Quyết định then chốt trong quản lý doanh nghiệp
Không có công thức nào có thể tính toán ra được câu trả lời “đúng” cho những quyết định then chốt này. Tuy nhiên, nếu chúng ta đưa ra quyết định một cách tùy tiện và thiếu trọng lượng, kết quả tất yếu sẽ là sai lầm. Để nắm bắt cơ hội dù chỉ là nhỏ nhất để đạt được câu trả lời chính xác, cần phải thực hiện các quyết định then chốt một cách hệ thống.
Khi phân tích doanh nghiệp và các khía cạnh kinh tế của nó, mỗi bước đều đi kèm với quyết định và hành động, đồng thời cũng mang lại một số hiểu biết mới chuyển đổi thành các nhiệm vụ và công việc. Mỗi bước phân tích cũng nên có các chỉ số kết quả đo lường được.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối đa, doanh nghiệp cần phải tích hợp tất cả công việc vào một kế hoạch thống nhất nhằm đạt được hiệu suất. Để doanh nghiệp hiện tại đạt được hiệu quả, có thể cần một phương pháp hành động cụ thể; còn để doanh nghiệp tương lai cải thiện, biện pháp hành động có thể khác biệt so với trước đây. Tuy nhiên, mọi thứ được thực hiện để đạt hiệu quả cho doanh nghiệp hiện tại không thể tránh khỏi việc sử dụng tài nguyên và định hình tương lai. Và mọi thứ chúng ta làm để tạo ra tương lai cũng không thể tránh khỏi việc ảnh hưởng đến chính sách, kỳ vọng, sản phẩm và kiến thức đầu tư của doanh nghiệp hiện tại.
Vì vậy, các hành động lớn về mặt kinh tế cần phải liên kết với nhau, mâu thuẫn giữa các kết quả phân tích cần được điều hòa, và công sức đổ vào từng phía cần được cân bằng, nếu không, sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối. Doanh nghiệp không bao giờ nên bị sự hứa hẹn của ngày mai che mờ đi hiện thực khắc nghiệt của hôm nay; và dù việc làm cho ngày mai khó khăn và nản lòng đến đâu, cũng không nên vì những vấn đề cấp bách của hôm nay mà bị cản trở.
Mọi quyết định mà chúng ta quyết tâm thực hiện đều dựa trên những gì chúng ta đang làm hôm nay. Dù kết quả có thể đạt được ngay lập tức hay trong tương lai xa, đều phụ thuộc vào nguồn lực con người, tri thức và vốn hiện có.
Vì vậy, cần phải đưa ra một loạt các quyết định then chốt cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Những quyết định này liên quan đến:
Ý tưởng kinh doanh
Mỗi công ty đều có một ý tưởng kinh doanh (còn gọi là “ý tưởng”), đó là bức tranh về bản thân công ty và khả năng đặc biệt của nó. Mỗi phần kinh doanh rõ ràng đều biết rằng mình đóng góp điều gì và mong muốn nhận được lợi nhuận từ nó.
Ý tưởng kinh doanh có thể được thể hiện qua một tuyên bố đơn giản như “Đây không phải là thứ chúng tôi làm” hoặc “Đây không phải là cách chúng tôi làm việc ở đây”; hoặc thông qua một danh sách dài mục tiêu. Dù bằng cách nào, luôn cần có một ý tưởng kinh doanh để xác định cách nhìn của người ra quyết định về công ty, chiến lược hành động họ muốn theo đuổi, và những hành động nào họ coi là ngược dòng hoặc không thể hiểu được.
Ý tưởng kinh doanh luôn xác định việc cung cấp loại hài lòng nào cho thị trường, hoặc sử dụng loại tri thức nào để tạo ra hiệu suất kinh tế. Do đó, ý tưởng kinh doanh cũng xác định lĩnh vực mà công ty phải dẫn đầu và duy trì.
Thông báo đơn giản như “Chúng tôi cung cấp vật liệu, phụ kiện và thiết bị cần thiết cho văn phòng quản lý hiện đại” có thể định nghĩa ý tưởng kinh doanh của một công ty. Nó chỉ ra thị trường của công ty và sự đóng góp của nó cho thị trường này. Thông báo này ngụ ý rằng công ty này thực chất hoạt động giống như một nhà buôn, hiểu rõ nhu cầu khách hàng, hàng hóa, nguồn cung cấp và hiệu suất sản phẩm.
