Giữ cho Công ty luôn Tích cực và Đoàn kết
Nếu bạn muốn dẫn dắt một công ty tích cực và đoàn kết, bạn cần phải vượt qua sự hiểu biết về mặt lý thuyết và tuân theo nguyên tắc vàng “Điều gì không tốt cho bạn, cũng không nên áp dụng cho người khác”. Đây là lời khuyên từ Fred Kaufman.
Theo Fred Kaufman, người sáng tác bài viết này, cách duy nhất để khiến nhân viên trở nên tích cực và cùng nhau làm việc hiệu quả chính là lãnh đạo phải là tấm gương.
Trạng thái không công bằng
Lãnh đạo không phải lúc nào cũng công bằng. Hành vi mẫu mực rất quan trọng nhưng không đủ để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Điều này là do con người sẽ thông qua bộ lọc tư duy riêng của họ để quan sát và giải thích hành động của bạn, ngay cả khi bạn làm đúng, họ vẫn có thể cảm thấy bạn chưa đủ tốt.
Giả sử bạn hoàn toàn làm theo những giá trị mà bạn đã tuyên bố, điều đó có nghĩa là bạn đang an toàn, phải không? Sai! Ngay cả khi hồ sơ lãnh đạo của bạn sạch sẽ đến mức không có tiền lệ trong lịch sử nhân loại, và bạn hoàn toàn nhất quán giữa lời nói và việc làm, nhân viên vẫn sẽ thất vọng và không còn hy vọng. Khi con người bị kiểm soát bởi những người cha mẹ, giáo viên và quản lý kém cỏi (ai mà chưa từng trải qua điều này?), họ sẽ phải chịu đựng một dạng lo âu sau chấn thương. Sau khi cảm thấy bị phản bội bởi những người đã thắp lên hy vọng của họ chỉ để sau đó dập tắt nó một cách tàn nhẫn, họ sợ rằng họ sẽ lại bị lợi dụng.
Tiếp theo, khi mọi người nhìn thấy ai đó giơ cao lá cờ của “mục tiêu cao cả” và “giá trị”, họ sẽ dựng đứng lông trên cổ như động vật cảm nhận được nguy hiểm xung quanh. Họ sẽ nghi ngờ những lời nói đó để bảo vệ bản thân. Ai có thể trách họ chứ? Họ không muốn bị lừa dối thêm một lần nữa, vì vậy họ xem mọi hành động không nhất quán giữa lời nói và việc làm của lãnh đạo như bằng chứng để chống lại lãnh đạo.
“Khi hành động của lãnh đạo dường như đi ngược lại với các giá trị tổ chức mà họ đang cổ vũ,” Jennifer Chatman, giáo sư quản lý tại Đại học California Berkeley, viết, “nhân viên sẽ kết luận rằng lãnh đạo không thực hiện đúng lời hứa. Nói cách khác, nếu nhân viên cảm nhận được sự giả dối từ lãnh đạo, họ sẽ chuyển từ cam kết làm việc chăm chỉ sang sự lười biếng.” Nhân viên không thể biết tất cả các tình huống mà lãnh đạo gặp phải khi đưa ra quyết định, cũng không thể đọc được suy nghĩ của họ để hiểu được những gì họ nghĩ và cảm nhận, vì vậy họ sẽ tự tạo ra câu chuyện của mình và quy trách nhiệm cho hành động của lãnh đạo.
Lỗi phân loại
“Chúng ta thường đánh giá bản thân dựa trên tiêu chuẩn lý tưởng của mình, nhưng đánh giá người khác dựa trên hành động của họ và ảnh hưởng của hành động đó đối với chúng ta,” Đại sứ Hoa Kỳ tại Mexico, Dewey Morro, đã nói vào năm 1930.
Chúng ta đánh giá bản thân dựa trên ý muốn của mình, nhưng chúng ta đánh giá người khác dựa trên hành động của họ và cách hành động đó ảnh hưởng đến chúng ta. Mỗi khi hành động của chúng ta dường như không phù hợp với giá trị mà chúng ta tin tưởng, chúng ta sẽ tìm cách biện minh cho hành động đó và giải thích rằng chúng ta không hề có ý định như vậy hoặc rằng chúng ta làm điều đó với thiện chí. Nhưng khi người khác hành động không phù hợp với giá trị mà họ tin tưởng, chúng ta kiên quyết cho rằng họ sai, rằng họ ngu ngốc và xấu xa, hoặc thậm chí tệ hơn, họ ác độc. Chúng ta phản ứng như vậy hoàn toàn tự nhiên, không cần hỏi động cơ, ý định hay suy nghĩ của họ, cũng không cần quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài mà họ đang đối mặt.
