Doanh nghiệp trong kỷ nguyên sinh thái: Đa dạng hóa hay trở thành phần tử của hệ sinh thái?

Doanh nghiệp trong kỷ nguyên sinh thái: Đa dạng hóa hay trở thành phần tử của hệ sinh thái?

Nhà hoạch định chiến lược nổi tiếng Zhang Ruimin từng nói rằng tương lai doanh nghiệp chỉ có hai số phận – hoặc là họ sẽ tiến vào kỷ nguyên sinh thái hoặc họ sẽ bị tiêu diệt bởi kỷ nguyên sinh thái. Chúng tôi hoàn toàn đồng ý với nhận định này. Ngày nay, việc một doanh nghiệp đơn độc tồn tại và phát triển chỉ dựa trên sức mạnh của chính mình càng ngày càng khó khăn hơn. Việc xem xét vị trí chiến lược của công ty ở mức độ của hệ sinh thái thương mại đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Trong những năm gần đây, chiến lược sinh thái đã trở nên rất phổ biến và được coi là một chiến lược mới có giá trị lớn đối với tương lai. Tuy nhiên, nhiều người thường đặt câu hỏi về sự khác biệt giữa chiến lược sinh thái và chiến lược đa dạng hóa trước đây. Nhiều người cho rằng chúng khá giống nhau vì cả hai đều liên quan đến việc mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Nhưng thực tế, chúng có nhiều khác biệt hơn là sự tương đồng.

Lĩnh vực hoạt động: Mức công ty vs Mức sinh thái

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược của một doanh nghiệp thường được xem xét ở ba cấp độ: chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh ở cấp độ hoạt động và chiến lược chức năng. Trong đó, chiến lược công ty xác định phạm vi hoạt động kinh doanh, còn chiến lược cạnh tranh tìm kiếm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng của doanh nghiệp.

Chiến lược đa dạng hóa thuộc về chiến lược công ty, nghĩa là doanh nghiệp sẽ mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới thông qua việc xây dựng, mua lại, liên doanh hoặc hợp tác. Ví dụ, Công ty Sữa Flywheel đã đạt được thành công đáng kể trong chiến lược cạnh tranh của mình, từ vị trí thứ bảy trong ngành lên vị trí đầu tiên chỉ sau sáu đến bảy năm. Tuy nhiên, khi thị phần tăng lên, vấn đề về không gian phát triển tương lai cũng dần trở nên rõ ràng.

Công ty sớm nhận ra vấn đề này và bắt đầu chiến lược đa dạng hóa từ năm 2018, nhằm phát triển sản phẩm từ giai đoạn sơ sinh đến giai đoạn trưởng thành, từ giai đoạn trưởng thành đến tuổi thọ dài hạn. Điều này bao gồm sữa dành cho bà bầu, trẻ em, học sinh, thực phẩm dinh dưỡng, và sức khỏe tổng thể. Khi càng đi sâu vào chu kỳ tuổi thọ, sản phẩm của Flywheel càng rời xa sữa, điều này cũng có nghĩa là chiến lược kinh doanh của họ đang dần trở nên đa dạng hơn.

Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng quy mô vs Giá trị khách hàng

Chiến lược đa dạng hóa thường là một chiến lược lạc quan, dựa trên nguồn vốn dồi dào và đam mê của doanh nhân. Chiến lược này tập trung vào việc mở rộng quy mô thông qua việc xâm nhập vào các ngành nghề mới để tăng cường quy mô và lợi nhuận. Mặc dù vậy, mục tiêu chính của chiến lược đa dạng hóa vẫn là tăng trưởng quy mô hơn là lợi nhuận.

Ngược lại, chiến lược sinh thái hướng tới việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng thông qua việc hợp tác với các doanh nghiệp, tổ chức khác. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên, bao gồm nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà phát triển phần mềm, cơ sở nghiên cứu khoa học, v.v. Do đó, chiến lược sinh thái giống như một ống dẫn, mở cửa ở đầu nguồn và tập trung ở cuối ống, xoay quanh nhu cầu của khách hàng. Trái lại, chiến lược đa dạng hóa giống như một loa, sử dụng tài nguyên của chính mình để mở rộng thị trường và tìm kiếm nhiều cơ hội hơn.

