Kinh doanh không chỉ là mở rộng, mà là làm đúng

Kinh doanh không chỉ là mở rộng, mà là làm đúng

Quản lý một doanh nghiệp không chỉ là mở rộng quy mô, mà là làm đúng những điều cần thiết để phát triển. Khi một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, mở rộng quy mô sẽ trở thành kết quả tự nhiên. Ngược lại, việc chỉ tập trung vào việc mở rộng mà không chú trọng đến chất lượng quản lý sẽ dẫn đến sự sụp đổ của doanh nghiệp.

Nhà sáng lập và chuyên gia về hệ thống Amiba, ông Cao Ngoc Khang, đã chia sẻ rằng sự lãng phí lớn nhất trong một tổ chức là tình trạng nội bộ xung đột. Người lãnh đạo thường cảm thấy nhân viên không làm việc hiệu quả, luôn đòi hỏi điều kiện trước khi bắt tay vào công việc. Kết quả là mục tiêu không đạt được và không tìm ra người chịu trách nhiệm. Ngược lại, nhân viên cho rằng người lãnh đạo chỉ muốn họ làm nhiều hơn mà không tăng lương, đồng thời liên tục tuyên truyền và hứa hẹn những viễn cảnh xa vời.

Trong tình huống này, người lãnh đạo chính cần phải tạo ra sự đồng lòng trong tổ chức để tránh lãng phí nguồn lực và năng lượng. Có thể tìm kiếm câu trả lời từ triết lý kinh doanh của ông Doan Sen (Doanh Nghiệp Sen) – một nhà lãnh đạo kinh doanh nổi tiếng.

Mục tiêu cuối cùng của một tổ chức tốt là tạo hạnh phúc cho nhân viên

Trước khi có khoa học quản lý, quan điểm phương Tây dựa trên nguyên tắc đối lập nhị nguyên, ví dụ như nguyên tắc đối lập giữa nguyên đơn và bị đơn, giữa quản lý và nhân viên. Phương Tây theo đuổi chủ nghĩa cá nhân, mỗi người đều cố gắng đạt được lợi ích tối đa cho bản thân, kết quả là chỉ có thông qua việc đấu tranh và cạnh tranh mới có thể đạt được sự cân bằng.

Trái lại, triết lý kinh doanh của ông Doan Sen mang đậm nét tư duy Đông Á, với cốt lõi là sự hài hòa. Ông Doan Sen đã dùng một phương pháp khoa học để giải thích lại các giá trị Đông Á, sau đó sử dụng các giá trị này để điều khiển phương pháp luận khoa học.

Ví dụ, trong tri thức của các doanh nhân, sự thăng trầm của doanh nghiệp là bình thường, nhưng ông Doan Sen cho rằng doanh nghiệp nên tăng trưởng liên tục. Ông đã sáng lập hai doanh nghiệp hàng đầu thế giới là Kyocera và KDDI, trải qua hơn 60 năm kinh doanh đầy thăng trầm, vượt qua 7, 8 cuộc khủng hoảng kinh tế, chưa bao giờ thua lỗ trong một năm! Thậm chí trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp vẫn tiếp tục tăng trưởng.

Tạo ra giá trị cộng thêm trong đơn vị thời gian

Giá trị cộng thêm trong đơn vị thời gian là chỉ số cốt lõi của hệ thống Amiba. Cách tính toán này khác biệt so với các quy tắc tài chính và quản lý tài chính phương Tây, nó không coi tiền lương lao động là chi phí.

Giá trị cộng thêm cũng chính là chỉ số đóng góp mà ông Drucker đã đề cập, ông cho rằng tình hình kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào năng suất, nhưng năng suất khó đo lường, vì vậy ông đã phát hiện ra chỉ số giá trị cộng thêm. Giá trị cộng thêm là tổng thu nhập trừ đi chi phí.

Chỉ số này không chỉ là một chỉ số khoa học mà còn có ý nghĩa triết học. Làm thế nào để đánh giá sức mạnh xã hội hoặc sức mạnh của một doanh nghiệp? Không thể chỉ nhìn vào doanh thu, mà phải nhìn vào giá trị cộng thêm.

