
Sự ứng dụng số hóa không thể thiếu sự hỗ trợ từ nền tảng cơ bản. Qua việc liên tục cải tiến công nghệ mới và đổi mới kinh doanh (internet di động, dữ liệu lớn và AI, nhận dạng hình ảnh, IoT, chuỗi khối, tài chính internet, 5G, v.v.) và trung tâm dữ liệu phân tích kinh doanh, họ thực hiện “thống nhất thành viên”, “thống nhất thanh toán”, “thống nhất ứng dụng” và “thống nhất dịch vụ khách hàng”.
Video 1: Internet: Thử thách và Cơ hội trong ngành bán lẻ
Ông Shen Kai: Hãy mở rộng chủ đề này. Tại Trung Quốc, chúng ta đã thấy nhiều sáng kiến O2O và nhiều mô hình kinh doanh khác nhau đang thúc đẩy tăng trưởng chung. Ví dụ như Tmall, Pinduoduo, phát sóng trực tiếp trên Douyin và các mô hình nhóm mua sắm cộng đồng. Hiện tại, O2O chiếm khoảng 10% thị trường tổng thể, và dự đoán đến năm 2022, tỷ lệ này có thể tăng gấp đôi lên 20% – 25%. Trong môi trường này, từ góc độ của một nhà bán lẻ truyền thống, bạn sẽ làm gì để thích nghi, hoặc làm thế nào để đón nhận thay đổi này?
Bà Zhu Jing: Tôi nghĩ điều này đúng. Xu hướng mà bạn nói, chúng tôi hoàn toàn đồng ý. Chúng tôi tin rằng đến năm 2025, nền kinh tế thực và nền kinh tế internet tại Trung Quốc sẽ chiếm 50% thị phần tiêu dùng, và tỷ lệ này có thể còn tăng thêm trong tương lai, nghĩa là internet sẽ vượt qua nền kinh tế thực. Chúng tôi đã thảo luận về vấn đề cốt lõi của bán lẻ, đó là sản phẩm và khách hàng. Hiện nay, Trung Quốc có nhiều loại hình kinh doanh khác nhau, O2O chỉ là một phương pháp, còn như cửa hàng thành viên, GMS kiểu Nhật, hay siêu thị tiện lợi, hoặc các nhóm mua sắm cộng đồng, đều là sự chuyển đổi từ các loại hình kinh doanh cũ. Các loại hình kinh doanh này được cải tiến liên tục, và sự cải tiến này dựa trên công nghệ internet, sự tiến bộ không ngừng của công nghệ internet giúp chúng ta giới thiệu nhiều loại hình kinh doanh hơn cho khách hàng, đây là điều rất thú vị.
Tuy nhiên, bất kể bạn sử dụng loại hình kinh doanh nào để giới thiệu cho khách hàng, sản phẩm của bạn vẫn không thay đổi, giá trị cốt lõi của sản phẩm vẫn không thay đổi. Bạn nhất định phải cung cấp sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý, hoặc sản phẩm xa xỉ, và sản phẩm cần có giá trị bổ sung. Nếu không có giá trị bổ sung, khách hàng sẽ không muốn mua, ngay cả khi bạn có thể giao hàng trong 30 phút, họ cũng có thể không mua. Vì vậy, giá trị cốt lõi của sản phẩm không thay đổi.
Tuy nhiên, một phần khác đã thay đổi, đó là khách hàng đã thay đổi. Chúng tôi từng nói rằng khách hàng (customer) bao gồm nhiều ý nghĩa, một là tổng mức tiêu dùng xã hội, chúng tôi nói đến người tiêu dùng (consumer). Sau đó là người mua sắm (shoppers), những người đến cửa hàng của bạn để mua sắm. Tuy nhiên, trong nền kinh tế internet, chúng tôi sử dụng khái niệm người dùng (user). Đặc điểm của họ hoàn toàn khác nhau. Hiện nay, chúng tôi không thể nhìn khách hàng bằng cách tiếp cận truyền thống, hoặc duy trì mối quan hệ với khách hàng theo cách truyền thống. Bây giờ, dù là sự thúc đẩy hay là động lực, dưới sự dẫn dắt của công nghệ mới, bạn có thể tiếp cận và duy trì mối quan hệ với khách hàng theo cách khác.
