Trong quản lý đội nhóm, người quản lý không nên chỉ tìm kiếm khuyết điểm của nhân viên bằng cách sử dụng kính lúp. Thay vào đó, họ nên xem nhân viên như một tấm gương để tự soi xét và hoàn thiện bản thân mình. Người quản lý nên nhớ rằng: không có nhân viên nào kém cỏi, mà chỉ có người quản lý không tốt.

Nhiều người quản lý thường than phiền khi gặp vấn đề, cho rằng nhân viên không hiệu quả và đội nhóm không tiến bộ. Nhưng điều này đúng hay sai?

Nhân viên, thực tế, chính là một tấm gương phản ánh hình ảnh của người quản lý. Nhiều lúc, hình ảnh nhân viên trong mắt người quản lý thực ra là hình ảnh của chính họ.

Nhân viên là tấm gương cho người quản lý

Là người quản lý, chúng ta nhìn thấy hình ảnh của nhân viên, trạng thái của đội nhóm đều phản ánh chính hình ảnh của mình. Khi người quản lý nghĩ rằng nhân viên thiếu mục tiêu, kém khả năng thực hiện, nguyên nhân có thể nằm ở việc người quản lý không rõ ràng về mục tiêu và không đủ chú trọng đến khả năng thực thi. Khi người quản lý cảm thấy đội nhóm tinh thần sa sút, nhiều vấn đề hỗn loạn, có thể là do người quản lý đã không quản lý tốt. Người quản lý cũng thường gắn nhãn cho nhân viên như “lười biếng”, “siêng năng”, “tốt”, “kém” nhưng những nhãn này thường phản ánh quan điểm của người quản lý chứ không phải thực tế. Tại sao nhiều người quản lý lại nghĩ rằng nhân viên của họ không tốt, nhưng sau khi rời khỏi vị trí, họ lại đạt được thành công lớn?

Đó là bởi vì người quản lý thường có xu hướng nhìn nhận người khác bằng con mắt phê phán, luôn tìm lỗi của người khác mà ít khi tự soi xét bản thân. Người quản lý thường nghĩ rằng nhân viên không tốt ở đây, không tốt ở đó, nhưng thực tế, có thể là do trình độ quản lý của người quản lý cũng không cao và không chịu đầu tư thời gian để đào tạo họ, hoặc không nhìn nhận họ với cái nhìn phát triển.

1. Sự dũng cảm quyết định sự kiên trì của đội nhóm

Khi cần đưa ra quyết định, nếu người lãnh đạo thiếu dũng cảm, do dự hoặc sợ hãi, mọi người sẽ dễ dàng nhận ra. Kết quả là, họ sẽ mất niềm tin vào người lãnh đạo và coi thường họ. Những nhân viên như vậy sẽ không cố gắng hết sức và cũng không coi việc nhượng bộ là điều xấu hổ.

Nhưng nếu người lãnh đạo nói: “Tại sao không kiên trì thêm một chút?”, nhân viên có thể trả lời: “Nếu kiên trì nữa thì sẽ trở thành kẻ ngốc, không cần tiếp tục chịu khổ.” Điều này đồng nghĩa với việc họ sẽ coi việc nhượng bộ là điều hiển nhiên.

Nhưng nếu người lãnh đạo không truyền đạt đúng điều này cho nhân viên, nhân viên sẽ coi việc nhượng bộ là một phần của cuộc sống và cách đối xử với người khác. Đúng, trong cuộc sống, đôi khi chúng ta phải nhượng bộ, nhưng không nên làm điều đó thường xuyên.

Những người lãnh đạo thường không truyền đạt đúng điều này cho nhân viên.

2. Sự nỗ lực của bạn quyết định sự tích cực của đội nhóm

Nếu người lãnh đạo chỉ nghĩ cho mình, không ai muốn theo dõi họ. Là giám đốc, họ nên trở thành đại diện của công ty, thậm chí là biểu tượng của công ty, để truyền đạt thông điệp đến nhân viên.

Giám đốc phải là người đại diện cho công ty. Không chỉ giám đốc, bất kỳ ai làm lãnh đạo, dù là lãnh đạo nhỏ, cũng phải làm điều này.

Ngoài ra, lãnh đạo còn phải sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của tập thể. Đây cũng là phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo.

Lãnh đạo phải nỗ lực để khích lệ nhân viên, kích thích tinh thần làm việc của họ. Việc tìm cách giữ cho nhân viên luôn có động lực trong công việc là trách nhiệm quan trọng của người lãnh đạo.