Ví dụ, một doanh nghiệp có doanh thu 100 tỷ đồng và một doanh nghiệp có doanh thu 3 tỷ đồng, ai mạnh hơn? Nếu nhìn vào doanh thu, chắc chắn doanh nghiệp 100 tỷ đồng mạnh hơn.

Nhưng nếu nhìn vào giá trị cộng thêm, một doanh nghiệp thương mại thép có doanh thu 100 tỷ đồng nhưng giá trị cộng thêm chỉ 60 triệu; trong khi một doanh nghiệp sản xuất kính có doanh thu chỉ 3 tỷ đồng, nhưng nhiều khâu sản xuất nằm trong nội bộ, giá trị cộng thêm có thể lên tới 1, 2 tỷ đồng, gấp đôi so với doanh nghiệp thép.

Nâng cao giá trị cộng thêm, lợi nhuận và thuế sẽ tăng

Ông Doan Sen cho rằng tiền lương không phải là mục tiêu cắt giảm mà là mục tiêu nâng cao. Điều này có vẻ trái ngược với những gì mọi người thường nghĩ. Trong triết lý quản lý phương Tây, tiền lương là chi phí, càng thấp càng tốt vì tiền lương càng thấp thì lợi nhuận càng cao.

Trong các doanh nghiệp châu Âu và Mỹ, khi lợi nhuận sụt giảm thậm chí là thua lỗ, sa thải nhân viên đã trở thành một phương pháp cải thiện lợi nhuận.

Tại sao Boeing liên tục gặp vấn đề? Vì Boeing luôn tuân thủ văn hóa kỹ sư, nhưng một CEO đã cho rằng chi phí lao động của kỹ sư quá cao, thay thế bằng công nhân phổ thông. Mặc dù chi phí lao động giảm đáng kể, nhưng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng giảm theo.

Nguyên tắc nhị nguyên phương Tây khiến tiền lương lao động và lợi nhuận đối lập với nhau, đây thực ra là một logic tĩnh. Ông Doan Sen cho rằng tiền lương lao động và lợi nhuận không đối lập mà là một thể thống nhất.

Đầu tư vào nhân viên, tăng cường hiệu quả

Để tăng hiệu quả, người lãnh đạo cần phải thay đổi tư duy, không coi nhân viên như công cụ mà coi họ như người thân trong gia đình. Bạn sẽ không muốn con mình nhận lương thấp, hay thực hiện chính sách loại bỏ người kém nhất?

Không thể nào, ông Doan Sen cho rằng mỗi người đều có tài năng riêng, vấn đề là làm thế nào để kích thích tiềm năng của họ.

Ví dụ, trong triết lý kinh doanh của ông Doan Sen, “làm việc 996” hoàn toàn không phải là vấn đề. Mục đích của việc thuê nhân viên không phải là để họ làm thêm giờ, mà là để họ tạo ra giá trị.

Nguồn gốc của “996” nằm ở đâu? Trong Phật giáo có một từ gọi là vô minh, nghĩa là “không biết”, “không rõ”. Những doanh nghiệp “996” không chỉ là chủ doanh nghiệp, mà còn cả quản lý và nhân viên đều không biết được đóng góp thực sự của mỗi người.

Bởi vì dù là làm thêm giờ hay làm việc bình thường, không ai biết được ai đã đóng góp bao nhiêu, vì vậy chỉ có thể ai làm thêm giờ ai mới nỗ lực. Khi có chỉ số giá trị đơn vị thời gian, ai đã tạo ra bao nhiêu giá trị trở nên rõ ràng. Đối với những công việc không giúp tăng giá trị đơn vị thời gian, có thể hủy bỏ, và nhân viên cũng sẽ tự tin hơn khi tan làm.

Hiểu rõ kinh doanh qua bảng tính

Bảng tính đơn vị thời gian là công cụ cốt lõi của hệ thống Amiba. Là người quản lý, bạn phải hiểu rõ ba bảng tài chính (bảng cân đối kế toán, bảng cân đối tài sản và bảng lưu chuyển tiền tệ), nhưng hầu hết nhân viên không hiểu.

Để giải quyết vấn đề, trước tiên phải phát hiện ra vấn đề. Ông Doan Sen đã đề xuất sử dụng số liệu để quản lý doanh nghiệp cách đây vài thập kỷ, vì số liệu mới có thể phản ánh thực tế của doanh nghiệp, bảng tính là công cụ để hiển thị thực tế.

