Người đứng đầu Muji: Khi gặp khủng hoảng, người có thể cứu công ty thực sự là nhân viên tuyến đầu

Khi công ty mẹ ngập tràn trong các cuộc thảo luận về việc sa thải hoặc cắt giảm ngân sách, nhân viên không thấy tương lai và tinh thần làm việc tụt dốc. Tuy nhiên, những người quản lý trực tiếp ở cửa hàng lại đầy sức sống và tích cực, không để cảm xúc nặng nề ảnh hưởng đến họ.

Đó chính là điểm chung giữa Japan Airlines và Uniqlo. Khi công ty gặp khủng hoảng, cứu cánh cuối cùng vẫn nằm ở đội ngũ tuyến đầu.

Tác giả: Matsui Shuzo (cựu Tổng Giám đốc của Uniqlo)

Nguồn: Trích từ cuốn sách “Nhật ký Quản lý của Uniqlo”

Tôi được thăng chức Tổng Giám đốc của Uniqlo vào năm 2001. Trong thập kỷ trước đó, doanh thu và lợi nhuận của Uniqlo luôn duy trì đà tăng trưởng, nhưng tình hình tài chính bắt đầu sụt giảm mạnh vào năm 2000. Công ty không còn chú trọng đến thương hiệu và doanh số giảm, dẫn đến việc mở rộng quy mô quá nhanh khiến nhiều cửa hàng trong và ngoài nước lỗ nặng. Điều này dẫn đến kết quả tài chính sụt giảm nghiêm trọng vào tháng 2 năm 2001. Tổng Giám đốc lúc bấy giờ đã từ chức, và tôi, khi đó là Phó Tổng Giám đốc, đã kế nhiệm vị trí này.

Sau khi trở thành Tổng Giám đốc, tôi bắt đầu suy nghĩ về chiến lược kinh doanh. Tôi tự hỏi tại sao Uniqlo, một công ty từng phát triển ổn định, lại đột nhiên sụt giảm doanh thu?

• Nhân viên hài lòng với tình hình hiện tại;
• Bệnh đại công ty ngày càng nghiêm trọng;
• Chỉ tập trung vào các chính sách ngắn hạn, không quan tâm đến bản chất;
• Thương hiệu bị suy yếu, triết lý yếu đi;
• Quá vội vàng trong việc mở rộng.

Năm đầu tiên làm Tổng Giám đốc, tôi thực hiện tám biện pháp sau:

• Đầu tiên, tôi củng cố đội ngũ quản lý. Vì tình hình tài chính xấu đi, cựu Tổng Giám đốc đã từ chức, vì vậy tôi yêu cầu bộ phận kinh doanh từ bỏ công việc của họ. Thay vào đó, tôi mời một người từng làm việc tại Mitsubishi và một người từ Seiyu làm Phó Tổng Giám đốc và Thành viên Hội đồng Quản trị, đồng thời thăng cấp hai người khác trong nội bộ công ty, tạo ra một cấu trúc mới với hai Phó Tổng Giám đốc và hai Thành viên Hội đồng Quản trị.
• Thứ hai, tôi quyết định củng cố đội ngũ lãnh đạo chính. Trước đây, nếu doanh thu của một phòng ban giảm, trưởng phòng phải từ chức. Trong ba năm trước khi tôi trở thành Tổng Giám đốc, đã có năm người thay thế trưởng phòng.
• Thứ ba, tôi cải tổ cấu trúc tổ chức. Trước đây, Uniqlo có ba bộ phận độc lập: Bộ phận Phát triển Sản phẩm, Bộ phận Quản lý Hàng tồn kho và Bộ phận Cung ứng Sản phẩm.
• Thứ tư, tôi nhận ra rằng yếu tố then chốt trong kinh doanh là “tuyến đầu”, vì vậy tôi quyết định tăng cường giao tiếp trực tiếp với các quản lý cửa hàng.
• Thứ năm, tôi thành lập dự án cải cách kinh doanh để giải quyết các vấn đề kinh doanh theo dạng dự án. Ví dụ, tôi thành lập dự án giảm tiền thuê, giảm chi phí nhân sự và giảm chi phí logistics.
• Thứ sáu, tôi quyết định xử lý hàng tồn kho không bán được.
• Thứ bảy, chúng tôi tìm cách giảm chi phí không cần thiết bằng cách đóng hoặc thu hẹp các cửa hàng không sinh lời và đàm phán với chủ nhà để giảm tiền thuê.
• Thứ tám, chúng tôi bắt đầu cắt giảm nhân sự ở nước ngoài.

Để xây dựng một hệ thống kinh doanh thành công, những điều sau đây là cần thiết:

• Giảm thiểu lỗi và nâng cao chất lượng sản phẩm;
• Đầu tư vào hệ thống tự động hóa;
• Đặt trọng tâm vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng;
• Thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược;
• Giữ vững tinh thần khiêm tốn và cảnh giác.

Nếu bạn tin rằng mình quá tự mãn hoặc quá tự tin, hãy nhớ rằng điều đó có thể làm chậm sự phát triển. Ngược lại, nếu bạn giữ tinh thần khiêm tốn và cảnh giác, bạn sẽ luôn sẵn sàng đối mặt với thách thức và cơ hội.