Nó mua hàng cho khách hàng (trong ví dụ này là quản lý văn phòng) những mặt hàng có giá trị hơn so với việc khách hàng tự mua. Thông báo này còn ám chỉ rằng công ty này sẽ thực hiện nghĩa vụ lãnh đạo trong một phân khúc thị trường chính – mang lại sự hài lòng vượt trội cho văn phòng hiện tại và dự đoán nhu cầu và mong muốn của văn phòng trong tương lai, đồng thời cung cấp cho quản lý văn phòng những thứ họ coi là có giá trị.
Tuy nhiên, thông báo này không đề cập (và không cần phải đề cập) đến các phương pháp cụ thể để thực hiện ý tưởng kinh doanh. Phương pháp này có thể là công ty tự sản xuất hầu hết các sản phẩm dựa trên danh sách mua sắm của quản lý văn phòng; hoặc công ty có thể hoạt động như một nhà phân phối, mua từng sản phẩm và sau đó bán lại; hoặc thậm chí là công ty có thể hoạt động như một đại lý mua hàng, thu phí từ việc mua tất cả các mặt hàng cho quản lý văn phòng.
Cũng không có quy định cứng nhắc về việc cung cấp sản phẩm và chuỗi sản phẩm cụ thể nào vào thời điểm cụ thể. Vì điều này phụ thuộc vào thời gian, địa điểm và hoàn cảnh, và thay đổi theo thời gian, công nghệ văn phòng, nhân viên văn phòng và người mua chính của mặt hàng văn phòng.
Thông báo “Chúng tôi kinh doanh bằng cách áp dụng vật lý năng lượng cao vào quy trình công nghiệp” có thể trở thành ý tưởng kinh doanh chính của công ty, nhấn mạnh vào tri thức cụ thể. Thông báo “Chúng tôi phục vụ những chủ nhà tôn trọng và coi trọng ngôi nhà của họ” có thể là một biểu hiện hoàn hảo và đầy đủ về ý tưởng kinh doanh của một tạp chí dịch vụ gia đình và nội thất.
Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về các công ty nổi tiếng lớn:
“Chúng tôi làm dịch vụ công cộng” là ý tưởng kinh doanh mà Theodore Vail tuân theo khi thành lập Công ty Điện thoại và Telegraph Hoa Kỳ (tức là ATT, tiền thân của hệ thống Bell) vào đầu thế kỷ 20. Lời tuyên bố này nghe gần như vô lý vào thời điểm đó vì một công ty “ảnh hưởng bởi lợi ích công chúng” có giới hạn và nhược điểm. Tuy nhiên, Vail không chỉ chấp nhận quy định công cộng mà còn kiên trì xem quy định công cộng là điều kiện tiên quyết cho ngành dịch vụ công cộng do tư nhân sở hữu và quản lý.
“Công việc của chúng tôi là giúp doanh nghiệp phát triển” là ý tưởng kinh doanh của Pierre Brothers đối với Ngân hàng Tài sản Động, sau đó trở thành ý tưởng kinh doanh của tất cả những người bắt chước.
“Việc chúng tôi làm là đưa công việc và kỹ năng của cửa hàng tạp hóa và bà nội trợ vào sản phẩm”, đó là ý tưởng cơ bản của mọi doanh nghiệp chế biến thực phẩm thành công.
Để định nghĩa ý tưởng kinh doanh thực sự hiệu quả, định nghĩa cần phải đủ rộng để công ty có không gian phát triển và thay đổi. Ngược lại, nếu thị trường hoặc công nghệ thay đổi một chút, định nghĩa có thể trở nên lỗi thời. Định nghĩa “Chúng tôi kinh doanh tivi” quá hẹp, nhưng định nghĩa “Chúng tôi kinh doanh giải trí” lại quá chung chung.
Ý tưởng kinh doanh nên tập trung vào việc xác định công ty phải vượt trội trong lĩnh vực tri thức cụ thể nào và cạnh tranh dẫn đầu trong thị trường cụ thể nào. Với một định nghĩa ý tưởng kinh doanh hiệu quả, mọi người trong công ty sẽ nói “Ý tưởng này phù hợp, nên xem xét”; hoặc “Ý tưởng này không phù hợp, không nên làm”. Nghĩa là, nó giúp định hướng công ty.