Lúc đầu, Kyocera thiếu nhân tài giỏi, đều là học sinh trung học. Ông Doan Sen đã mất công để phát minh ra bảng tính này với mục đích để tất cả mọi người đều có thể học.

Bảng tính được tóm gọn lại thành ba phần: thu nhập, chi phí và thời gian. Mọi thứ trong quản lý doanh nghiệp đều liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến ba yếu tố này.

Bảng tính được phân loại chi tiết thành nhiều loại: tại cấp công ty, có bảng tổng hợp hàng năm, bảng hàng tháng, bảng hàng ngày, bảng tổng hợp theo phòng ban, bảng theo danh mục; tại cấp phòng ban, có bảng tổng hợp hàng năm, hàng tháng, hàng ngày.

Dù bảng tính có nhiều loại, nhưng cơ bản đều giống nhau. Cần nhấn mạnh rằng trong bảng tính, tiền lương không phải là chi phí.

Những người quản lý giỏi chỉ cần nhìn vào bảng tính có thể thấy được vấn đề chính của doanh nghiệp, tức là thực tế của doanh nghiệp.

Trong một cuộc họp quản lý để tái xây dựng Japan Airlines, ông Doan Sen đã cầm bảng tính của tuyến đường quốc tế và hỏi người phụ trách tuyến đường quốc tế, “Tháng trước, phí điện tại phòng chờ khách VIP ở sân bay Heathrow London đã tăng gấp đôi, nguyên nhân là gì?” Người phụ trách hơi ngỡ ngàng, vì anh ta không biết, sau khi điều tra, phát hiện ra là do phí điện tăng.

Câu hỏi thực sự của ông Doan Sen là gì? Phí điện tăng không thể thay đổi, nhưng bạn đã thực hiện các biện pháp khác để đảm bảo lợi nhuận hàng tháng? Bạn đã đàm phán với sân bay chưa? Bạn đã giảm các chi phí khác chưa? Bạn đã tăng thu nhập khác để đảm bảo lợi nhuận chưa?

Từ bảng tính có thể phát hiện ra nhiều vấn đề.

Đánh giá hiệu quả thông qua hai chỉ số

Qua hai chỉ số, chúng ta có thể hiểu rõ hiệu quả kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Đó là tổng tiền lương hàng năm của tất cả nhân viên (bao gồm cả chủ sở hữu) và lợi nhuận trước thuế hàng năm của doanh nghiệp.

Chia lợi nhuận trước thuế hàng năm cho tổng tiền lương hàng năm, ta sẽ nhận được hệ số hiệu quả kinh doanh hàng năm.

Hệ số hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Trung Quốc chủ yếu dưới 0, 5, một số ít có thể đạt 1, và càng lớn doanh nghiệp càng khó nâng cao hệ số này, đặc biệt là các doanh nghiệp có hàng nghìn nhân viên, việc nâng cao hệ số càng khó khăn.

Một số ngành có hệ số hiệu quả kinh doanh rất thấp, do đó thời gian cần để nâng cao cũng lâu hơn. Ví dụ, các cửa hàng trực tiếp của ngành dịch vụ ăn uống không có rào cản công nghệ. Trong khi đó, nhiều ngành công nghệ cao có hệ số hiệu quả kinh doanh rất cao, vì họ đã giải quyết một số vấn đề quan trọng trong giai đoạn khởi nghiệp.

Theo nghĩa chung, doanh nghiệp có hệ số hiệu quả kinh doanh đạt 1 đã là một doanh nghiệp xuất sắc, nhưng trong hệ thống Amiba, điều này chưa đạt chuẩn. Để trở thành một doanh nghiệp xuất sắc, đầu tiên, tiền lương trung bình của mỗi nhân viên phải cao hơn ngành, thứ hai, trong hệ thống Amiba, mục tiêu hiệu quả kinh doanh chuẩn đạt là 2.

Nói cách khác, trong hệ thống kinh doanh Amiba, không chỉ phân tử (lợi nhuận trước thuế) phải lớn hơn, mà mẫu số (tổng tiền lương) cũng phải lớn, đây là một nhận thức phá vỡ quy tắc thông thường.