Mối quan hệ này không chỉ giới hạn ở sự giao tiếp điểm-điểm. Khi chúng tôi là một nhà bán lẻ truyền thống, chúng tôi chỉ có một trung tâm thương mại, và khách hàng được xây dựng dựa trên trung tâm thương mại này. Tuy nhiên, trong nền kinh tế internet, không phải dựa vào trung tâm thương mại để xây dựng, nó là một không gian, không gian internet đặt ra thách thức lớn cho chúng tôi, bởi vì chúng tôi không có gen tự nhiên như vậy, không có DNA như vậy, nghĩa là, tôi phải vận hành mối quan hệ khách hàng của mình trong không gian này, và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Do đó, tôi nghĩ nhiệm vụ lớn hơn của chúng tôi là tập trung vào việc quản lý mối quan hệ giữa chúng tôi và khách hàng, vì khách hàng hiện nay có quá nhiều lựa chọn, họ có thể chọn nhiều kênh khác nhau, hoặc họ thực sự là một khái niệm “mỗi người mỗi vẻ” như chúng tôi đã từng nói trước đây.
Video 2: Sự chuyển đổi số hóa của AEON: Khởi đầu
Ông Shen Kai: Bạn đã bắt đầu quá trình chuyển đổi số hóa tại Trung Quốc và đạt quy mô toàn diện, sau đó cũng đã bắt đầu tại Nhật Bản. Điểm tiếp cận ban đầu của bạn là gì? Bạn đã xem xét từ góc độ khách hàng, để hiểu rõ hơn về khách hàng không? Hay có những cân nhắc khác, bạn đã bắt đầu như thế nào?
Bà Zhu Jing: Câu chuyện này hơi dài. Khi chúng tôi nói về kinh tế internet tại Trung Quốc, tôi nhớ rằng cái đầu tiên xuất hiện trong đầu tôi là Yihao Store của Yu Gang. Yihao Store đã có ảnh hưởng lớn trong ngành bán lẻ, vào năm 2008. Năm 2013, ngành bán lẻ Trung Quốc đã thảo luận về việc liệu bạn có nên bán hàng trực tuyến hay không, bạn có nên kết nối internet hay không, nếu không kết nối, bạn sẽ không có vốn để sống sót, đó là câu chuyện được thảo luận vào năm 2013.
Sau hai năm, chúng tôi nhận ra rằng vấn đề không phải là việc có kết nối internet hay không, nếu không kết nối internet, bạn sẽ không có vốn để sống sót, vì vậy không cần cân nhắc liệu bạn có nên kết nối internet hay không.
Sau đó, chúng tôi nói rằng vào năm 2017, Alibaba đã đưa ra mô hình bán lẻ mới. Do đó, từ năm 2017, ngành bán lẻ truyền thống Trung Quốc đã trải qua một sự thay đổi lớn, vì nó đã thay đổi suy nghĩ và cách làm của chúng tôi về bán lẻ. Chúng tôi thực sự bắt đầu muộn, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về con đường số hóa tương lai của mình vào năm 2018, chúng tôi đã mất hơn một năm để thảo luận, hàng ngày chúng tôi tranh luận, chúng tôi nên làm gì, nên làm thế nào, con đường này nên đi như thế nào.
Chúng tôi đã nghĩ về ba khía cạnh, vì bán lẻ là một hệ thống lớn, nó thực sự có ba giai đoạn: giai đoạn hướng tới người tiêu dùng, giai đoạn của chính doanh nghiệp bạn, và giai đoạn bạn đối mặt với chuỗi cung ứng. Ba giai đoạn này nếu không thông suốt, thì nói về số hóa, nó chỉ giới hạn ở một phần nào đó. Vậy bắt đầu từ đâu dễ dàng nhất, hoặc từ thị trường hiện tại, bạn có thể thấy ứng dụng thực tế phổ biến nhất là phần nào? Thực ra là phần phía trước ToC, vì vậy chúng tôi đã suy nghĩ về việc làm thế nào để xây dựng điểm tiếp xúc tốt hơn với khách hàng, giống như ban đầu. Vì vậy chúng tôi bắt đầu từ ToC. Nhưng ToC không chỉ là vấn đề phía trước, bạn cần phải xem xét tương lai của ToB và ToP, xây dựng khả năng số hóa cơ bản cũng rất quan trọng.
