Khả năng lãnh đạo để giành chiến thắng

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, bạn sẽ cảm nhận được tinh thần và năng lượng tích cực từ mọi người. Mọi người sẽ cùng nhau nỗ lực không ngừng để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng khi tổ chức mở rộng, việc xây dựng hệ thống quản lý ngày càng phức tạp, những sự hợp tác trước đây dường như đã mất đi. Việc tăng cường quản lý lại dẫn đến những vấn đề mới. Điều gì đang xảy ra?

Một rào cản quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp

Điều quan trọng nhất là thiếu một “tướng tài” có khả năng giành chiến thắng. Điều này thể hiện qua nhiều tình huống khác nhau:

• Những nhân viên xuất sắc được thăng chức lên vị trí quản lý, nhưng khi họ chỉ làm việc cá nhân, hiệu quả rất cao, còn khi dẫn dắt đội nhóm, họ không thể giành chiến thắng.
• Những người quản lý sau nhiều khóa đào tạo về quản lý, có thể nói lý thuyết rất giỏi, nhưng khi thực sự phải “chiến đấu”, họ lại không thể.
• Nhiều đội nhóm hoạt động kém hiệu quả, một bên thì quá bận rộn, một bên thì quá nhàn rỗi, không có sức sống và không có sức chiến đấu.
• Nhóm nội bộ thường xuyên đấu đá lẫn nhau, nhân tài mất mát nghiêm trọng, kết quả kinh doanh luôn không đạt yêu cầu.

Làm thế nào để biến những cá nhân có năng lực thành những nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt đội nhóm giành chiến thắng? Quy luật thực sự của một “tướng tài” là gì?

Năng lực cốt lõi của quản lý – Khả năng giành chiến thắng

Khả năng giành chiến thắng là cốt lõi của năng lực quản lý. Để trở thành một nhà quản lý xuất sắc hoặc đủ tiêu chuẩn, điều quan trọng nhất là gì? Nếu nói rằng năng lực quản lý không đủ, nguyên nhân đầu tiên không phải là vấn đề về năng lực quản lý, mà là năng lực công việc không đủ. Đây chính là điểm tôi muốn nhấn mạnh đầu tiên, và cũng là quan trọng nhất. Thực tế, nền tảng cho năng lực quản lý phù hợp là năng lực công việc. Để trở thành một quản lý tốt, bạn phải có năng lực công việc, phải có khả năng giành chiến thắng. Không có điều này, bạn không thể quản lý tốt.

Ví dụ, Lâm Bưu hầu như không nói gì, Bành Đức Hoài chỉ số IQ thấp, nhưng họ đều là những nhà quản lý xuất sắc, chỉ huy hàng nghìn quân. Họ có thể chỉ huy hàng nghìn quân không phải vì họ học MBA, mà vì họ có khả năng dẫn dắt mọi người giành chiến thắng! Hãy nhìn Lâm Bưu, ông ấy luôn nghiên cứu bản đồ, mỗi khi có cuộc chiến, ông ấy còn phải kiểm tra địa hình, thời tiết, v.v., đôi khi còn cần phải hiểu rõ cơ sở quần chúng ở địa phương, sau đó phải hiểu rõ lực lượng đối phương, tư duy và đặc điểm của chỉ huy và đơn vị này, tư duy và lực lượng của các chỉ huy và đơn vị đối phương xung quanh, và đoán được ý định của đối phương, sau đó nghĩ rõ cách để chúng ta giành chiến thắng, sau đó mới bố trí binh lực, đơn vị này làm gì, đơn vị kia làm gì, v.v. … sau đó là việc giám sát và nghiên cứu tình hình chiến đấu, điều chỉnh chỉ huy bất cứ lúc nào, cuối cùng là việc thưởng phạt.

Làm thế nào để có được khả năng giành chiến thắng?

Nhiều người trong doanh nghiệp được thăng chức từ vị trí chuyên môn lên vị trí quản lý, điều này mang lại một vấn đề: theo lý thuyết, nếu một người là một chuyên gia giỏi, thì năng lực công việc của họ chắc chắn rất mạnh, nhưng nhiều người từ vị trí chuyên môn chuyển sang vị trí quản lý lại trở thành những quản lý “không đủ tiêu chuẩn”. Nguyên nhân chính là thiếu khả năng giành chiến thắng. Điều này không phải là mâu thuẫn sao? Vấn đề nằm ở đâu?

Vấn đề ở chỗ, năng lực công việc trước đây không đại diện cho năng lực công việc mới cần. Khi một chuyên gia chuyển sang vị trí quản lý, năng lực công việc tương đối so với trước đây cần phải nâng cấp! Nói cách khác, sau khi chuyển sang vị trí quản lý, yêu cầu về năng lực công việc thực sự đã thay đổi.