Sức mạnh lợi nhuận, nhờ vào đổi mới tổ chức

Việc áp dụng hệ thống kinh doanh Amiba có nghĩa là chúng ta phải từ bỏ định kiến, sẵn lòng tiếp nhận những điều mới mẻ. Nếu không thể phá bỏ những quy tắc cũ, chúng ta sẽ không thể trở thành người tự do về tâm trí, không thể tạo ra lợi nhuận cao.

Doanh nghiệp xây dựng Kongo, một công ty xây dựng Nhật Bản có lịch sử 1400 năm, trong ngành xây dựng lợi nhuận trung bình thường dưới 2%, nhưng công ty này đã đạt được lợi nhuận trên 10%. Ngành hàng không trung bình có lợi nhuận 1%, nhưng Japan Airlines đã đạt lợi nhuận lên đến 10-15%.

Để đạt được mức lợi nhuận cao như vậy, cần dựa vào đổi mới tổ chức đỉnh cao.

Sau khi Kyocera, các sáng kiến đổi mới không còn là của ông Doan Sen nữa, mà là của nhân viên và quản lý. Ví dụ, việc nghiên cứu và phát triển đá quý nhân tạo, các nhà nghiên cứu đã trải qua nhiều thất bại, ông Doan Sen đã muốn từ bỏ, nhưng họ kiên trì xin thêm thời gian. Cuối cùng, người phụ trách nghiên cứu đã nói với ông rằng đá quý nhân tạo đã được sản xuất hàng loạt.

Đây không phải là do ông Doan Sen phát minh ra, mà là ông đã dạy cho mọi người, biến nó thành khả năng của tổ chức. Khi khả năng tổ chức mạnh mẽ, nhân viên sẽ liên tục sáng tạo.

Đây chính là giá trị mà văn hóa doanh nghiệp mang lại.

Quản lý hiệu quả, không phải đối lập, mà là hợp tác

Hệ thống Amiba là một hệ thống tư duy hoàn toàn mới, nó có tư duy khoa học mạnh mẽ, nhưng khác biệt với tư duy khoa học phương Tây, từ góc độ, cách tiếp cận và cách thức đều khác nhau. Các doanh nghiệp Trung Quốc cần thời gian để hiểu rõ nó.

Japan Airlines đã đạt lợi nhuận trong vòng một năm sau khi áp dụng hệ thống Amiba. Sau khi tái cấu trúc, doanh thu giảm, nhưng lợi nhuận tăng nhanh. Làm thế nào họ đã làm được điều này?

Thực tế, trước khi tái cấu trúc, Japan Airlines và hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc đều có sự xung đột nội bộ lớn. Đây là kết quả của quan điểm đối lập nhị nguyên phương Tây, dựa vào đối lập và đối kháng để đạt được cân bằng, nhưng mọi người đều đầu tư nhiều nguồn lực, thời gian và tiền bạc, đây chính là sự lãng phí.

Từ góc độ này, các doanh nghiệp Trung Quốc đều là những mỏ vàng, ngay cả khi doanh thu không tăng, lợi nhuận có thể tăng đáng kể.

Quản lý doanh nghiệp không chỉ là mở rộng quy mô, mà là làm đúng những điều cần thiết, sau đó mới mạnh hơn, cuối cùng mới mở rộng quy mô.

Hệ thống Amiba là tư duy Đông Á điển hình, nhấn mạnh “tìm kiếm bên trong”, tìm kiếm bên trong tổ chức, tìm kiếm bên trong tâm trí. Hệ thống Amiba chia nhỏ tổ chức thành các đơn vị độc lập, kích thích sự tích cực và tinh thần vì lợi ích chung của mọi người. Kích thích tinh thần vì lợi ích chung, sáng tạo cũng được kích thích.

Tâm điểm của việc tìm kiếm bên trong là sự thay đổi tư duy.

Trước khi Einstein, ai có thể nhận ra sức mạnh khổng lồ ẩn chứa trong hạt nhân nguyên tử nhỏ bé? Trước khi ông Doan Sen, ai có thể tưởng tượng rằng ngành công nghiệp truyền thống có thể có lợi nhuận cao như vậy?

Đây chính là kết quả của sự thay đổi và nâng cao tư duy.

