Đột phá và Sáng tạo: Bài học từ Hệ thống Đổi mới của Mỹ

Đột phá và Sáng tạo: Bài học từ Hệ thống Đổi mới của Mỹ

Nước Mỹ được biết đến như một hệ thống đổi mới không ngừng nghỉ, giống như một ngọn núi lửa luôn phun trào năng lượng đáng kinh ngạc. Trong thời đại hiện nay, đổi mới trở thành dòng chảy mạnh mẽ của những ý tưởng cách mạng, nhưng nguồn gốc của nó từ đâu?

Khu vực Silicon Valley huyền thoại

Người sáng lập ra Silicon Valley có nhiều tranh cãi. Một số người cho rằng đó là William Shockley, người đã đưa công nghệ transistor vào bờ Tây của Mỹ, mở đầu cho kỷ nguyên bán dẫn quy mô lớn. Người khác lại cho rằng tám “kẻ phản nghịch” đã sáng lập công ty Fairchild Semiconductor là những người thực sự tạo nên Silicon Valley. Công ty này đã tạo ra một chuỗi phản ứng hạt nhân liên tục, phát triển thành Intel, Texas Instruments và National Semiconductor – những công ty chip hàng đầu của Mỹ. Mỗi kỹ sư trong các công ty bán dẫn ở Silicon Valley đều đã từng làm việc tại Fairchild Semiconductor. Tuy nhiên, giáo sư Frederick Terman của Đại học Stanford mới chính là người cha đích thực của Silicon Valley.

Terman đã chuyển hóa lợi thế về điện áp cao của Stanford thành lĩnh vực điện tử. Ông đã tạo ra nghiên cứu ứng dụng tại Stanford, giúp trường này nhận được tài trợ dồi dào từ Bộ Quốc phòng. Điều này đã thay đổi truyền thống phụ thuộc vào Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT) của Bộ Quốc phòng. Tại đây, con đường 128, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp đổi mới, được xây dựng xung quanh MIT và Bộ Quốc phòng là nhà tài trợ chính. Điều này đã tạo ra những công ty như Raytheon. Terman đã phân luồng tài chính không giới hạn này đến bờ Tây của Mỹ.

Nhưng những nỗ lực này chỉ đủ để biến Stanford thành một trường đại học nghiên cứu nổi tiếng. Để thúc đẩy đổi mới, Terman đã mở cửa đại học cho các doanh nhân. Sự kết nối không gian giữa nghiên cứu đại học và các công ty khởi nghiệp đã tạo nên một nền tảng quan trọng cho hệ thống đổi mới của Mỹ.

Terman bắt đầu kế hoạch khu công nghiệp khởi nghiệp tại khuôn viên Stanford, vượt xa con đường 128 ở miền Đông nước Mỹ. Qua nhiều cách thức, Terman đã xây dựng cánh cửa xoay giữa nghiên cứu cơ bản và các công ty khởi nghiệp. Nghiên cứu cơ bản có thể chảy tự do vào các công ty khởi nghiệp, điều này đã tạo ra biểu tượng văn hóa khởi nghiệp của Mỹ là HP. HP ban đầu tập trung vào phân tích méo âm thanh cho xe hơi, công nghệ này được Terman trao cho hai người sáng lập HP từ nghiên cứu cơ bản của Stanford. HP sau đó đã trở thành một trong ba nhà sản xuất máy tính cá nhân hàng đầu, và vẫn vững chắc cho đến ngày nay.

HP không phải là trường hợp duy nhất. Varian Associates cũng tương tự. Đây là công ty quan trọng nhất trong ngành thiết bị khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực cộng hưởng từ. Ban đầu, công ty này cũng nhận được công nghệ cộng hưởng từ từ một giáo sư Stanford đang nghiên cứu hạt nhân, một loại thiết bị tạo ra hiệu ứng cộng hưởng để tăng tốc electron. Varian đã sử dụng ống hình kim cương này để tạo hệ thống định vị trên máy bay, trong khi Stanford thuê họ làm trợ lý nghiên cứu không lương, cung cấp vật liệu thí nghiệm và miễn phí sử dụng phòng thí nghiệm. Để đáp lại, Stanford sẽ nhận được quyền sở hữu nửa số bằng sáng chế mà Varian tạo ra thông qua nghiên cứu.