Vì vậy, chúng tôi đã khởi động một kế hoạch ba bước. Bước đầu tiên, trong khi xây dựng khả năng số hóa cơ bản, chúng tôi cố gắng tiếp cận khách hàng của mình càng nhiều càng tốt, đây là bước đầu tiên. Chúng tôi đã nghĩ rằng chúng tôi sẽ đuổi kịp mức độ của các đối thủ cạnh tranh trong khoảng thời gian một năm rưỡi, chúng tôi gọi là vượt qua trong đường cong. Sau một năm rưỡi, kế hoạch của chúng tôi là tập trung vào hoạt động nội bộ của doanh nghiệp, tức là giảm chi phí và tăng hiệu quả, sử dụng các phương pháp số hóa và kỹ thuật để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Phần thứ ba, đó là chuỗi cung ứng, hướng đến nhà cung cấp, tức là mối quan hệ với các nhà cung cấp. Điểm tiếp cận ban đầu vẫn là khách hàng, đây là điều cốt lõi.
Video 3: Kinh nghiệm của AEON trong sự chuyển đổi số hóa
Ông Shen Kai: Trong quá trình chuyển đổi toàn diện, thách thức lớn nhất mà bạn gặp phải là gì?
Bà Zhu Jing: Tôi nghĩ thách thức lớn nhất là thách thức về con người, thách thức đối với quyết định, thách thức đối với sự thay đổi tư duy của nhân viên, hoặc thậm chí thách thức về việc giáo dục khách hàng. Chúng ta có thể thấy, tại sao mọi người không còn cảm thấy không hài lòng khi sử dụng WeChat và Alipay để thanh toán, ngay cả người già cũng sử dụng, đó là vì họ đã được giáo dục. Khách hàng đã được giáo dục, nhưng khi giáo dục khách hàng, bạn phải có thứ gì đó để nói với họ, sau khi được giáo dục, có sản phẩm tốt như vậy để sử dụng, nhưng quá trình giáo dục này rất dài và khó khăn, bạn phải thuyết phục khách hàng đồng ý và ủng hộ việc sử dụng những thứ này, đây là một phần.
Phần thứ hai, tôi nghĩ rất khó khăn, đó là sự chuyển đổi của nhân viên nội bộ doanh nghiệp, vì chỉ tiêu KPI của doanh nghiệp và chỉ tiêu KPI số hóa thường không ở cùng một cấp độ. Chúng ta vừa cần doanh thu và lợi nhuận hiện tại, vừa cần đầu tư vào đổi mới. Đổi mới chắc chắn sẽ có rủi ro, nó sẽ ảnh hưởng đến báo cáo tài chính của bạn, bạn làm thế nào để cân bằng hai điều này, hoặc bạn chịu đựng sự không chắc chắn này trong bao lâu. Giống như chúng ta thấy JD.com hoặc một số công ty khác, họ có thể đầu tư hàng năm và vẫn ở trong tình trạng lỗ, nhưng họ vẫn có giá trị doanh nghiệp. Vì vậy, phần này bạn cần thay đổi tư duy của người ra quyết định, đồng thời truyền đạt tư duy này cho các quản lý cấp trung, để họ chấp nhận và hiểu bạn. Quá trình này rất khó khăn, đặc biệt là một doanh nghiệp lớn, một doanh nghiệp có hàng chục nghìn người, bạn cần phải truyền đạt từ trên xuống dưới. Công việc này tôi nghĩ rất khó khăn, nhưng nếu bạn không phá bỏ nó, bạn sẽ không có khả năng tiến lên.
Ông Shen Kai: Đúng vậy. Đến nay, bạn đã tích lũy được kinh nghiệm gì, ví dụ như làm thế nào để đẩy nhanh quá trình này? Tôi tin rằng nhiều doanh nghiệp lớn đều đối mặt với những thách thức như vậy.
Bà Zhu Jing: Tôi nghĩ rằng, lần này chúng tôi đã đưa những điều từ Trung Quốc vào Nhật Bản, vì con người cần cảm nhận, họ cần dùng năm giác quan của mình để cảm nhận. Trung Quốc đã tạo ra một ví dụ thành công tương đối, khiến mọi người thấy rằng việc làm như vậy thực sự có hiệu quả, người khác sẽ chấp nhận. Vì vậy, trong doanh nghiệp của chúng tôi, nếu chúng tôi thành công trong việc tóm tắt kinh nghiệm từ Trung Quốc và đưa nó cho các đồng nghiệp toàn cầu của chúng tôi xem, họ sẽ dễ chấp nhận hơn. Đây là cách thuyết phục họ bằng những ví dụ thực tế.