Bốn tiêu chuẩn của hệ thống Amiba

Thứ nhất, sự đồng thuận về triết lý là tiền đề.

Người lãnh đạo của một doanh nghiệp áp dụng hệ thống Amiba phải đồng ý với triết lý của ông Doan Sen, tức là triết lý kinh doanh gia đình, nhằm tạo ra hạnh phúc vật chất và tinh thần cho tất cả nhân viên.

Thứ hai, hiệu quả nhanh chóng là minh chứng.

Dù là doanh nghiệp nào, chỉ cần áp dụng đúng, sẽ nhanh chóng thay đổi như Japan Airlines.

Thứ ba, hiệu quả bền vững là tiêu chuẩn.

Kyocera đã duy trì tăng trưởng liên tục trong hơn 60 năm, một phần nhờ vào hệ thống Amiba. Hiệu quả bền vững thể hiện qua việc chỉ số giá trị đơn vị thời gian chỉ tăng chứ không giảm.

Thứ tư, hệ thống Amiba là nguồn cung cấp hiệu quả cao nhất.

Giá trị cộng thêm đơn vị thời gian là một chỉ số đa dạng và hài hòa, tức là chỉ số kinh doanh gia đình. Là gia đình, chắc chắn không muốn con cái có thu nhập thấp, cũng không muốn khả năng của họ thấp, và không thực hiện chính sách loại bỏ người kém nhất, vì vậy cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc để đào tạo họ.

Không biết làm bảng tính? Học! Ai sẽ dạy? Quản lý sẽ được chủ doanh nghiệp dạy, nhân viên sẽ được quản lý dạy.

Khi chủ doanh nghiệp dạy quản lý, đầu tiên chính họ phải học. Khi đã học được, họ có thể thấy được thực tế của doanh nghiệp và phát hiện ra nhiều vấn đề. Những vấn đề trước đây không biết, không rõ giờ đã rõ ràng thông qua bảng tính, rõ ràng thì dễ giải quyết.

Đồng thời, tinh thần của nhân viên cũng được nâng cao, vì bạn đang dạy họ như một người cha dạy con, họ cũng có thể cảm nhận được tình cảm chân thành, do đó sức mạnh tổ chức cũng được tăng cường.

Nhân viên của Kyocera lấy việc bị ông Doan Sen quát mắng là niềm tự hào, sau khi quát mắng ông luôn đưa ra giải pháp xây dựng, và mục đích của việc quát mắng luôn là vì lợi ích của nhân viên, chỉ là ông dùng cách đánh mạnh để kích thích nhân viên tỉnh ngộ.

Để cải thiện hiệu quả kinh doanh, chỉ có giải quyết được vấn đề của khách hàng, giải quyết được nỗi đau của khách hàng.

Phụ trách giải quyết vấn đề của khách hàng? Phải dựa vào nhân viên, vì vậy cần hỗ trợ nhân viên, chăm sóc nhân viên.

Để nâng cao niềm tin? Hãy mở rộng tầm nhìn, quan tâm không chỉ đến bản thân và gia đình, không chỉ đến doanh nghiệp của mình, khi bạn quan tâm không chỉ đến bản thân, mà còn đến việc giúp đỡ đồng nghiệp và khách hàng, bạn có thể nâng cao niềm tin.

Khi đối mặt với khó khăn, đừng than vãn, hãy luôn nghĩ đến những điều tích cực, nó sẽ thay đổi môi trường xung quanh, thay đổi nhận thức của bạn, và nâng cao niềm tin.

Trong Phật giáo, việc sinh ra niềm vui cũng có thể nâng cao niềm tin. Ông Doan Sen rất bận rộn, nhưng ông luôn vui vẻ và hạnh phúc, vì ông luôn giúp đỡ người khác.

Con người là loài động vật có bản chất xã hội, chỉ trong nhóm người ta mới cảm nhận được nhu cầu của mọi người dành cho mình, sự tồn tại và giá trị, mới có hạnh phúc.

Khi bạn nắm vững những lý thuyết này, so với quản lý truyền thống, bạn đang thăng cấp.

**Từ khóa:**
– Kinh doanh
– Amiba
– Doan Sen
– Lợi nhuận
– Nhân viên