Ý tưởng kinh doanh phải có ý nghĩa về mặt vận hành và phải dẫn đến kết luận hành động, ví dụ: “Chúng ta phải phát triển sản phẩm để có thể tạo ra thiết bị bán được và phụ kiện chuyên dụng mà khách hàng sẽ tiếp tục mua”; hoặc “Chúng ta đang tìm kiếm sản phẩm và quy trình phù hợp với bộ phận tiếp thị và khả năng phân phối của chúng ta, nếu sản phẩm và quy trình khó kết hợp, chúng ta chỉ phát triển đến mức có thể bán hoặc cấp phép cho người khác”; hoặc “Chúng tôi không quá quan tâm đến việc áp dụng công nghệ cụ thể vào dự án, mà quan tâm hơn đến việc hệ thống thiết kế và quản lý dự án có quan trọng đối với dự án hay không”.
Một trong những kết luận vận hành quan trọng nhất từ ý tưởng kinh doanh có thể là quyết định về quy mô công ty. Công ty nên cố gắng trở thành một công ty lớn? Hay ít nhất là so với thị trường và đối thủ cạnh tranh, nên duy trì quy mô nhỏ? (Không có công ty nào tuyệt đối lớn hoặc tuyệt đối nhỏ, quy mô luôn so với thị trường và đối thủ.) Chiến lược của công ty hướng tới tăng trưởng khác biệt hoàn toàn so với công ty nên giữ quy mô nhỏ để đạt hiệu suất tốt nhất, và yêu cầu quản lý khác nhau.
Nếu một công ty không thể định nghĩa mình bằng một ý tưởng kinh doanh thực sự hiệu quả, công ty đó sẽ trở nên lạc lõng, có thể muốn làm mọi thứ và kết quả cuối cùng là không làm tốt bất cứ điều gì.
Điều này đặc biệt đúng với những công ty chỉ định nghĩa mình bằng những khái niệm rộng rãi và mơ hồ, không chỉ ra những lĩnh vực cần đạt được sự xuất sắc. Những khái niệm chung chung như “Ngành điện tử” hoặc “Ngành hóa chất” dù có ý nghĩa như thế nào cách đây 50-60 năm, thì bây giờ đã không còn hiệu quả.
Nghĩa của “Vận tải” hoặc “Communications” đã trở nên quá rộng để còn có ý nghĩa. Nếu những từ ngữ bao quát này là định nghĩa duy nhất có thể, điều đó có nghĩa là công ty đang làm quá nhiều việc, nhiều đến mức không làm tốt bất cứ việc gì.
Nếu công ty có nhiều bộ phận chính, mỗi bộ phận đều có thể tạo ra một doanh nghiệp độc đáo, mỗi bộ phận đều có ý tưởng kinh doanh cụ thể và có ý nghĩa, thì vẫn có thể quản lý chúng như một công ty duy nhất, sử dụng cùng một kiến thức doanh nghiệp, hướng tới cùng một mục tiêu.
Tuy nhiên, nếu công ty tập hợp các doanh nghiệp không liên quan đến cùng một thị trường và không thể tận dụng sự xuất sắc trong một số lĩnh vực kiến thức, công ty sẽ trở nên khó quản lý (unmanageable), và cuối cùng sẽ trở nên không thể quản lý (unmanaged). Khi gặp thử thách đầu tiên về hiệu suất kinh tế và khả năng tồn tại, công ty sẽ nhận ra mình đang gặp rắc rối.
Không thể phát triển một ý tưởng kinh doanh thực sự hiệu quả là một dấu hiệu nguy hiểm. Điều này có thể cho thấy chuyên môn hóa của công ty không liên quan đến thị trường và khách hàng; hoặc công ty vô tình cắt giảm kiến thức và công sức đầu tư, không thông qua sự đa dạng thực sự để tăng cường kết quả từ kiến thức chung của công ty và công sức đầu tư.
Nếu một ý tưởng kinh doanh không đáp ứng được yêu cầu hiệu quả, thường là do định nghĩa không chính xác. Tuy nhiên, cách kiểm tra duy nhất là thông qua trải nghiệm.
Tôi đã nhiều lần đề cập đến các vấn đề sau, và ý tưởng kinh doanh đã tổng hợp câu trả lời cho chúng:
- Chúng tôi kinh doanh cái gì?
- Chúng tôi nên kinh doanh cái gì?
