Ngân hàng trong Thời đại Số hóa

Ngân hàng trong Thời đại Số hóa

Thời đại số hóa của ngành ngân hàng đã đến, và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ đối mặt với áp lực giảm lợi nhuận do biên lãi suất thu hẹp, mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty công nghệ internet và những thách thức từ môi trường thị trường chuyển đổi. Ngân hàng cần tái cấu trúc bản thân, nhận diện và làm mới giá trị đề xuất số hóa dựa trên lợi thế của mình, nhằm tạo ra một mô hình kinh doanh mới có thể dẫn đầu thị trường.

Đợt sóng số hóa trong lĩnh vực ngân hàng đã bắt đầu, và việc thay đổi quy tắc thị trường đặt ra những thách thức mới đối với khả năng kinh doanh của ngân hàng.

1. Mô hình “Số hóa Đầu tiên” đã thành hình, hiệu ứng quy mô của mạng lưới chi nhánh truyền thống không còn hiệu lực

Mạng lưới chi nhánh ổn định của ngân hàng truyền thống không còn là rào cản gia nhập như trước. Hiệu ứng quy mô đã chuyển từ mạng lưới chi nhánh vật lý sang mạng lưới số hóa; ở Trung Quốc đại lục và các thị trường mới nổi khác tại châu Á-Thái Bình Dương, mô hình “số hóa đầu tiên” đã được hình thành. Trong 5 năm qua, số lượng chi nhánh truyền thống đã giảm hơn một phần ba.

2. Từ thanh toán đến quản lý tài sản, các công ty công nghệ đang tiếp tục gây ảnh hưởng đến thị phần của ngân hàng truyền thống

Các công ty fintech và các công ty công nghệ lớn đã chiếm 45% doanh thu thị trường thanh toán toàn cầu (đặc biệt rõ ràng ở thị trường thanh toán nội địa). Theo dữ liệu của McKinsey về giá trị hồ bơi ngân hàng toàn cầu, các công ty công nghệ cũng đã thông qua các ứng dụng hoặc nền tảng trực tuyến để nắm giữ khoảng một phần tư tài sản của nhóm khách hàng trung lưu giàu có (nhóm khách hàng có tài sản từ 250.000 đến 2 triệu đô la Mỹ).

3. Khách hàng mong đợi dịch vụ ngân hàng số hóa nhanh chóng và chất lượng cao hơn

Người dùng ngày càng ưu tiên sử dụng các nền tảng số hóa. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy tỷ lệ người dùng ngân hàng toàn cầu chọn vay cá nhân qua kênh số hóa đã tăng từ 34% vào năm 2020 lên gần 50%. Ngân hàng phải cung cấp dịch vụ chính xác đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản hồi nhanh chóng và đơn giản hóa trải nghiệm khách hàng từ đầu đến cuối.

Để đối phó với thách thức số hóa, ngân hàng cần làm mới giá trị đề xuất của dịch vụ bán lẻ, nâng cao khả năng sinh lời của hoạt động kinh doanh.

Những giá trị đề xuất được định nghĩa bởi tiện ích, chi phí thấp và mối quan hệ khách hàng trong thời kỳ dựa trên chi nhánh truyền thống, đã không còn phù hợp với môi trường sinh thái số hóa hiện tại. Ngân hàng cần làm mới giá trị đề xuất của mình, luôn nhớ rằng người chơi chiến thắng đã đơn giản hóa và nâng cao trải nghiệm khách hàng, đồng thời tạo ra giá trị thông qua dữ liệu.