Lỗi phân loại là một dạng thiên kiến tâm lý khiến chúng ta đánh giá bản thân mình một cách từ bi hơn so với người khác, vì chúng ta biết suy nghĩ, cảm xúc và lựa chọn của mình, nhưng chúng ta không biết suy nghĩ, cảm xúc và lựa chọn của người khác, vì vậy chúng ta tự tạo ra câu chuyện để tăng lòng tự trọng của mình và cũng để chứng tỏ rằng chúng ta mạnh mẽ hơn người khác.
Mâu thuẫn quyền lực
Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, sau khi giải quyết vấn đề về sự lười biếng, sự thiếu tổ chức và thông tin sai lệch, bạn phải đối mặt với kẻ thù lớn nhất và thách thức nhất của mình, đó chính là quyền lực của chính bạn.
John Ronald Reuel Tolkien đã kể lại câu chuyện trong tác phẩm nổi tiếng “The Lord of the Rings” về một cuộc chiến nhằm tiêu diệt chiếc nhẫn tối thượng. Chiếc nhẫn này không chỉ mang lại quyền lực mà còn khiến bất kỳ ai đeo nó đều trở thành nô lệ của nó.
Đây thực sự là một câu chuyện ngụ ngôn diễn ra hàng ngày trong thế giới của chúng ta: những nhà lãnh đạo có quyền lực, kể cả những nhà lãnh đạo tốt bụng và lý tưởng, cũng sẽ khuất phục trước dục vọng và khiến bản thân trở nên quan trọng hơn, được tôn trọng hơn, được ghen tỵ hơn, nói cách khác, có nhiều quyền lực hơn.
Có nghiên cứu cho thấy quyền lực có thể kích thích cùng một trung tâm thần kinh như khi dùng cocain. Cảm giác có quyền lực sẽ tăng lượng testosterone và các chất phụ trợ như 3α–dihydrotestosterone trong cơ thể nam nữ. Điều này sau đó sẽ tăng mức độ dopamine, kích thích hệ thống thưởng trong não, tạo ra niềm vui ngắn hạn nhưng gây nghiện lâu dài. Nói cách khác, quyền lực thực sự làm cho chúng ta mất kiểm soát. Quyền lực có thể gây nghiện, và nếu bạn khuất phục trước quyền lực, nó sẽ hủy hoại cuộc đời bạn.
Hãy nhớ lời khuyên này – nếu bạn có thể giành được sự tin tưởng và cam kết của nhân viên, bạn sẽ có sức mạnh to lớn, nhưng sức mạnh này cũng có thể khiến bạn trở nên không đáng tin cậy.
Dacher Keltner, một nhà tâm lý học người Mỹ, gọi đây là “mâu thuẫn quyền lực”. Ông viết, “Đạo đức là con đường tốt nhất để đạt được quyền lực, nhưng đạt được quyền lực thực sự khiến con người trở nên xấu xa. Sự cám dỗ của quyền lực khiến chúng ta mất đi những phẩm chất ban đầu giúp chúng ta giành được quyền lực.”
Nhiều nghiên cứu xã hội học ủng hộ nhận xét của Lord Acton rằng “quyền lực dẫn đến sự tha hóa, và quyền lực tuyệt đối dẫn đến sự tha hóa tuyệt đối”.
Quyền lực khuyến khích mọi người hành động một cách bộc phát, không cần quan tâm đến cảm xúc và kỳ vọng của người khác. Quyền lực khuyến khích mọi người làm theo ý muốn của mình, thậm chí là hành động bột phát.
Đáng lo ngại hơn, có nhiều bằng chứng cho thấy quyền lực khiến con người hành động chống xã hội. Các nghiên cứu cho thấy 20% lãnh đạo doanh nghiệp và chính trị có xu hướng tự kỷ và rối loạn tâm thần. Tỷ lệ này tương đương với tỷ lệ tù nhân trong nhà tù, trong khi trong dân số nói chung, tỷ lệ này chỉ khoảng 1%. Những người có quyền lực thường xuyên ngắt lời người khác, không tuân thủ thứ tự nói chuyện, và không nhìn vào mắt người khác khi họ nói. Họ còn cố tình chế nhạo bạn bè và đồng nghiệp một cách thô lỗ. Các cuộc điều tra về công ty cho thấy phần lớn hành vi thô lỗ – hét lên, nói tục, quấy rối tình dục, phê bình tổn hại – đều đến từ những người có vị trí quyền lực.
Keltner khẳng định rằng những người có quyền lực hành động giống như những bệnh nhân tâm thần có tổn thương ở thùy trán dưới mắt, điều này có thể gây ra hành vi cực kỳ bột phát và cực kỳ chậm chạp. Ông gợi ý rằng: “Kinh nghiệm quyền lực giống như việc mở đầu sọ của bạn, lấy ra phần não quan trọng để đồng cảm và hành động xã hội phù hợp.”