- Chúng tôi sẽ phải kinh doanh cái gì trong tương lai?
Ý tưởng kinh doanh thiết lập mục tiêu tổng thể (objectives), đặt ra mục tiêu cụ thể (goals) và hướng đi, nó quyết định những kết quả nào là có ý nghĩa, và những tiêu chuẩn nào thực sự phù hợp để đo lường kết quả.
Điểm xuất sắc
Điểm gần gũi với ý tưởng kinh doanh là xác định điểm xuất sắc nào giúp định hình đặc trưng của công ty. Điều này luôn đề cập đến một điểm xuất sắc về mặt tri thức, tức là, người trong công ty có khả năng làm một điều gì đó theo cách riêng của họ, đưa công ty lên vị trí dẫn đầu. Vì vậy, thông qua việc xác định điểm xuất sắc của một công ty, có thể xác định công việc thực sự quan trọng mà công ty đã đầu tư và công việc thực sự quan trọng mà công ty nên đầu tư.
Nhiều kinh nghiệm của các công ty lớn thành công cho thấy, dù định nghĩa về điểm xuất sắc có khác nhau như thế nào, chúng vẫn có hiệu quả tương đương.
Như đã thảo luận trước đây, General Motors rõ ràng rất coi trọng điểm xuất sắc trong việc mở rộng và quản lý doanh nghiệp. Trái lại, General Electric lại không khuyến khích nhân viên quan tâm đến công việc kinh doanh, thay vào đó khuyến khích họ trở thành các nhà khoa học hoặc kỹ sư. IBM đến nay vẫn coi trọng khả năng bán hàng và khả năng phát triển khách hàng, với vai trò quan trọng của quản lý khu vực.
Ngoài việc kiểm tra thông qua kinh nghiệm, không có cách nào khác để xác định liệu định nghĩa về điểm xuất sắc có hợp lý hay không. Tuy nhiên, có một số cách để xác định những định nghĩa không đứng vững.
Định nghĩa về điểm xuất sắc cần đủ rộng để có không gian biến đổi, mở rộng và thay đổi; đồng thời cũng cần đủ cụ thể để tập trung. Nếu một công ty định nghĩa điểm xuất sắc của mình trong một lĩnh vực chuyên môn hẹp, ví dụ “Nhà hóa học macromolecular” hoặc “Nhà phân tích tài chính”, công ty sẽ dễ bị thiếu máu.
Nếu một công ty định nghĩa điểm xuất sắc của mình như một danh sách từ A đến Z như một tiêu đề trong cuốn sách điện thoại, công ty có thể không đạt được mức độ tầm thường trong bất kỳ lĩnh vực nào. Một công ty “toàn năng” (hoặc cá nhân) chỉ có một con đường: toàn diện bất lực.
Một định nghĩa về điểm xuất sắc thực sự hiệu quả phải có ý nghĩa về mặt vận hành và dẫn đến kết luận hành động. Nó phải là nền tảng cho quyết định nhân sự: ai sẽ được thăng chức, vì sao? Ai sẽ được tuyển dụng? Loại người nào công ty nên cố gắng thu hút? Cần dùng gì để thu hút họ?
Định nghĩa về điểm xuất sắc không được thay đổi liên tục. Định nghĩa này phải được thể hiện và diễn đạt thông qua con người, thông qua giá trị và hành vi của họ. Tuy nhiên, bất kỳ định nghĩa nào về điểm xuất sắc cũng không bao giờ có thể mãi mãi hiệu quả, phải được kiểm tra định kỳ và suy nghĩ lại từ đầu.
Trong 15 năm qua, cả General Electric và IBM đều phải bổ sung định nghĩa về điểm xuất sắc của mình. Sự thay đổi về quy mô, đặc biệt là về mặt thị trường, của General Electric đã thúc đẩy việc thêm quản lý doanh nghiệp vào lĩnh vực xuất sắc cốt lõi. Đồng thời, lĩnh vực kinh doanh máy tính cũng đã thúc đẩy IBM bắt đầu nhấn mạnh vào sự xuất sắc của mình như một nhà khoa học và kỹ sư chuyên nghiệp.
Bất kỳ thay đổi nào trong ý tưởng kinh doanh, cấu trúc công ty, thị trường hoặc lĩnh vực kiến thức chính đều đòi hỏi công ty phải thay đổi định nghĩa về điểm xuất sắc đặc biệt cần thiết của mình.