Một cách khác là bạn cần thay đổi cấu trúc tổ chức. Hệ thống toàn bộ của bạn, bao gồm cả cơ chế nội bộ, cần xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận khác nhau. Ai sẽ chịu trách nhiệm cho sự chuyển đổi số hóa? Mục tiêu của sự chuyển đổi số hóa là gì? Thời gian cho bạn là bao lâu? Bạn cần đạt được kết quả gì? Những điều này không chỉ đơn giản là truyền đạt xuống, mà cần liên tục theo dõi, theo dõi liên tục, và liên tục đánh giá lại.
Đây là một nguồn lực lớn, và nguồn lực này đến từ ai? Nếu là nhóm của chúng tôi, đó là sự hỗ trợ toàn diện từ chủ tịch và CEO của tập đoàn. Nếu là mỗi công ty độc lập trong tập đoàn, đó là sự tập trung toàn bộ của giám đốc công ty. Anh ấy có tập trung hoàn toàn vào vấn đề này không? Tôi nghĩ điều này rất quan trọng. Một câu, đó chỉ là một câu, nhưng câu này đòi hỏi bạn phải chịu trách nhiệm cho tất cả. Nhưng nếu bạn nói câu này, quá trình chuyển đổi và hành động của nhân viên sẽ diễn ra nhanh chóng, đây là trải nghiệm cá nhân của tôi.
Ông Shen Kai: Vì vậy, bạn bắt đầu từ cấp lãnh đạo?
Bà Zhu Jing: Đúng vậy, ban đầu chúng tôi nói rằng có một quá trình tuần tự. Chúng tôi từng nói bottom-up (từ dưới lên), để mọi người từ từ hiểu, thường thì bạn có thể làm như vậy và cũng nên làm như vậy, nhưng trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu bạn làm như vậy, bạn đang lãng phí thời gian. Bạn không có thời gian để làm nóng, bạn phải sử dụng top-down (từ trên xuống) để mọi người đi theo bạn. Ngay khi bạn bắt đầu hành động, bạn sẽ phát hiện ra có những vấn đề khác nhau, sau đó chúng ta sửa chữa trong khi đi. Vì vậy, chúng tôi luôn nói về sự phát triển nhanh nhẹn (agile), không chỉ áp dụng cho việc phát triển kỹ thuật, mà còn rất phù hợp trong quản lý. Giống như cấu trúc tổ chức của chúng tôi, tôi ước tính tôi điều chỉnh nó mỗi ba tháng hoặc sáu tháng một lần, nhưng mọi người thường khó hiểu. Vì công việc của bạn đã thay đổi, trọng tâm của bạn đã thay đổi, vì vậy chúng tôi cần hướng dẫn nhân viên tạm dừng công việc đang làm để chuyển sang công việc khác. Trong một doanh nghiệp lâu đời, hoặc một doanh nghiệp truyền thống, bạn hoàn toàn phải chạm vào hệ thống nhân sự này, vì vậy bạn cần một đội ngũ hỗ trợ bạn trong mọi khía cạnh công việc, tôi nghĩ điều này rất quan trọng.
Tầm quan trọng của nhân tài số hóa
Ông Shen Kai: Bạn đã thành lập đội ngũ kỹ thuật của riêng mình tại Trung Quốc, một đội ngũ khoảng 200 người, gọi là DMC. Mục đích ban đầu và tầm nhìn tương lai của bạn khi thành lập đội ngũ này là gì?
Bà Zhu Jing: Mục đích thành lập đội ngũ rất đơn giản, đó là tôi muốn làm những gì tôi muốn ngay lập tức, rất đơn giản. Ngành công nghiệp IT truyền thống thường thuê một nhà cung cấp để giúp bạn làm việc, từ việc xác định đến đàm phán, bạn giao nhiệm vụ, anh ta làm xong, bạn nhận lại, và quá trình này mất một năm. Nhưng thị trường cạnh tranh hiện nay không cho phép bạn làm theo mô hình truyền thống, vì vậy bạn phải có đội ngũ của riêng mình, nhưng đội ngũ của bạn cũng không thể mở rộng vô tận, như một số công ty, họ có thể mở rộng đến 1000 hoặc 2000 người, thực sự có nhu cầu như vậy. Nhưng ít nhất, phần cốt lõi của tôi, tôi cần có đội ngũ của riêng mình để hướng dẫn, xử lý, nắm giữ công nghệ cốt lõi trong tay, đây là mục đích ban đầu của tôi khi thành lập DMC.