Việc làm mới giá trị đề xuất của ngân hàng nên tập trung vào nhu cầu tài chính của khách hàng ở mọi giai đoạn cuộc đời họ và hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị thông qua các nền tảng số hóa:

“Trợ lý hàng ngày”

Chủ yếu tập trung vào việc tích hợp giao dịch một cách liền mạch và vô hình vào hành trình khách hàng thông qua các hoạt động mua sắm hàng ngày, giúp khách hàng dễ dàng truy cập vào nhiều nhà bán lẻ và nhà cung cấp dịch vụ. Các tổ chức tài chính trong nước đã thiết lập các kênh dịch vụ cuộc sống trong ứng dụng di động của họ, tập trung vào các cảnh huống tiêu dùng hàng ngày và cung cấp các ưu đãi khuyến mãi thông minh cho các nhà cung cấp lân cận, kết hợp chặt chẽ các sản phẩm tài chính với các cảnh huống cuộc sống.

“Tư vấn viên cho những sự kiện quan trọng trong cuộc đời”

Tập trung vào các cảnh huống cuộc sống và sự kiện quan trọng trong cuộc đời khách hàng thông qua việc hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái, cung cấp các dịch vụ đầu cuối có giá trị. Ví dụ, một ngân hàng thương mại hàng đầu trong nước đã thiết lập các khu vực riêng biệt xoay quanh các quyết định quan trọng của khách hàng như mua nhà, mua xe, giáo dục con cái, và thông qua các ưu đãi cảnh huống (ví dụ: cung cấp các phương án mua xe ưu đãi thông qua hợp tác với các nhà sản xuất ô tô), các công cụ hỗ trợ (ví dụ: công cụ tính toán ước lượng giá trị thị trường của nhà dựa trên dữ liệu ngân hàng) và các dịch vụ chuyên biệt (ví dụ: các nhà đào tạo du học, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính quốc tế), cung cấp các dịch vụ chuỗi toàn diện cho các điểm quan trọng trong cuộc đời khách hàng.

“Quản lý bảo vệ tài sản”

Nền tảng quản lý tài sản và bảo vệ tài sản cung cấp tư vấn siêu cá nhân hóa thông qua việc sử dụng đúng dữ liệu khách hàng, giúp nhà đầu tư đưa ra quyết định thông minh về cách tăng và bảo vệ tài sản của họ trong vài thập kỷ tới. Một ngân hàng nước ngoài đã định vị ứng dụng ngân hàng di động của mình như một nền tảng quản lý bảo vệ tài sản, cung cấp các dịch vụ từ giáo dục tài chính, kế hoạch tài chính, quản lý sổ sách gia đình, quản lý tài sản và kế thừa, đến việc bố trí và quản lý bảo hiểm gia đình.

Việc xây dựng các nền tảng số hóa này có ba điểm quan trọng:

• Trải nghiệm khách hàng xuất sắc: Ngân hàng nên đảm bảo rằng khách hàng có thể thực hiện hầu hết tất cả các giao dịch ngân hàng thông qua ứng dụng di động, kể cả các giao dịch phức tạp mà trước đây yêu cầu đến chi nhánh. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng, đối với hầu hết các giao dịch phức tạp, đa số khách hàng muốn nhận được sự hỗ trợ từ con người thông qua nhiều kênh (bao gồm video cuộc gọi và trò chuyện trực tuyến). Điều đáng chú ý là việc xây dựng nền tảng số hóa này không chỉ đơn thuần là số hóa lại hành trình hiện tại, mà là thiết kế lại hoàn toàn một hành trình mới với các bước tối giản từ góc nhìn của khách hàng.
• Bao phủ các khía cạnh then chốt của chuỗi giá trị: Ngân hàng cần tương tác thường xuyên và sâu rộng hơn với khách hàng, đồng thời cung cấp không gian cho khách hàng giao dịch với các nhà cung cấp dịch vụ liên quan. Ví dụ, ngân hàng có thể tạo ra một nền tảng giải pháp nhà ở của riêng mình, trở thành một trung tâm dịch vụ một cửa bao gồm tất cả các khía cạnh của chuỗi giá trị, từ tìm kiếm nhà, xem nhà trực tuyến và ngoại tuyến, lựa chọn và giao tiếp với môi giới bất động sản, vay thế chấp, tuyển dụng các nhà thầu và công ty vận chuyển, và hỗ trợ thuê nhà.
• Tạo ra giá trị độc đáo thông qua nền tảng: Ngoài việc cung cấp các sản phẩm cạnh tranh (ví dụ: lãi suất cho vay thế chấp), ngân hàng còn có thể giúp khách hàng tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ chất lượng hơn, tăng cường minh bạch trong suốt quá trình mua nhà. Đồng thời, ngân hàng có thể khai thác sâu hơn nữa các hiểu biết từ dữ liệu để chuyển đổi thành các dịch vụ cá nhân hóa hơn.