Thần thoại về Think Tank

Nói về chiến lược quốc gia, RAND Corporation là một thần thoại, được tạo ra một cách cố ý như một think tank. Mỹ giỏi trong việc kể chuyện, tóm tắt các thực tiễn xuất sắc thành những thần thoại vượt ra ngoài biên giới quốc gia. Đó là một biểu hiện của sức mạnh mềm.

RAND dễ dàng trở thành hình ảnh của một think tank trong tâm trí mọi người. Nhưng bản chất của nó như một máy móc tạo ra đổi mới tư duy cũng dễ bị che giấu. Chúng ta thường ít hiểu rõ về quá trình ra quyết định của nó. Điều này dễ dẫn đến việc bỏ qua hoặc hiểu nông cạn về đổi mới trí tuệ. Cuốn sách “RAND Corporation và Sự trỗi dậy của Mỹ” đã mô tả chi tiết hoạt động của RAND trong ba thập kỷ sau Thế chiến II. Tựa đề cuốn sách này cho thấy, đó lại là một thần thoại khác của Mỹ. Nhưng ảnh hưởng của RAND đối với khung tư duy của chính phủ Mỹ và người dân Mỹ vượt xa ý nghĩa của thần thoại.

Vào thời kỳ Chiến tranh Triều Tiên, RAND đã đưa ra dự đoán gây bất ngờ về phản ứng của Trung Quốc đối với việc quân đội Mỹ tiến vào Triều Tiên.

RAND được thành lập năm 1948, xuất phát từ ý tưởng tùy tiện của một tướng không quân Mỹ kiêu ngạo. Ban đầu, RAND rất đơn giản, mục tiêu là “sử dụng các nguồn lực kỹ thuật dân sự để phát triển vũ khí mới”. Tiền bạc thì không cần mục tiêu cụ thể, chỉ cần có thể tạo ra công nghệ đột phá trong vòng 5 đến 10 năm.

Trong Thế chiến II, Bộ Quốc phòng Mỹ đã tận dụng tối đa lợi ích từ khoa học. Nghiên cứu radar của MIT đã trở thành vũ khí quan trọng giúp quân đội Mỹ chiến thắng. Không cần nói đến bom nguyên tử Manhattan Project đã trực tiếp chấm dứt kháng chiến của Nhật Bản. Khi đó, nhiều nhà khoa học Mỹ đã tham gia vào cuộc tổng động viên chiến tranh, tạo thành một liên minh sôi nổi giữa nhà khoa học, doanh nhân và thương nhân, phục vụ cho quân đội.

Nhưng trong thời bình, tinh thần liên minh cũ đã lỗi thời, nhiều nhà khoa học cần trở lại vị trí tự do. Làm thế nào để giữ cho các nhà khoa học đóng góp độc đáo của họ trong thời chiến?

Không quân Mỹ nhanh chóng nhận ra vấn đề này. Đây cũng là nguyên nhân cạnh tranh tài chính quốc phòng giữa Hải quân, Lục quân và Không quân. Không quân mong muốn có quyền “chiếm ưu thế về không gian tư duy”, từ đó tạo ra lợi thế áp đảo đối với hai quân chủng còn lại. Ý tưởng của các tướng không quân là sử dụng tổ chức dân sự chuyên trách để thu hút các nhà khoa học. Mục tiêu của RAND chính là từ những ý tưởng này. Tên RAND bắt nguồn từ Research and Development (Nghiên cứu và Phát triển), mặc dù RAND sau đó đã từ bỏ việc phát triển vũ khí. Điều này cũng hạn chế khả năng trở thành một công ty lớn. RAND tập trung vào việc tạo ra “quả bom tư duy”, sử dụng ý tưởng và khung tư duy để điều khiển thế giới.

Với cơ chế vận hành của RAND, chúng ta cuối cùng có thể hiểu được hệ thống “công nghiệp quốc phòng và công nghiệp dân sự hợp nhất” của Mỹ. Hai hệ thống này không phải là hoàn toàn tách biệt. Có những cây cầu dân sự mạnh mẽ kết nối chúng.

Sau Thế chiến II, Anh và Pháp đã quốc hữu hóa các ngành công nghiệp quân sự quan trọng, trong khi Mỹ lại giao nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển khoa học cho các tổ chức tư nhân. Điều này giúp duy trì sự linh hoạt trong đổi mới của quân đội. RAND chính là cây cầu kết nối kế hoạch quân sự và sự phát triển dân sự.