Mâu thuẫn này nằm ở chỗ, việc trao quyền cho người khác để họ làm điều thiện lớn hơn, nhưng một khi họ có quyền lực, họ sẽ lạm dụng nó.
Những nguyên tắc vàng
Nguyên tắc vàng quy định như sau: Hãy đối xử với người khác như cách bạn muốn họ đối xử với bạn. Nói cách khác, hãy làm điều tốt cho người khác như bạn muốn họ làm cho bạn. Phần lớn mọi người chấp nhận nguyên tắc này về mặt lý thuyết, nhưng trong thực tế, họ thường xuyên vi phạm nó. Khi họ nắm giữ quyền lực, họ sẽ vi phạm nó một cách táo bạo hơn.
Nhà lãnh đạo có thể thực hiện quyền lực mà không bị nó làm hỏng không? Hay giống như chiếc nhẫn trong “The Lord of the Rings” khiến người đeo nó trở thành nô lệ và đồng lõa với cái ác? Cá nhân tôi, nếu bạn nắm giữ quyền lực này, bạn sẽ sử dụng nó như thế nào để làm điều thiện?
Nếu bạn muốn dẫn dắt một công ty tích cực và đoàn kết, bạn phải vượt qua sự hiểu biết về mặt lý thuyết. Bạn cần sự trung thực tuyệt đối để đối phó với sự tha hóa, làm việc một cách chân thành mỗi ngày, và hiểu rõ về sự tôn trọng, công bằng, hòa nhập, khiêm tốn, và lòng nhân ái. Bạn cần biết cách truyền cảm hứng cho người khác. Nếu bạn không làm được những điều này, bạn sẽ không thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách tích cực.
Những hành động này tuyệt đối không phải là giả tạo. Chúng chỉ có thể thành công nếu chúng xuất phát từ giá trị cốt lõi của bạn và được thực hiện một cách khéo léo. Bạn sẽ đối mặt với rủi ro cao nếu bạn không có sự tự chủ và nhận thức siêu phàm, vì bạn sẽ đối mặt với thử thách từ tác động của sự tha hóa quyền lực và sự nhạy cảm, kỹ tính của người ủng hộ.
Bạn là gương chiếu cho nhân viên của mình
Hành vi lãnh đạo của bạn không chỉ đơn thuần là hành động trực tiếp của bạn. Là một nhà lãnh đạo, bạn thể hiện giá trị của mình thông qua việc lựa chọn hệ thống, chiến lược và quy trình. Bạn có quyền định nghĩa, hoặc ít nhất là có ảnh hưởng quan trọng – cách tuyển dụng, cách tuyển dụng nhân viên, cách đào tạo họ về kỹ năng giao tiếp, cách đào tạo họ, cách khen thưởng và thăng tiến họ, và cách kỷ luật hoặc sa thải họ.
Những quy trình này tồn tại nhờ sự công nhận của bạn và cũng truyền đạt cho tổ chức của bạn biết điều gì quan trọng, đúng đắn và công bằng đối với bạn. Tương tự, tất cả các quản lý trong tổ chức của bạn đều được bổ nhiệm dưới sự công nhận của bạn, vì vậy hành vi của họ phản ánh giá trị và niềm tin của bạn hơn bất kỳ điều gì bạn nói hoặc viết, có thể còn phản ánh nhiều hơn cả những gì bạn làm.
Tôi thường nghe các nhà lãnh đạo than phiền rằng nhân viên của họ không làm việc, và họ than thở về những nhân viên có hiệu suất làm việc tốt nhưng lại thiếu kỹ năng giao tiếp (họ không sở hữu kỹ năng này). Có thể lời than phiền này là đúng, nhưng khi những nhà lãnh đạo này nhận chức, họ nắm quyền lực để thăng chức, hạ chức và tuyển dụng, sa thải nhân viên, họ phải đối mặt với thực tế này. Thành viên nhóm là những người họ trực tiếp hoặc gián tiếp chọn, và sự công nhận này là tuyên bố về giá trị của nhà lãnh đạo đối với toàn bộ tổ chức.
Một doanh nhân thành công nhưng cá tính khó chịu, “khu vực nó” (độ chính xác và hiệu quả) rõ ràng có lợi, nhưng “khu vực chúng ta” và “khu vực tôi” (tôn trọng và hợp tác) lại ngược lại.
Ví dụ, khi ban lãnh đạo của một văn phòng luật nhận ra rằng họ đang mất đi tài năng xuất sắc nhất, họ mới chợt nhận ra vấn đề. Họ đang mất đi những người giỏi nhất. Họ phải đối mặt với những quyết định khó khăn vì họ phát hiện ra rằng một số luật sư giỏi nhất (đánh giá bởi khách hàng) cũng là những người lãnh đạo tồi tệ nhất (đánh giá bởi nhân viên).