Nếu bất kỳ mô hình nào trong số ba mô hình trên được triển khai thành công, sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể cho ngân hàng bán lẻ, và tỷ lệ chi phí doanh thu có thể giảm xuống 40% đến 50%.

Để hỗ trợ việc triển khai giá trị đề xuất, ngân hàng cần thực hiện hành động từ bốn khía cạnh: dữ liệu, công nghệ, vận hành và nhân lực.

1. Khai thác dữ liệu người dùng: Sử dụng đầy đủ dữ liệu giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng, cung cấp sản phẩm phù hợp cho khách hàng phù hợp vào thời điểm phù hợp

Trong lĩnh vực tương tác và sở hữu dữ liệu, ngân hàng không kém cạnh so với các công ty công nghệ. Tuy nhiên, cho đến nay, ngân hàng đã chậm trễ trong việc tận dụng lợi thế của dữ liệu để vượt qua các đối thủ mới. Để đạt được khả năng dữ liệu tương đương với các công ty công nghệ, ngân hàng cần cơ sở hạ tầng dữ liệu đầy đủ hơn để hỗ trợ việc thu thập, lưu trữ và phân tích dữ liệu nâng cao, cùng với động cơ tiếp thị số hóa để hiểu nhu cầu khách hàng một cách quy mô và cung cấp dịch vụ cá nhân hóa cao.

2. Cải thiện kiến trúc công nghệ: Đưa ra quyết định hợp lý về tỷ lệ tự xây dựng và thuê ngoài, linh hoạt đáp ứng nhu cầu nội bộ và bên ngoài, thực hiện nhanh chóng và hiệu quả chiến lược và ví dụ số hóa

Ngành ngân hàng bán lẻ cần cơ sở hạ tầng công nghệ linh hoạt, có thể mở rộng và có khả năng phục hồi. Khi thiết kế kiến trúc mới, ngân hàng cần quyết định trước tiên những thành phần nào nên phát triển nội bộ (tăng cường sự khác biệt cạnh tranh) và những thành phần cơ sở hạ tầng nào có thể và nên được thuê ngoài, nhằm giảm chi phí và giảm thiểu rủi ro gián đoạn dịch vụ trong quá trình cập nhật. Đồng thời, ngân hàng cũng cần xác định rõ những ứng dụng nào có thể sử dụng dịch vụ phần mềm có sẵn từ bên thứ ba thông qua API tích hợp vào hệ thống nội bộ. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi công nghệ theo mục tiêu kinh doanh đã định sẵn có thể rút ngắn thời gian ra mắt sản phẩm công nghệ xuống 70%, tức là chỉ còn 2-4 tuần. Đồng thời, trung bình tiết kiệm 20% chi phí IT và tăng năng suất tổng thể của đội ngũ phát triển lên 100%.