Sự thành lập của RAND đảm bảo rằng các nhà khoa học vẫn có thể đóng góp hiệu quả cho các nhiệm vụ quốc gia. Tổ chức dân sự như RAND chính là một lọ chứa khoa học lạnh lẽo và khách quan.

RAND giỏi trong việc tính toán, chính xác hơn là việc đánh giá hướng đi của các hệ thống phức tạp. Cơ sở của nó không thể thiếu các nhà toán học, vì vậy sự hiện diện của những thiên tài khoa học như von Neumann cũng không có gì đáng ngạc nhiên. Nhưng điều thực sự đáng ngạc nhiên là thành phần của các thành viên RAND, phức tạp hơn nhiều so với tưởng tượng của mọi người. Nhà toán học John Nash, người đưa ra lý thuyết “Bẫy tù nhân”, cũng là thành viên của RAND. Ý tưởng về trò chơi của ông đã trả lời câu hỏi về cách “con người”, yếu tố không thể kiểm soát nhất, đã thay đổi mô hình ra quyết định. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với lý thuyết răn đe hạt nhân và lý thuyết “Chiến tranh sao Hỏa” của Mỹ.

Những vấn đề cứng nhắc như lựa chọn quân sự thực tế, đằng sau chúng là những vấn đề xã hội và tâm lý mềm mại. RAND đã ủng hộ lý thuyết “Khoảng cách tên lửa” với Liên Xô, cung cấp vũ khí quan trọng để ảnh hưởng đến tâm lý cử tri cho Tổng thống Kennedy. Phó Tổng thống Nixon, hiểu rõ sự yếu kém của Bộ Quốc phòng nhưng không thể trả lời trực tiếp, đã thất bại trong cuộc bầu cử.

Đây chính là lý do khiến RAND trở thành một think tank tỏa sáng. RAND là thiên đường của các nhà toán học, và vật lý học và hóa học cũng là khách thường xuyên ở đây. Nhưng họ cũng cẩn thận phòng ngừa những lỗ hổng có thể xảy ra từ việc phụ thuộc quá nhiều vào dữ liệu – xã hội học thường là điểm yếu của các nhà toán học. Vì vậy, RAND cũng đã thành lập khoa xã hội học và kinh tế học.

Đa dạng tính cách con người luôn là biến số phức tạp nhất trong các hệ thống lớn. RAND đã quản lý tốt sự đa dạng này thông qua liên ngành, thích nghi với nhu cầu đa dạng về nền tảng và nhân tài trong các dự án lớn.

Như một phòng thí nghiệm khoa học bán trong suốt, RAND pha trộn tất cả ý tưởng và lĩnh vực nghiên cứu. Nó trộn lẫn những bình thí nghiệm không liên quan và nguyên liệu khác nhau. Đầy rẫy những ngọn lửa phép thuật.

Điều quan trọng là tính độc lập trong nghiên cứu của RAND, mặc dù tài trợ ban đầu chủ yếu từ Không quân, nhưng nó vẫn có thể bỏ qua thái độ kiêu căng của Không quân và đưa ra kết luận không nhất thiết phải theo ý chủ nhân. RAND giống như một đàn ong bay độc lập, thu thập mật từ nhiều loài hoa, và lý thuyết quan trọng của nó là biến lý thuyết “Hoạt động nghiên cứu và phát triển” từ Bộ chỉ huy quân đội Anh thành một lý thuyết “Phân tích hệ thống” tối ưu hóa hệ thống phức tạp. Đây là một phương pháp định lượng đối với các ngành khoa học mềm, dùng khoa học để đánh giá tính khoa học của chính sách.

Phân tích hệ thống trở thành một phương pháp phân tích mà các cơ quan quyết định quốc gia Mỹ rất tin tưởng, và cũng giúp RAND trở nên nổi tiếng. Phân tích hệ thống của RAND được coi là một biểu hiện của “tinh thần Mỹ”. Việc ca ngợi này thực ra cũng là một cách Mỹ tạo ra các thần thoại.

Về phép màu của RAND, còn một góc nhìn đổi mới quan trọng cần làm rõ, đó là RAND chính là một tổ chức lớn.