Luật sư có nhiệt huyết phục vụ khách hàng tốt nhất, nhưng cũng cần đối xử tốt với nhân viên. Trong ngắn hạn, sự hài lòng của khách hàng và doanh thu của văn phòng luật tăng lên, nhưng trong dài hạn, việc mất nhân tài đặc biệt nghiêm trọng.
Nhân viên gia nhập công ty vì thương hiệu, nhưng rời bỏ công ty vì quản lý. Trong nhiều năm, công ty này liên tục tuyển dụng và sa thải nhân viên, dẫn đến tình trạng mất uy tín và giảm lòng tin trong thị trường lao động, đe dọa đến sự tồn tại của công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo đã nhờ tôi giúp đỡ.
Ban lãnh đạo yêu cầu tôi làm việc với những người “khó chịu nhất” trong công ty, với hy vọng cải thiện họ. “Tại sao họ phải thay đổi?” Tôi nghi ngờ, “Họ được khen thưởng vì thành tích tốt, được thăng chức vì sự can đảm. Bây giờ họ đối xử với nhân viên của mình một cách khắc nghiệt, giống như những người lãnh đạo trước đây đã đối xử với họ.”
Sau một khoảng lặng khó xử, một luật sư thừa nhận: “Chúng tôi trước đây, không, thực tế là, chúng tôi bây giờ chính là những người lãnh đạo khắc nghiệt đó.” Tôi đề xuất bước đầu tiên là, họ cần hiểu rõ họ muốn văn hóa doanh nghiệp như thế nào và họ sẵn lòng thay đổi hành vi của mình đến mức nào để trở thành tấm gương của văn hóa đó. Tôi nhấn mạnh rằng tấm gương này có ý nghĩa quyết định, bao gồm việc định nghĩa cơ chế thăng tiến và khen thưởng của công ty, cũng như chấp nhận việc một số nhân viên “tốt nhất” không tuân thủ lệnh có thể quyết định rời bỏ công ty.
Trong golf, có một biến thể gọi là “Best Ball”. Mỗi người chơi đánh hai bóng ở mỗi lỗ. Họ có thể đánh hai cú đánh, chọn cú đánh tốt nhất và từ điểm đó đánh hai bóng, tiếp tục như vậy cho đến khi bóng vào lỗ. Một biến thể khác gọi là “Worst Ball”, trái lại. Người chơi đánh hai cú, chọn cú đánh tồi tệ nhất và từ điểm đó đánh hai bóng, tiếp tục từ vị trí bóng tồi tệ nhất cho đến khi cả hai bóng vào lỗ. Golf vốn đã khó chơi, nhưng “Worst Ball” còn khó hơn vì nó đòi hỏi sự nhất quán cao, và một lỗi nhỏ có thể dẫn đến chuỗi hậu quả.
Lãnh đạo trong hai khía cạnh này giống như “Worst Ball”. Đầu tiên, mọi người sẽ đánh giá lãnh đạo dựa trên yếu tố yếu nhất của họ. Để kích thích sự tích cực nội tại của nhân viên, lãnh đạo cần phải nhất quán trong ba khía cạnh “nó”, “chúng ta”, và “tôi”. Họ cần thể hiện sự thông minh kinh doanh, trí thông minh xã hội và lòng trung thực cá nhân. Mọi sai lầm đều có thể làm suy yếu và phá hủy các khía cạnh khác.
Thứ hai, và cũng là yêu cầu cao hơn, là lãnh đạo là một trò chơi tập thể. Quyền lực của mỗi quản lý đều đến từ CEO, vì vậy CEO phải chịu trách nhiệm và cuối cùng chịu trách nhiệm về hành vi của quản lý. Mọi quản lý không thể duy trì nhất quán với mục tiêu và giá trị của công ty sẽ làm xấu hình ảnh của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo. Tất cả quản lý đều cần duy trì sự nhất quán cao, vì mọi người thường đánh giá đội ngũ lãnh đạo dựa trên thành viên yếu nhất.
Trong kinh doanh, “nhân viên đến vì tên tuổi công ty, rời đi vì quản lý” là một câu nói phổ biến. Ngay cả khi nhân viên làm việc đầy nhiệt huyết vì người quản lý trực tiếp của họ, họ vẫn sẽ lười biếng đối với công ty nếu công ty nâng cấp và duy trì những nhà lãnh đạo tồi. Giống như trong trò chơi “Worst Ball”, điểm số phụ thuộc vào cú đánh tồi tệ nhất, sự tích cực cũng phụ thuộc vào hành vi của nhà lãnh đạo tồi tệ nhất. Điều này đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lãnh đạo, không chỉ cần trở nên xuất sắc, mà còn cần khiến mỗi thành viên trong đội ngũ lãnh đạo cũng trở nên xuất sắc như vậy.