3. Thay đổi mô hình vận hành: Đẩy mạnh chuyển đổi văn hóa linh hoạt, loại bỏ rào cản giao tiếp và hợp tác giữa các chức năng và phòng ban, biến thông tin thị trường thành chiến lược kinh doanh mới và triển khai hiệu quả

Thế giới số hóa thay đổi nhanh chóng, chỉ cần mã nguồn mới được viết ra, các ứng dụng sáng tạo có thể nhanh chóng được tải xuống bởi hàng triệu người dùng. Ngân hàng thành công sẽ coi tốc độ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Ngân hàng nên đẩy mạnh chuyển đổi văn hóa linh hoạt, loại bỏ các rào cản hợp tác liên chức năng, và thiết lập các nhóm bán tự trị có khả năng cung cấp giải pháp nhanh chóng theo chiến lược của doanh nghiệp. Việc duy trì sự nhất quán giữa các nhóm về chức năng, giao tiếp và cách làm việc sẽ cho phép tổ chức nhanh chóng tái phân bổ nguồn lực và thành lập các nhóm mới khi có cơ hội và ưu tiên mới xuất hiện.

4. Tối ưu hóa cơ cấu nhân lực: Song song với việc số hóa các chi nhánh, đẩy mạnh việc đa năng hóa các nhân viên quầy giao dịch, đồng thời thúc đẩy việc tích hợp đội ngũ “Phát triển-An toàn-Vận hành” và cách làm việc

Nhu cầu về kỹ năng mới trong 3-5 năm tới sẽ gấp 2-4 lần so với nguồn cung. Cơ cấu kỹ năng của nhân viên ngân hàng cần có sự chuyển đổi lớn, từ tập trung vào xử lý công việc sang giải quyết vấn đề. Ví dụ, vai trò chính của nhân viên quầy giao dịch truyền thống sẽ chuyển đổi thành nhân viên đa năng. Tương tự, tỷ lệ giữa nhân viên phát triển và nhân viên vận hành kỹ thuật, chuyên gia cơ sở hạ tầng cũng sẽ chuyển từ 1:2 thành 1.5:1. Đối với ngân hàng, chi phí hiệu quả của việc tái cấu trúc kỹ năng nội bộ cao hơn 20%-30% so với việc tuyển dụng nhân viên mới. Ngân hàng cũng cần áp dụng các mô hình tuyển dụng và giữ chân nhân viên mới. Ví dụ, các ngân hàng hàng đầu khi tuyển dụng nhân viên phát triển không chỉ tập trung vào lương và khuyến khích, mà còn thông qua việc tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên phát triển, ví dụ như đơn giản hóa quy trình phê duyệt và kiểm tra thủ công khi triển khai mã nguồn vào môi trường sản xuất, để thu hút nhân tài chất lượng cao.

Trong bối cảnh biên lãi suất thu hẹp ở Trung Quốc, khả năng sinh lời của ngành ngân hàng bán lẻ ngày càng chịu áp lực, việc tái cấu trúc lợi nhuận và đổi mới giá trị trở nên cấp bách.

Nhìn lại 5 năm qua, biên lãi suất trung bình của ngành ngân hàng bán lẻ Trung Quốc đã giảm từ 3,39% năm 2018 xuống còn 2,97% năm 2023; ngoài ra, các cơ quan quản lý đã siết chặt quản lý đối với các hoạt động bán lẻ có lợi nhuận cao (ví dụ: tín dụng bán lẻ, đầu tư tài chính và bảo hiểm), tạo ra thách thức nghiêm trọng đối với khả năng sinh lời tổng thể của ngành ngân hàng bán lẻ. Trong bối cảnh này, lãnh đạo ngân hàng trong nước cần chấp nhận xu hướng số hóa, phát huy sức mạnh của mình để tạo ra các mô hình tạo giá trị mới, tái cấu trúc động cơ tăng trưởng lợi nhuận.

Chúng tôi tin rằng chỉ bằng cách tích cực thúc đẩy sự thay đổi của bản thân, nắm bắt cơ hội số hóa, ngân hàng truyền thống mới có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh khác biệt trong lĩnh vực bán lẻ, từ đó vượt qua khó khăn trong môi trường kinh doanh không chắc chắn hiện nay.

Từ khóa:

• Ngân hàng số hóa
• Mô hình “Số hóa Đầu tiên”
• Nền tảng quản lý tài sản
• Chuyển đổi kỹ thuật số
• Lợi nhuận ngân hàng