Con đường phát triển của “Quasi-Unicorn”: Từ tư duy kỹ thuật đến tư duy kinh doanh

Con đường phát triển của “Quasi-Unicorn”: Từ tư duy kỹ thuật đến tư duy kinh doanh

Thông thường, các công ty được thành lập chưa đầy 10 năm và định giá trên 1 tỷ đô la được gọi là “Rồng Unicorn”. Trong những năm gần đây, với sự điều chỉnh chính sách vĩ mô, sự thay đổi cơ cấu ngành, cùng với việc tích lũy và ứng dụng dữ liệu, thị trường vốn trong nước ngày càng ưa chuộng các công ty có “thuộc tính công nghệ cứng”. Các lĩnh vực như robot, năng lượng mới, dữ liệu lớn, đã trở thành “đất lành” cho sự ra đời của một loạt các Rồng Unicorn mới.

Nhưng con đường phát triển của Rồng Unicorn không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Những công ty đang tiến tới mức định giá 1 tỷ đô la này cũng thường xuyên đối mặt với những cơn đau tăng trưởng. Hầu hết chúng đều bắt đầu từ lợi thế về công nghệ, từ việc sản phẩm hóa công nghệ đến việc thử nghiệm thị trường, sau đó là việc chạy thông suốt mô hình kinh doanh, hướng tới mức định giá hàng tỷ đô la. Lợi thế về công nghệ thực sự là yếu tố quan trọng giúp “quasi-unicorn” phát triển mạnh mẽ. Nhưng nếu muốn tăng trưởng hơn nữa, những lợi thế đó cũng có thể trở thành rào cản cho sự trưởng thành của Rồng Unicorn.

Tư duy công nghệ sâu cản trở sự phát triển thương mại hóa

Tư duy công nghệ của “quasi-unicorn” giống như một giếng sâu, dễ dàng hạn chế sự phát triển thương mại hóa của doanh nghiệp, điều này thường biểu hiện qua ba khía cạnh: chiến lược thị trường, tự cải cách và hợp tác đồng lòng:

Chiến lược thị trường: Tập trung vào công nghệ, hiểu lầm nhu cầu thị trường

Ví dụ về một công ty công nghệ IoT cao cấp, người sáng lập đã tạo ra một công nghệ cảm biến hàng đầu, giúp công ty chiếm nửa thị trường cao cấp châu Âu và đạt định giá 5 tỷ đô la. Sau khi thành công, người sáng lập chuyển hướng sang thị trường trong nước, hy vọng sao chép “kỳ tích châu Âu”. Thương hiệu này nhanh chóng tấn công thị trường cao cấp trong nước với sản phẩm công nghệ cao giá hàng nghìn đô la, nhưng kết quả lại không như mong đợi. Về mặt công nghệ, công nghệ cao đáng được tôn trọng, nhưng công ty này đã không xem xét kỹ lưỡng mức độ chấp nhận công nghệ tiên tiến của thị trường trong nước, cũng như thiếu sự trải nghiệm thực tế tại thị trường tuyến đầu. Nhóm sáng lập tập trung vào thị trường kỹ thuật công nghệ cần phá bỏ tư duy hạn chế, tìm hiểu nhu cầu và định giá thị trường, nhìn nhận thị trường từ góc độ của người tiêu dùng, thay vì bị ám ảnh bởi niềm tin vào công nghệ.

Tự cải cách: Kiên trì với thành công quá khứ, khó lòng đổi mới

Ví dụ về một công ty kinh tế chia sẻ, khởi nghiệp từ thị trường B-end bằng cách thuê thiết bị thông qua mô hình chia sẻ, chuyển đổi việc mua thiết bị tốn kém thành việc thuê thiết bị chia sẻ, đạt định giá hàng tỷ đô la trong thời kỳ bùng nổ kinh tế chia sẻ. Để tiếp tục truyền kỳ, công ty bắt đầu thử nghiệm thị trường C-end, cho thuê trực tiếp thiết bị cho người tiêu dùng. Sau nhiều nỗ lực như cung cấp giải pháp tùy chỉnh, thị trường tiêu chuẩn hóa, dẫn lưu trực tuyến bằng tiền, công ty không đạt được tăng trưởng đột phá, lộ trình phát triển trở nên lúng túng. Sau khi phân tích kỹ lưỡng, công ty này dường như đã thử nghiệm các phương án mới, nhưng quản lý và tư duy vẫn chưa thay đổi, ví dụ, tiếp tục áp dụng tư duy sản phẩm B-end để làm sản phẩm C-end, không hiểu rõ ý nghĩa quan trọng của việc đầu tư lưu lượng cho doanh nghiệp C-end.

Hợp tác đồng lòng: Quen với tư duy công nghệ, coi nhẹ hợp tác đồng lòng

Ví dụ về một công ty nghiên cứu dược phẩm, hướng nghiên cứu dược phẩm sau khi được xác nhận bởi thị trường, đã huy động hơn 10 tỷ nhân dân tệ đầu tư vào nghiên cứu khoa học và mở rộng quy mô lên 400 nhân viên nghiên cứu. Điều bất ngờ là, dự kiến ​​sẽ sớm hoàn thành tiến trình nghiên cứu, nhưng lại gặp phải tình trạng “hiệu suất hợp tác thấp giữa các nhóm nghiên cứu”. Khi chúng tôi đi thăm công ty, chúng tôi phát hiện ra rằng việc trao đổi kết quả nghiên cứu giữa các nhóm nghiên cứu gặp khó khăn, và tồn tại mối nghi ngờ lẫn nhau giữa các nhóm. Đồng thời, nhân viên nghiên cứu thường khó nhận biết được điểm mù kiến thức của đối tác, ví dụ, trong việc nuôi cấy vi khuẩn, nhân viên nghiên cứu không nhận ra rằng các tiêu chuẩn nuôi cấy giữa các nhóm khác nhau, dẫn đến thất bại trong thí nghiệm.

Lối thoát: Mở rộng tư duy kinh doanh, vượt qua giếng công nghệ

Tư duy công nghệ tất nhiên rất quan trọng, là yếu tố cần thiết giúp “quasi-unicorn” từ không đến có. Nhưng để “quasi-unicorn” từ có đến mười, cần vượt qua tư duy công nghệ, tăng cường tư duy kinh doanh. Nhà khoa học biết làm kinh doanh là người sáng lập doanh nghiệp tốt hơn, và nhân viên kỹ thuật có tư duy kinh doanh là người giỏi hơn. Việc nâng cao tư duy kinh doanh rất quan trọng.

Kết luận

“Quasi-unicorn” từ không đến có, dựa vào ưu thế về tư duy công nghệ, nhưng từ có đến mười, cần thêm tư duy kinh doanh. Sử dụng tư duy, giao tiếp, hợp tác và kinh doanh để xây dựng tư duy kinh doanh, vượt qua giếng tư duy công nghệ, sử dụng nhân tài “tư duy công nghệ + tư duy kinh doanh”, con đường phát triển của “quasi-unicorn” sẽ vượt qua mọi rào cản, trở nên dễ dàng hơn.

Từ khóa

• Rồng Unicorn
• Tư duy kinh doanh
• Tư duy công nghệ
• Mô hình kinh doanh
• Sự phát triển