DMC, tôi đã nói, chúng tôi đã mang ví dụ từ Trung Quốc đến Nhật Bản. Mục đích ban đầu khi thành lập DMC là, tôi cần có một đội ngũ trong phạm vi Trung Quốc để dẫn dắt cuộc cách mạng số hóa toàn diện. Nếu tiếp tục theo mô hình truyền thống, để một công ty dưới quyền của chúng tôi làm điều này, điều đó hoàn toàn không thể, vì nó còn phải lo lắng về hiệu suất hiện tại. Vì vậy, tôi cần một đội ngũ mới, không có tiếng ồn, chỉ cần tập trung vào việc dẫn dắt toàn bộ tập đoàn. Vì vậy, nguyên nhân ban đầu của việc làm DMC là do hai lý do này, ban đầu chỉ có 4 người, bao gồm cả tôi. Chúng tôi đã thảo luận trong một thời gian dài, từ từ xây dựng, từ 4 người thành 40 người, thành 140 người, và hiện tại có khoảng 200 người, tôi ước tính trong vòng một năm rưỡi tới, có thể còn tăng gấp đôi.
Ông Shen Kai: Thành viên đội ngũ của bạn không phải là những chuyên gia bán lẻ truyền thống, ví dụ như lập trình viên, nhà khoa học dữ liệu, v.v., những người tài năng này được đưa vào đội ngũ bán lẻ của bạn như thế nào?
Bà Zhu Jing: Tôi chia đội ngũ của mình thành ba phần: phần đầu tiên là IT truyền thống, vì phần này vẫn cần duy trì; phần thứ hai là đội ngũ công nghệ số hóa; phần thứ ba là đội ngũ quản lý của tôi. Tôi luôn tin rằng công nghệ phải phục vụ cho kinh doanh, nếu không có điểm tăng trưởng kinh doanh, không có nhu cầu kinh doanh, công nghệ chỉ đơn thuần là công nghệ, vì vậy tôi đặt ba đội ngũ này cùng nhau. Trong đội ngũ công nghệ của tôi, có cả đội ngũ hiểu về hệ thống cũ và đội ngũ hiểu về công nghệ số hóa mới, tỷ lệ có thể là bảy phần ba, bảy phần là mới, ba phần là cũ, vì bạn phải có liên kết về mặt kỹ thuật với nhiều thứ truyền thống, bạn phải hiểu những thứ truyền thống này là gì, nhưng công nghệ mới không thể tìm thấy trong doanh nghiệp, vì vậy bảy phần trăm hoàn toàn đến từ tuyển dụng bên ngoài. Cấu trúc nhân sự và hệ thống quản lý của DMC hoàn toàn khác so với hệ thống quản lý bán lẻ truyền thống, hoàn toàn sử dụng một hệ thống quản lý mới để quản lý họ.
Một yếu tố quan trọng khác là đội ngũ kinh doanh của tôi, đội ngũ kinh doanh của tôi nên có tỷ lệ khoảng 60% và 40%, đây chỉ là một ước lượng, không phải là một con số cố định. Nghĩa là, tôi sẽ chú trọng hơn vào nhân viên kinh doanh truyền thống, đưa họ vào DMC, vì cuối cùng bạn cần dựa vào những người này để thực hiện. Giống như quá trình thay máu, liên tục đưa họ vào đội ngũ quản lý, học xong, hoàn thành dự án, họ quay lại thực hiện. Việc điều chỉnh liên tục này sẽ giúp bạn tự nhiên thúc đẩy đồng nghiệp truyền thống hiểu hơn về số hóa và việc áp dụng số hóa. Vì vậy, đội ngũ quản lý của tôi sẽ bao gồm một số nhân viên từ công ty gốc của tôi, đó là cách suy nghĩ của tôi. Đội ngũ của tôi khá đa dạng. Tổng thể, nên có hơn 70% là đội ngũ được tuyển dụng từ bên ngoài, bao gồm nhà khoa học dữ liệu, bao gồm CTO của chúng tôi, bao gồm COO của chúng tôi, và 30% là những tinh hoa được tuyển chọn từ nội bộ công ty cũ. Khi tuyển chọn, chúng tôi nói cần tinh hoa, vì chỉ những người giỏi nhất mới có thể thực hiện. Chúng tôi đào tạo họ, sau khi họ học xong, họ thực hiện. Đây là một quá trình đòi hỏi rất nhiều công việc khó khăn. Vì bạn phải tuyển chọn tinh hoa từ lực lượng hiện tại của mình, những giám đốc không muốn làm những việc này, chúng tôi cũng đã dành rất nhiều thời gian để giao tiếp.
Từ khóa:
- Số hóa
- Chuyển đổi số hóa
- Nhóm DMC
- Thương mại điện tử
- Nhân tài số hóa