Ví dụ, một binh sĩ xuất sắc có năng lực công việc là kỹ năng cận chiến, kỹ thuật bắn súng, tấn công và phòng thủ, chiến thuật di chuyển, v.v.; nhưng khi trở thành trung úy hoặc đại đội trưởng, họ phải dẫn dắt đội ngũ hoàn thành một nhiệm vụ chiến đấu, bắt đầu có kế hoạch bố trí nhỏ, có chiến lược chiến đấu.

Trở lại thực tế của doanh nghiệp, để nâng cấp năng lực công việc, tôi nghĩ có ba cấp độ: cấp độ thứ nhất là “điểm” – công việc; cấp độ thứ hai là khả năng chiến dịch, ví dụ như chịu trách nhiệm cho một bộ phận, khu vực hoặc sản phẩm; cấp độ thứ ba là khả năng chiến lược toàn diện, ví dụ như chịu trách nhiệm cho một ngành kinh doanh, một công ty hoàn chỉnh hoặc một tập đoàn. Mỗi cấp độ yêu cầu về năng lực công việc là khác nhau.

Năng lực cốt lõi để giành chiến thắng – Không ích kỷ và dám quản lý

Nâng cấp và chuyển đổi có nghĩa là “khả năng học hỏi”, một chuyên gia chuyển sang vị trí quản lý sau đó làm thế nào để nhanh chóng nâng cấp năng lực công việc? Khả năng học hỏi và năng lực hành động là chìa khóa. Ngoài ra, mục tiêu quản lý và phẩm chất cốt lõi của quản lý – không ích kỷ và dám quản lý cũng là năng lực cốt lõi để giành chiến thắng.

Không ích kỷ: Làm quản lý với tâm thế “làm cho việc thành công và thành công cho nhân viên”

Một nhà quản lý giỏi khác là không ích kỷ. Nếu người quản lý ích kỷ, sẽ không ai muốn theo họ.

Không ích kỷ có nghĩa là không ích kỷ từ gốc rễ. Tâm thế làm việc dựa trên hai điểm: điểm đầu tiên là “để làm cho việc thành công” – để hoàn thành công việc, để đạt được mục tiêu cao hơn và hiệu suất tốt hơn; điểm thứ hai là “để giúp đỡ nhân viên” – để giúp nhân viên thành công, để giúp họ đạt được mục tiêu, để giúp họ phát triển và thành công. Nếu có hai tâm thế này, không ích kỷ đã được thực hiện.

Dám quản lý, đối mặt với trách nhiệm không trốn tránh

Dám quản lý có nghĩa là làm hai điều – dám thưởng phạt, dám trừng phạt cái xấu và khen ngợi cái tốt.

Nhiều doanh nghiệp mong muốn có một công cụ hoặc mô hình đánh giá hiệu suất để giải quyết vấn đề đánh giá và ra quyết định đối với con người, thay vì người quản lý phải quản lý và đánh giá, đây thực sự là một cách để người quản lý sợ xung đột và tránh trách nhiệm quản lý.

Không phải có một công cụ, một mô hình là có thể đánh giá được con người, vẫn phải do người quản lý đánh giá: ai trong số nhân viên có thể làm việc, ai làm việc như thế nào, ai tạo ra giá trị lớn hơn, v.v., những nội dung này, người quản lý nhất định có thể đánh giá được, và nhất định cần người quản lý đánh giá.

Tất cả vì chiến thắng phía trước

Quan trọng nhất trong quản lý không phải là quy trình, hệ thống hay cơ chế, mà là sự lãnh đạo của người quản lý. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, có hệ thống, quy trình và cơ chế gì không? Không phải là sự lãnh đạo của người sáng lập doanh nghiệp – mục tiêu cần đạt được là gì, làm thế nào để đạt được, làm thế nào để phân công công việc, quá trình này có vấn đề gì, cùng thảo luận cách giải quyết, cuối cùng làm thế nào, làm thế nào để phân phối, v.v.

Tại sao có thể quản lý tốt? Mọi người đều nhiệt huyết làm việc? Đó là do vai trò gương mẫu của người sáng lập doanh nghiệp: ông ấy nhiệt huyết, coi doanh nghiệp như mạng sống mình, không ngừng nỗ lực; ông ấy rất thực tế, ở tuyến đầu, đi đầu; ông ấy luôn tinh chỉnh, cải tiến liên tục; ông ấy luôn hướng tới thành công, không đạt mục tiêu không từ bỏ; ông ấy có thể công bằng phán đoán ai đã tạo ra giá trị, nên phân phối giá trị như thế nào…

Nếu tất cả quản lý đều như vậy, liệu chúng ta cần hệ thống quản lý gì không? Giống như chúng ta nói, quản lý càng ít càng tốt, đó chính là lý do. Tất nhiên, điều này không thể xảy ra, do đó hệ thống quản lý là cần thiết. Nhưng điều này có thể giải thích một điều – một yếu tố quan trọng trong quản lý: lãnh đạo! Và vai trò quan trọng nhất của lãnh đạo là làm gương. Hãy để tôi nói một câu, vai trò gương mẫu của người lãnh đạo vượt qua tất cả mọi quản lý!

