Trải nghiệm tăng trưởng thị trường tiêu dùng Trung Quốc vẫn đang tiếp diễn

Trải nghiệm tăng trưởng thị trường tiêu dùng Trung Quốc vẫn đang tiếp diễn

Một báo cáo điều tra về người tiêu dùng Trung Quốc năm 2020 của McKinsey đã chỉ ra một số xu hướng mới. Ví dụ, người tiêu dùng Trung Quốc ngày càng có sự đa dạng và tinh tế trong sở thích, và những lựa chọn về sản phẩm tiêu dùng của họ thay đổi mỗi ngày. Trong bối cảnh thị trường như vậy, các doanh nghiệp cần xây dựng khả năng quản lý sản phẩm linh hoạt và sáng tạo hơn để nắm bắt nhanh chóng nhu cầu quan trọng và đạt được lợi nhuận tốt nhất.

Nhập hoặc cắt lỗ?

Để đối phó với môi trường thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp cần cải tiến nhanh chóng và tạo ra sản phẩm mới. Một số doanh nghiệp đã có sản phẩm tương đối chín muỗng và quy trình vận hành, nhưng họ gặp phải một số thách thức sau:

• Các chức năng sản phẩm liên tục xuất hiện, nhưng lợi nhuận không theo kịp: Không thể nắm bắt sâu sắc thị trường tiêu dùng phân khúc, chỉ dựa vào đầu vào thụ động từ phía bán hàng; thiếu khả năng phân tích và sàng lọc thông tin từ phía người tiêu dùng, thường do việc tiếp cận toàn diện mà bỏ lỡ cơ hội chính, dẫn đến sự gián đoạn của lợi nhuận;
• Tốc độ ra mắt sản phẩm chậm, khó khăn không thể thay đổi: Đối mặt với sự thay đổi thường xuyên trong sở thích của người tiêu dùng, doanh nghiệp đã tăng thêm nhân sự nghiên cứu và phát triển để tăng tốc độ ra mắt sản phẩm. Tuy nhiên, do thiếu mô hình làm việc linh hoạt và thiết kế mô-đun, nguồn vốn con người trở thành gánh nặng, quản lý trở nên khó khăn hơn, vấn đề chất lượng sản phẩm xuất hiện liên tục;
• Sự phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, ROI giảm: Thiếu hiểu biết về nhóm tiêu dùng mới, thiếu cơ sở đánh giá hợp lý khi đầu tư; thiếu kiểm soát phân bổ nguồn lực cho tổ hợp sản phẩm, dẫn đến mất cân đối nguồn lực; không thể đảm bảo phân bổ nguồn lực tối ưu cho từng dòng sản phẩm, lợi tức đầu tư (ROI) bị cản trở.

Những thách thức trên khiến doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn. Trong việc tiếp tục tăng cường đầu tư để duy trì tăng trưởng kinh doanh và tinh giản danh mục sản phẩm để cắt lỗ kịp thời, phần lớn doanh nghiệp sẽ chọn phương án đầu tiên. Tuy nhiên, nếu không giải quyết được ba thách thức chính này từ gốc rễ, dù có đầu tư nhiều hơn cũng không thể phát huy hiệu quả mong muốn, và doanh nghiệp sẽ bị cuốn vào vòng xoáy “tử thần”.

Chuẩn – Nhanh – Bền vững, Ba cách tiếp cận linh hoạt

Đối với việc xác minh nhu cầu, hiệu quả nghiên cứu và phân bổ nguồn lực, ngành công nghiệp đã có các hệ thống quản lý như Quản lý Phát triển Sản phẩm Tích hợp (Integrated Product Development, viết tắt là IPD), đã khá chín muỗng để cung cấp giải pháp. Tất nhiên, dựa trên bối cảnh thị trường hiện tại, doanh nghiệp cần phát triển mô hình quản lý mới dựa trên mức độ trưởng thành của sản phẩm. Mô hình này lấy IPD làm nền tảng, xem xét kỹ các đặc điểm mới của thị trường tiêu dùng, và giúp doanh nghiệp đối phó hiệu quả với ba thách thức chính dưới sự hỗ trợ của mô hình linh hoạt:

• “Chuẩn”: Kết hợp sức mạnh thị trường (như cùng sáng tạo với khách hàng) để nhanh chóng xác minh và nâng cao độ chính xác của nhu cầu;
• “Nhanh”: Bước nhỏ nhưng nhanh chóng, cải tiến linh hoạt, tích lũy năng lực sản phẩm theo sự phát triển của doanh nghiệp, xây dựng thiết kế mô-đun, dần dần tăng hiệu quả nghiên cứu;
• “Bền vững”: Quản lý phân bổ nguồn lực theo giai đoạn xung quanh mức độ thương mại trưởng thành của sản phẩm, xác định ngưỡng khác nhau ở các giai đoạn trưởng thành khác nhau, để cân bằng nhu cầu nguồn lực của tổ hợp sản phẩm, ổn định ROI và tăng tính hợp lý của phân bổ nguồn lực.