3. Phong cách minh bạch là nguồn gốc của uy quyền và dũng khí

Kyocera vận hành kinh doanh dựa trên mối quan hệ tin tưởng, tất cả các hoạt động, bao gồm kế toán, đều công khai, tạo nên một hệ thống không thể nghi ngờ.

Ví dụ, theo hệ thống tính toán đơn vị thời gian, kết quả kinh doanh của tất cả các phòng ban đều được công bố cho toàn thể nhân viên. Mọi người đều có thể dễ dàng biết được lợi nhuận của tổ chức Arimaba của họ là bao nhiêu và chi tiết cụ thể như thế nào. Mặt khác, mỗi người đều mở lòng trong công việc, hướng tới sự minh bạch.

Nhân viên, với tư cách là người lao động được tuyển dụng bởi công ty, thường có suy nghĩ rằng “giám đốc có thể đang bóc lột chúng tôi để kiếm tiền” hoặc “giám đốc có thể độc chiếm lợi ích mà chúng tôi cùng tạo ra”. Tôi muốn xóa bỏ định kiến này.

Kyocera không đặt ra ngân sách “tiếp khách” như vậy. Khi thực sự cần sử dụng ngân sách tiếp khách, phải nộp đơn xin phép.

Dù là giám đốc, cũng phải nộp đơn xin phép, ghi rõ mục đích sử dụng. Đối với ngân sách tiếp khách đã sử dụng, công ty sẽ công bố cho toàn thể nhân viên, chi tiết đến từng ngày. Vì vậy, nội bộ công ty rất minh bạch.

Giám đốc thường có khuynh hướng muốn có một mức độ nhất định tự do trong việc sử dụng ngân sách tiếp khách, cho rằng điều này giúp cho hoạt động kinh doanh của họ. Nhưng một khi ý tưởng này bắt đầu mọc lên, giám đốc sẽ mất uy quyền và dũng khí của mình.

4. Phản chiếu chính mình qua nhân viên

Như đã đề cập ở trên, nhân viên là một tấm gương phản ánh hình ảnh của người quản lý. Vậy, chúng ta nên làm gì để sử dụng tốt tấm gương này?

Đầu tiên, hãy tự phản chiếu và xem xét lại mỗi ngày. Mỗi buổi sáng, đứng trước gương trong nhà vệ sinh, hãy nhìn vào chính mình, để những sự việc của ngày hôm qua lướt qua trong tâm trí bạn.

Nếu bạn nhớ lại những lúc bạn tỏ ra kiêu ngạo, bạn sẽ cảm thấy xấu hổ. Hãy lớn tiếng xin lỗi: “Xin lỗi, Thượng đế!” Hoặc đôi khi bạn cũng có thể nói: “Xin lỗi, Mẹ!” Đôi khi, bạn cũng có thể nói: “Cảm ơn, Thượng đế!” Bởi vì Thượng đế đã cho bạn cơ hội nhận ra sai lầm của mình, nên bạn cần biết ơn.

Đây là thói quen đã duy trì gần 40 năm của tôi. Vì vậy, không ai trong gia đình dám vào nhà vệ sinh của tôi khi tôi đang ở bên trong. Đây có thể coi là phương pháp phản chiếu hàng ngày mà tôi tự sáng tạo ra.

5. Phát hiện và đào tạo nhân tài

Những người quản lý thực sự không phải là những người được giáo dục và đào tạo, mà là những người được phát hiện. Khi bạn phát hiện ra “cây non tốt”, hãy để họ thử đảm nhận vị trí quản lý, dù họ chưa hoàn toàn trưởng thành.

Công ty nên sẵn lòng thay đổi quản lý, và những người bị thay thế cũng nên được tạo cơ hội phục hồi vị trí cũ. Qua quy tắc cạnh tranh công bằng này, những tài năng và tiềm năng bị lãng quên trước đây chắc chắn sẽ xuất hiện.

Tôi đã nhấn mạnh nhiều lần, để tạo ra một công ty lợi nhuận cao và chống rủi ro mạnh mẽ, điều quan trọng là “nuôi dưỡng những người quản lý xuất sắc”.

6. Ví dụ từ thực tế

Một bộ phận không có thay đổi về thiết bị hay nhân viên, chỉ thay đổi người quản lý, kết quả kinh doanh của bộ phận đó đã thay đổi một cách đáng kể. Nói cách khác, “thay đổi người quản lý, kết quả kinh doanh thay đổi”.

Những người quản lý thực sự không phải là những người được giáo dục và đào tạo, mà là những người được phát hiện. Công ty cần đào tạo và phát hiện ra những người quản lý thực sự xuất sắc.