Sử dụng tài nguyên: Tài nguyên cũ + Tài nguyên mới vs Tài nguyên nội bộ + Tài nguyên ngoại vi

Thực tế, tỷ lệ thất bại của doanh nghiệp mới rất cao, đặc biệt trong giai đoạn đầu, nơi dòng tiền thường chảy ra. Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp không thể cân bằng thu chi và gặp phải tình trạng “vùng chết”. Do đó, khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp thường sẽ sử dụng một số tài nguyên cũ, kết hợp với tài nguyên mới, giúp vượt qua “vùng chết” này.

Nếu tài nguyên cũ đủ mạnh, có thể gọi là năng lực cốt lõi, và nếu ngành nghề mới có liên quan mật thiết với ngành nghề truyền thống, tỷ lệ thành công sẽ cao hơn. Điều này giải thích vì sao đa dạng hóa liên quan đến ngành nghề có liên quan ngày càng được ưa chuộng.

Tạo giá trị: Hiệu ứng cộng hưởng vs Hiệu ứng sinh thái

Hiệu ứng cộng hưởng là lý do duy nhất để đa dạng hóa. Hiệu ứng cộng hưởng được tính toán theo công thức “1+1>2”, bao gồm nhiều loại, từ mua sắm, vận hành, bán hàng, quản lý, tài chính, v.v. Từ góc độ kinh tế, hiệu ứng cộng hưởng dựa trên nền tảng kinh tế quy mô và quyền lực thị trường, cuối cùng thể hiện dưới dạng tiết kiệm chi phí hoặc kiểm soát giá.

Tuy nhiên, đối với chiến lược sinh thái, nó tạo ra giá trị theo cách khác. Nó tạo ra giá trị thông qua hiệu ứng cộng sinh, hiệu ứng đổi mới và hiệu ứng tiến hóa. Hiệu ứng cộng sinh liên quan đến việc kết nối và bổ sung tài nguyên, hiệu ứng đổi mới liên quan đến việc tạo ra những ý tưởng và công nghệ mới, và hiệu ứng tiến hóa liên quan đến việc các thành viên trong hệ sinh thái cùng tiến bộ và phát triển.

Yếu tố then chốt cho thành công: Năng lực cốt lõi vs Năng lực sinh thái

Năng lực cốt lõi liên quan đến khả năng kỹ thuật và kiến thức quản lý được tích hợp vào quy trình. Tuy nhiên, năng lực sinh thái tập trung vào việc hợp tác với các tổ chức khác, thu hút thêm nhiều tổ chức và doanh nghiệp tham gia vào hệ sinh thái. Điều này đòi hỏi năng lực sinh thái phải linh hoạt và mở, sẵn sàng thích nghi với môi trường thay đổi.

Năng lực sinh thái bao gồm ba yếu tố: khả năng hợp tác sinh thái, khả năng đổi mới sinh thái và khả năng tiến hóa sinh thái. Những yếu tố này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa lợi ích từ việc hợp tác và phát triển trong hệ sinh thái.

Đối với Alibaba, doanh nghiệp này đã chứng minh thành công khả năng hợp tác sinh thái thông qua việc tạo ra hệ sinh thái đa dạng và phong phú, từ sàn thương mại điện tử Taobao đến các dịch vụ tài chính như Alipay, và các nền tảng công nghệ như Alibaba Cloud. Sự thành công này không chỉ phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của Alibaba mà còn phụ thuộc vào khả năng hợp tác sinh thái và khả năng đổi mới.

### Từ khóa:
– Hệ sinh thái kinh doanh
– Chiến lược đa dạng hóa
– Năng lực cốt lõi
– Năng lực sinh thái
– Hiệu ứng cộng sinh