Thời kỳ ấp nở sản phẩm

Kết hợp cùng khách hàng thiên thần để xác minh cơ hội, cải tiến linh hoạt để hình thành chuỗi sản phẩm; giai đoạn này chú trọng kiểm soát mức độ đầu tư, phát triển sản phẩm tối thiểu có thể sử dụng, chạy thông suốt chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp B2B có thể chọn hợp tác với khách hàng hàng đầu trong phân khúc thị trường, trong khi doanh nghiệp B2C thì tập trung vào một nhóm tiêu dùng cụ thể và một khung cảnh cụ thể, để đảm bảo đại diện của nhu cầu.

Thời kỳ trưởng thành sản phẩm

Xác minh đa nhóm khách hàng, xây dựng thiết kế mô-đun; giai đoạn này chú trọng vào nhóm khách hàng thiên thần liên kết, tập trung vào nhu cầu chung, mở rộng đầu tư từ giai đoạn ấp nở, hình thành mô-đun chung. Doanh nghiệp B2B có thể chọn nhóm khách hàng giữa trong phân khúc thị trường, trong khi doanh nghiệp B2C thì mở rộng theo một chiều cụ thể, ví dụ, mở rộng từ thị trường thành thị đến thị trường nông thôn, đảm bảo khả năng tái sử dụng và tính chung của sản phẩm.

Thời kỳ quy mô sản phẩm

Năng lực sản phẩm đã hình thành mô-đun cơ bản, tiếp tục cải thiện hiệu suất nội bộ, tạo ra lợi nhuận quy mô; giai đoạn này đã có đặc điểm của một doanh nghiệp trưởng thành, đã hình thành đội ngũ ổn định và năng lực mô-đun, phân bổ nguồn lực hướng tới thị trường, liên tục thu được lợi nhuận ổn định. Khi đó, doanh nghiệp B2B có thể sắp xếp lại chức năng sản phẩm theo phân khúc thị trường, đưa ra sản phẩm tùy chỉnh cho các doanh nghiệp lớn và trung bình, sản phẩm chuẩn hóa hướng tới các doanh nghiệp nhỏ B; doanh nghiệp B2C có thể tối ưu hóa sản phẩm dựa trên hiểu biết về dữ liệu người tiêu dùng, tiếp tục đầu tư vào hoạt động marketing, củng cố hình ảnh thương hiệu.

Thời kỳ suy thoái sản phẩm

Thả lỏng nguồn lực kịp thời, tìm kiếm sản phẩm thay thế, duy trì đóng góp của phân khúc thị trường đối với doanh nghiệp; giai đoạn này chú trọng vào tính lưu loát và lập kế hoạch trước của việc thay thế sản phẩm mới và cũ, tránh sự lên xuống đột ngột của doanh nghiệp. Doanh nghiệp B2B có thể tận dụng ý tưởng quản lý khách hàng lớn, mở rộng sâu hoặc rộng hơn dịch vụ khách hàng, thực hiện chuyển giao năng lực. Doanh nghiệp B2C thì cần tận dụng khả năng hiểu biết về người tiêu dùng, khám phá cơ hội sản phẩm mới, thực hiện chiến lược chủ động loại bỏ sản phẩm cũ, để thay thế bằng sản phẩm mới.

Ba bước, vượt qua khó khăn tăng trưởng

Trước thị trường tiêu dùng đầy cạnh tranh, một doanh nghiệp hàng đầu đã gặp khó khăn trong tăng trưởng. Để duy trì hoạt động hiện tại đồng thời khai thác điểm tăng trưởng mới, tận dụng tài sản hiện có để ấp nở doanh nghiệp mới, công ty đã tuân thủ chiến lược “ba bước” để vượt qua rào cản nguồn lực, thực hiện sự phát triển của doanh nghiệp mới:

• Đầu tư hợp lý, phát triển sản phẩm tối thiểu có thể sử dụng, xác minh cơ hội thị trường: Giai đoạn ấp nở, công ty đã thành lập một đội ngũ kinh doanh linh hoạt chuyên biệt, sau khi phân loại ba nhóm đối tượng tiềm năng và cảnh quan tiêu dùng, đã tập trung vào cảnh quan giải trí giải trí của nhóm người từ 25 đến 35 tuổi ở các thành phố lớn sau giờ làm việc. Sau đó, nhóm này định kỳ công bố sản phẩm tiêu dùng mới cho nhóm khách hàng thiên thần này để xác minh khái niệm. Nhờ đó, công ty có thể tập trung hơn vào việc phân bổ nguồn lực thị trường, tránh việc thử nghiệm sai do đầu tư rộng rãi.
• Chọn cơ hội tốt, mở rộng đầu tư: Sau khi được nhóm khách hàng thiên thần xác minh thêm, công ty có thể dừng các dự án ấp nở không hiệu quả, đồng thời tăng cường đầu tư vào các sản phẩm khả thi; Giai đoạn trưởng thành, đội ngũ linh hoạt sẽ tập trung vào nhu cầu sâu sắc của nhóm khách hàng, từ từ tăng thêm màu sắc và hương vị, đồng thời xác định ngưỡng ROI, đưa ra quyết định đầu tư sản phẩm một cách hợp lý, tránh đầu tư quá mức hoặc sự xuất hiện của tổ hợp sản phẩm dư thừa; đồng thời, tập hợp nhu cầu, tạo ra thiết kế mô-đun công thức.
• Tăng trưởng ổn định, thu được lợi ích kinh doanh: Khi này, năng lực của đội ngũ đã ổn định, mô hình phát triển và thiết kế mô-đun sản phẩm cũng tương đối chín muỗng. Giai đoạn quy mô, điểm đầu tư chuyển từ nghiên cứu sang thị trường; dựa trên thiết kế mô-đun, mô hình linh hoạt, hiệu suất nghiên cứu cao, và phân bổ thị trường chính xác, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận kinh doanh đáng kể. Nếu có nhiều cơ hội song song, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch phân bổ nguồn lực theo các đặc điểm trưởng thành khác nhau, đảm bảo sự ổn định của ROI.

Để hỗ trợ đầy đủ cho mô hình vận hành, công ty này còn định nghĩa nhiều biện pháp hỗ trợ:

• Ở góc độ tổ chức, thiết lập đội nhóm độc lập và đường báo cáo, tránh xung đột nguồn lực, hoặc hạn chế quản lý của doanh nghiệp trưởng thành: Thành lập ủy ban đổi mới độc lập, phê duyệt bản đồ đổi mới tại cuộc họp hàng tháng, đánh giá kế hoạch doanh nghiệp mới, đảm bảo sự phù hợp giữa quyết định kỳ vọng doanh nghiệp và phân bổ nguồn lực; tuyển chọn một đội nhóm liên hợp độc lập báo cáo trực tiếp với ủy ban đổi mới, không bị ràng buộc bởi quy tắc của doanh nghiệp trưởng thành, hình thành vòng kinh doanh kinh doanh độc lập bao gồm chức năng bán hàng, nghiên cứu và phát triển, thị trường và chuỗi cung ứng.
• Ở góc độ ngân sách và đánh giá, phân bổ ngân sách độc lập, điều chỉnh chỉ số đánh giá theo mục tiêu doanh nghiệp khác nhau ở các giai đoạn khác nhau, tránh cách đánh giá đơn thuần dựa trên lợi nhuận: Giai đoạn ấp nở, phân bổ ngân sách độc lập, xác minh khả năng của cơ hội, tăng cường chỉ số mốc, đánh giá doanh thu bán hàng và lợi nhuận gộp; giai đoạn trưởng thành, đánh giá tăng trưởng doanh thu bán hàng và ROI nghiên cứu; giai đoạn trưởng thành, tăng thêm các chỉ số vận hành trong quá trình thực hiện doanh nghiệp, như khả năng tái sử dụng mô-đun.
• Ở góc độ đổi mới và khuyến khích, khuyến khích đầy đủ hành vi đổi mới của đội nhóm, thiết lập khuyến khích đặc biệt để cung cấp phần thưởng bổ sung: ví dụ, đánh giá định kỳ “Ngôi sao đổi mới” doanh nghiệp, đặt tên phòng họp theo tên nhân viên, cơ hội ăn trưa với Chủ tịch, thiết lập quỹ khuyến khích đổi mới và huy hiệu, trao giải tại hội nghị nhân viên.

Mô hình đổi mới độc lập với doanh nghiệp trưởng thành này có thể liên tục truyền cảm hứng cho tổ chức.

Nhận thức quan trọng:

Môi trường tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh hoạt động của mình, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sự thay đổi này không phải là loại bỏ hệ thống hiện tại, mà là xây dựng một đội nhóm độc lập nhằm khai thác cơ hội mới dựa trên doanh nghiệp trưởng thành, khám phá sự kết hợp của cả hai. Cơ chế này cần tận dụng đầy đủ sức mạnh thị trường, xây dựng văn hóa đổi mới dựa trên ý tưởng linh hoạt, tạo thành bài quyền “chuẩn”, “nhanh”, “bền vững”. Trong tương lai, chúng tôi sẽ giới thiệu loạt bài viết về quản lý sản phẩm và thực hành nghiên cứu trong môi trường tiêu dùng mới, xin vui lòng theo dõi.

Từ khóa:

• Tăng trưởng thị trường tiêu dùng
• Quản lý sản phẩm
• Nhu cầu người tiêu dùng
• Đổi mới doanh nghiệp
• Phân bổ nguồn lực