Mọi người không xa lạ với các tổ chức lớn. Hệ thống quốc gia chính là như vậy. Tuy nhiên, các tổ chức lớn quốc gia thường rất tốn kém. Dự án Manhattan không thể bền vững, và mô hình “Hai bom, một vệ tinh” của Trung Quốc cũng khó bền vững. Các tổ chức lớn thích hợp để giải quyết các vấn đề khó khăn. Tuy nhiên, chúng yêu cầu chuỗi cung ứng luôn duy trì độ cứng và không linh hoạt, tư nhân chứ không phải công cộng, điều này hạn chế khả năng kết nối của chuỗi cung ứng, từ đó không thể duy trì lâu dài. Do đó, chúng không phù hợp để giải quyết các vấn đề liên tục về mô hình.

Nhân tố cốt lõi của tổ chức lớn là sự phối hợp. Mỹ duy trì các tổ chức lớn bằng cách kích hoạt khả năng tổ chức dân sự, thay vì sử dụng máy móc quốc gia dưới chế độ quốc gia, sau này dễ trở nên cứng nhắc và không thể thích nghi với sự linh hoạt và năng động cần thiết cho đổi mới. RAND chính là biểu hiện của tổ chức lớn, và cũng là mẫu mực của tổ chức lớn dân sự.

Các tổ chức lớn dân sự đã bảo tồn được sự lạnh lẽo và độc lập của các nhà khoa học cơ bản, và sự lý trí của các nhà xã hội học. Chỉ có như vậy, mới có thể tổ chức quy mô lớn lực lượng dân sự, tỏa sáng trong lĩnh vực đổi mới trí tuệ.

Nhà Nghiên cứu Công nghiệp Lấp lánh

Chủ thể của đổi mới, tất nhiên, là doanh nghiệp. Vì mục đích của đổi mới chính là kiếm lợi nhuận trên thị trường. Đổi mới chính là một vòng khép kín, sức mạnh khoa học đơn thuần không phải là tất cả của đổi mới. Điều này không khó hiểu khi các viện nghiên cứu công nghiệp của doanh nghiệp Mỹ trở thành động cơ mạnh mẽ cho đổi mới công nghiệp Mỹ. Ngoài việc chuyển giao từ các viện nghiên cứu cơ bản của đại học và cơ quan chính phủ, các viện nghiên cứu nội bộ của doanh nghiệp đã đóng góp rất nhiều kết quả đổi mới.

Những viện nghiên cứu nổi tiếng nhất tất nhiên là GE Industrial Lab và Bell Labs. Viện nghiên cứu công nghiệp của GE có quy mô lớn nhất, nó đã hấp thụ triết lý nghiên cứu ứng dụng của Edison, đó là đổi mới có quy luật, có thể phát triển và thu hoạch như cây trồng trên đồng ruộng.

Trước đây, mọi người đều cho rằng đổi mới là một cơn lốc tự phát, giống như sét đánh một cây cổ thụ không thể đoán trước.

Những người có cùng quan điểm này còn có 3M. 3M ban đầu đi trên con đường đổi mới không suôn sẻ, nhưng CEO được mời từ bên ngoài đã tạo ra con đường “Đổi mới từ những điều nhỏ”. Nói cách khác, đó là việc khai thác quy luật của đổi mới, để tạo ra những sản phẩm ý tưởng không ngừng xuất hiện. 3M thuộc kiểu đổi mới dây leo, mỗi công nghệ đều phát triển không giới hạn theo các nhánh riêng của mình.

Điều này có nghĩa là một công nghệ có thể được khai thác triệt để. Nguyên lý của ống kính Fresnel, được sử dụng trong hơn 60 năm, từ áo phản quang đến ống kính chiếu phim. Đây chính là phép thuật đổi mới của viện nghiên cứu 3M.

Trong khi đó, viện nghiên cứu trung tâm của DuPont đã phân chia rõ ràng mối quan hệ giữa nghiên cứu cơ bản và ứng dụng, làm cho các sản phẩm hóa học liên tục ra đời.

Giá trị của viện nghiên cứu công nghiệp của Eastman Kodak, nơi sản xuất phim, dường như bị đánh giá thấp.