Điểm ưu tiên
Dù một công ty có đơn giản và tổ chức như thế nào, công việc cần làm luôn vượt xa nguồn lực sẵn có và cơ hội luôn vượt xa khả năng thực hiện chúng. Vì vậy, công ty phải đưa ra quyết định về ưu tiên, nếu không sẽ không làm được gì. Trong những quyết định này, công ty thể hiện đánh giá cuối cùng về tất cả những gì mình biết, bao gồm cả chính bản thân công ty và đặc điểm kinh tế, ưu điểm và nhược điểm, cơ hội và nhu cầu.
Quyết định về ưu tiên chuyển đổi thiện chí thành trách nhiệm có thể thực hiện, chuyển đổi hiểu biết thành hành động. Những quyết định này thể hiện tầm nhìn rộng và thái độ nghiêm túc của ban quản lý. Chúng tạo nền tảng cho hành vi và chiến lược cơ bản của công ty.
Thật khó để quyết định ưu tiên, nhưng mọi người đều cảm thấy khó khăn khi quyết định “sau ưu tiên” (posteriorities), tức là quyết định việc không làm gì. “Đừng kéo dài, khi nên từ bỏ thì hãy từ bỏ”, câu này nói nhiều lần cũng không đủ.
Dù một việc có vẻ đáng làm lúc đầu, nhưng đã bị hoãn lại vì lý do nào đó (thường là trước đây), nếu bây giờ quay lại làm, kết quả có thể dẫn đến sai lầm lớn. Chính vì vậy, mọi người tự nhiên không muốn thiết lập thứ tự ưu tiên.
Quyết định về ưu tiên chịu sự chi phối của nguyên tắc tối đa hóa cơ hội và nguồn lực. Không thể coi là đã thiết lập ưu tiên nếu không thể dồn nguồn lực chất lượng cao nhất vào một số cơ hội lớn. Hãy nhớ rằng, cơ hội thực sự lớn (tức là những cơ hội có thể khai thác tiềm năng và tạo ra tương lai) phải nhận được nguồn lực xứng đáng với tiềm năng của chúng, thậm chí phải hy sinh một số dự án rủi ro nhỏ nhưng an toàn hiện tại.
Tuy nhiên, điều quan trọng nhất khi nói đến quyết định về ưu tiên là công ty phải chủ động và tự giác thực hiện điều này. Ngay cả khi quyết định sai lầm, chấp nhận sai lầm vẫn tốt hơn là tránh né quyết định vì cảm thấy phiền phức và khó khăn. Hậu quả của việc tránh né là công ty sẽ để những sự kiện ngẫu nhiên thiết lập ưu tiên và bị chúng dẫn dắt.
Các quyết định then chốt về ý tưởng kinh doanh, điểm xuất sắc đặc biệt cần thiết của công ty và ưu tiên có thể được đưa ra một cách có hệ thống hoặc tùy tiện; có thể được đưa ra sau khi nhận thức được tác động của chúng, hoặc được đưa ra để giải quyết một vấn đề cấp bách nhỏ; có thể được đưa ra bởi nhóm quản lý cấp cao hoặc bởi một nhân viên dưới quyền, mặc dù người này có vẻ chỉ đang xử lý một chi tiết kỹ thuật nhưng thực ra đã quyết định đặc trưng và hướng đi của công ty.
Tuy nhiên, dù bằng cách nào, dù ở đâu, công ty luôn cần có người đưa ra những quyết định này. Thiếu những quyết định này, công ty không thể thực sự thực hiện bất kỳ hành động nào.
Không có công thức nào có thể tính toán ra được câu trả lời “đúng” cho những quyết định then chốt này. Tuy nhiên, nếu đưa ra quyết định một cách tùy tiện và thiếu trọng lượng, kết quả chắc chắn sẽ là sai lầm. Để nắm bắt cơ hội dù chỉ là nhỏ nhất để đạt được câu trả lời chính xác, cần phải có hệ thống trong việc đưa ra các quyết định then chốt.
Đây là trách nhiệm của nhóm quản lý cấp cao, không thể ủy thác cho người khác, cũng không thể từ chối trách nhiệm này.
Từ khóa
- Quyết định then chốt
- Ý tưởng kinh doanh
- Điểm xuất sắc
- Ưu tiên
- Quản lý doanh nghiệp