Cách hình thành sức mạnh hợp tác để giành chiến thắng phía trước

Trong quá trình phát triển của tổ chức, do tổ chức và nhân viên ngày càng phức tạp, chức năng quản lý ngày càng phong phú, nhiều quản lý ngày càng xa rời kinh doanh, ngày càng không rõ ràng công việc của mình để tranh giành thị trường, phục vụ khách hàng, nâng cao năng lực, kích thích sức sống. Nhiều công việc của mọi người chỉ là tạo ra công việc cho nhau. Một vấn đề điển hình cũng xuất hiện: phê bình lẫn nhau, lười biếng, mỗi cuộc họp đều là một cuộc họp phê bình, một cuộc họp kéo dài. Nhân viên thường than thở: “Làm một việc gì đó trong công ty của chúng tôi thật khó khăn”; “Giao tiếp với bên ngoài dễ dàng hơn giao tiếp bên trong”.

Làm thế nào để hình thành sức mạnh hợp tác để giành chiến thắng phía trước? Trong quản lý, tôi nghĩ có những điểm sau:

• Phân biệt chức năng kiểm soát và chức năng hỗ trợ. Trong một doanh nghiệp, kiểm toán là chức năng kiểm soát hoàn toàn, duy trì quy tắc, kiểm toán không thể hỗ trợ tranh giành thị trường. Nhưng một điểm, dù kiểm toán không thể trực tiếp hỗ trợ tranh giành thị trường, nhưng kiểm toán kết quả kinh doanh cũng có nghĩa là kiểm toán “thành công của tranh giành thị trường”. Chức năng hỗ trợ như nhân sự, nếu tuyến trước có vấn đề, tuyến sau và tuyến trước phải tạo thành một chỉnh thể – để tranh giành thị trường, tạo ra chiến lược gì, làm thế nào để phân bổ nguồn lực, các bộ phận hỗ trợ làm gì.
• Suy nghĩ về nguyên nhân và trách nhiệm của toàn bộ quy trình với mục tiêu cuối cùng là “tranh giành thị trường”.
• Khi có vấn đề, điều quan trọng đầu tiên là giải quyết vấn đề, không phải phân biệt trách nhiệm để trừng phạt.
• Xây dựng bầu không khí tổ chức “tất cả vì chiến thắng phía trước”, điểm xuất phát của mỗi người là: làm thế nào để giải quyết vấn đề – điểm xuất phát của cơ chế quản lý là: làm thế nào để khuyến khích mọi người cùng giải quyết vấn đề. Chỉ đơn giản như vậy! Chỉ có như vậy mới có thể hình thành bầu không khí tổ chức “khi thắng thì cùng nhau mừng, khi bại thì cùng nhau cứu”, mới có thể hình thành bầu không khí tổ chức “tất cả vì chiến thắng phía trước”.

Lãnh đạo để giành chiến thắng

Thành công cốt lõi của khả năng lãnh đạo là gì? Đó là “thắng lợi – giành chiến thắng”. Thắng lợi – khả năng giành chiến thắng, đây là cốt lõi của tất cả quản lý. Nói đơn giản, mục tiêu của chúng ta là gì, đó là thực hiện mục tiêu – giành chiến thắng! Mục đích của quản lý là gì? Cũng là giành chiến thắng, chúng ta sử dụng khả năng lãnh đạo là gì? Cũng là giành chiến thắng! Ví dụ, vấn đề không phải là chỉ số như thế nào, quy trình như thế nào, mà là người đặt chỉ số từ gốc rễ có hiểu rõ chúng ta đang tranh đấu cái gì, làm thế nào để giành chiến thắng không. Nếu không nghĩ rõ vấn đề này, chỉ số đánh giá sẽ sai, hiệu quả đánh giá sẽ không tốt. Vì vậy, cốt lõi của khả năng lãnh đạo là “thắng lợi – giành chiến thắng”. Dù mô hình khả năng lãnh đạo được thiết kế như thế nào, hay dù chúng ta từ góc độ nào để giải thích, đánh giá khả năng lãnh đạo, “thắng lợi – giành chiến thắng” là cốt lõi, là mục đích, là điểm xuất phát. Chỉ cần nắm bắt được điều này, chúng ta đã nắm bắt được điểm then chốt. Chúng ta làm thế nào để đánh giá liệu một người có “thắng lợi – giành chiến thắng” không?

Từ “thắng lợi – giành chiến thắng”, tôi tổng kết một mô hình, giúp chúng ta nhận biết, tuyển chọn những người “giành chiến thắng”. Như hình dưới đây.

“Thắng lợi – giành chiến thắng” được đánh giá qua ba khía cạnh: “muốn chiến đấu”, “có thể chiến đấu”, “giành chiến thắng”, tức là những điều chúng ta thường nghe: “muốn làm việc”, “có thể làm việc”, “hoàn thành công việc”.