Viện nghiên cứu công nghiệp của Eastman Kodak được thành lập năm 1912, đó là một xu hướng thời thượng lúc bấy giờ. Đến năm 1918, Mỹ chỉ có chưa đến 400 viện nghiên cứu. Và đến năm 1930, con số này đã tăng lên 1600. Những viện nghiên cứu này đã chuẩn bị đầy đủ đạn dược cho thời kỳ đỉnh cao sản xuất của Mỹ.

Mặc dù cũng là một nhà phát minh, nhưng Kodak không đặt nhiều hy vọng vào viện nghiên cứu. Thành lập viện nghiên cứu chỉ là niềm tin đơn giản. Ông đã trao cho người lãnh đạo viện nghiên cứu niềm tin vô hạn, cam kết đầu tư liên tục trong mười năm, không cần trả lại. Nếu có trả lại, đó chính là trách nhiệm đối với tương lai của nhiếp ảnh.

Tin tưởng vào sức mạnh của khoa học, chỉ cần viện nghiên cứu tích lũy đủ dữ liệu dựa trên các thí nghiệm, doanh nghiệp chắc chắn có thể tiến tới chân lý. Nói cách khác, chỉ cần thực hiện thí nghiệm, doanh nghiệp sẽ tự đổi mới.

Thứ hai, tin tưởng vào sức mạnh của bánh mì lớn. Thông qua nghiên cứu công nghiệp, làm lớn bánh mì, thay vì tranh giành bánh mì đã có sẵn. Ngành nào không cuộn, quốc gia nào không cuộn? Các sản phẩm từng thống trị toàn cầu như tấm pin mặt trời, TV, máy ảnh của Nhật Bản đã mất dần vào tay Hàn Quốc và Trung Quốc trong cuộc đua cuộn. Và những thiết bị bán dẫn vẫn còn hoạt động cho đến ngày nay cũng là những sinh tồn sau cuộc đua cuộn. Cuộn không đáng sợ, cuộn chính là tranh giành bánh mì. Nhưng cần có những doanh nghiệp có tầm nhìn lớn để làm bánh mì lớn, đó chính là suy nghĩ của Kodak. Điều này giống như suy nghĩ của Frederick Taylor, người cha quản lý khoa học. Ông có sự tò mò vô tận về việc nâng cao hiệu suất nhà máy. Ông cho rằng trọng tâm của công nghiệp hóa không phải là phân phối lợi nhuận, mà là tăng cường lợi nhuận. Chỉ khi lợi nhuận đủ lớn, việc phân chia lợi nhuận sẽ không có tranh cãi. Điều này hoàn toàn khác với suy nghĩ “không sợ nghèo mà sợ không đều”.

Thứ ba, tin tưởng vào sức mạnh của đổi mới dân chúng. Điều này cảnh báo về chủ nghĩa anh hùng đổi mới. Viện nghiên cứu Kodak kiên quyết tránh phụ thuộc vào các nhà khoa học xuất sắc. Điều này dựa trên niềm tin đơn giản rằng nghiên cứu ứng dụng công nghiệp cần tích lũy dữ liệu và phương pháp đo lường, nó chỉ cần thời gian ngồi trên ghế lạnh. Dù không có ngọn lửa thiên tài, vẫn có thể đóng góp giá trị.

Viện nghiên cứu Kodak tự giác sử dụng ba quan điểm này để tổ chức các hoạt động hàng ngày. Để kích thích sự tương tác giữa các nhà nghiên cứu, cơ chế trộn lẫn là không thể thiếu. Vì vậy, các cuộc họp hàng tuần, phòng thí nghiệm đầy đủ và khu vực sản xuất quy mô nhỏ đều đang tạo ra từ trường đổi mới.

Kodak dần từ bỏ lối đổi mới tự phát và rời rạc, mà thay vào đó là tổ chức đổi mới chặt chẽ. Khi lợi nhuận kinh tế từ đổi mới bắt đầu tăng, bảo vệ bằng sáng chế cũng trở nên nghiêm ngặt hơn, đội ngũ đổi mới được huấn luyện bài bản sẽ thể hiện sức mạnh quy mô. Đó là thời kỳ thịnh vượng nhất của sản xuất Mỹ.

**Từ khóa:**
– Hệ thống Đổi mới
– Silicon Valley
– Think Tank
– Nhà Nghiên cứu Công nghiệp
– Đổi mới Dân chúng