Cạm bẫy cuốn trong ngành sản xuất: Nhìn từ góc độ quản lý đổi mới

Ngành công nghiệp chế tạo của Trung Quốc được biết đến với văn hóa “cuộn” (cuộn văn hóa), góp phần tạo nên danh hiệu “nhà máy thế giới”. Tuy nhiên, sau sự thay đổi về mô hình công nghệ, nhiều doanh nghiệp đã sa vào bẫy “King of the Roll” do không kịp thời điều chỉnh chiến lược tập trung.

Định nghĩa “King of the Roll”: Henry Ford và Ford Motor Company là ví dụ điển hình. Thông qua việc áp dụng quy trình lắp ráp dòng chảy, Ford đã tăng tốc độ lắp ráp xe T-type lên 8 lần, giảm giá thành và giá bán, từ 850 đô la xuống còn khoảng 260 đô la, thấp hơn nhiều so với mức giá trung bình 2100 đô la cho các loại xe tương tự lúc đó. Điều này giúp Ford thu hút được đông đảo người tiêu dùng và chiếm lĩnh thị trường với hơn 50% thị phần vào năm 1921.

“Bẫy King of the Roll” chỉ ra rằng, sau sự thay đổi về mô hình công nghệ, các doanh nghiệp “King of the Roll” không kịp điều chỉnh trọng tâm chiến lược từ cải tiến kỹ thuật và giảm chi phí thành lập sang các phương thức cạnh tranh khác, dẫn đến mất thị phần và gặp khó khăn tài chính.

Ví dụ về “bẫy King of the Roll”: Công ty Suntech Power là một ví dụ điển hình. Suntech từng là một trong những nhà sản xuất pin mặt trời hàng đầu, nhưng do không kịp thích ứng với sự thay đổi về công nghệ, cuối cùng đã phải đối mặt với sự sụp đổ tài chính.

Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ trong ngành công nghiệp pin mặt trời đã khiến Suntech Power không thể duy trì lợi thế cạnh tranh. Mặc dù Suntech đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ màng mỏng, nhưng công nghệ này không phát triển như dự kiến. Đồng thời, các công ty khác như JinkoSolar và Longi Green Energy Technology đã vượt lên nhờ công nghệ PERC và cắt kim cương mới, dẫn đến việc Suntech bị tụt hậu.

Ngoài ra, Suntech cũng quá chú trọng vào việc mở rộng quy mô sản xuất mà không chú trọng đến đổi mới sản phẩm, khiến họ không thể thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Để tránh bẫy “King of the Roll”, doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về sự khác biệt giữa đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình. Đổi mới sản phẩm tập trung vào việc tạo ra giá trị mới thông qua việc cải thiện chức năng, hiệu suất hoặc thiết kế. Trong khi đó, đổi mới quy trình tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất thông qua việc cải thiện quy trình sản xuất, phương pháp chế tạo và lựa chọn nguyên liệu.

Các doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sẵn sàng chuyển đổi hướng đi khi công nghệ thay đổi, đồng thời không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới và đột phá.

Thương hiệu Geely là một ví dụ tốt về cách quản lý đổi mới thành công. Từ khi bắt đầu sản xuất xe hơi vào năm 1998, Geely đã tập trung vào việc xây dựng hệ thống nghiên cứu và phát triển nội bộ, đồng thời liên tục cập nhật chiến lược đổi mới. Bằng cách tận dụng cơ hội thị trường và hợp tác với các đối tác toàn cầu, Geely đã trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất tại Trung Quốc.

Geely đã thực hiện chiến lược chuyển đổi sang xe điện vào năm 2015, tập trung vào việc xây dựng hệ sinh thái công nghệ và nắm bắt cơ hội thị trường. Việc này đã giúp Geely thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi công nghệ và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.