Làm thế nào để đối phó với xung đột trong quyết định khi gặp khủng hoảng?

Quyết định trong tình huống khủng hoảng: Xử lý xung đột quyết định

Các sự kiện khủng hoảng không thường xuyên xảy ra, nhưng khi chúng xảy ra, một chút sai lầm có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Các sự kiện khủng hoảng có đặc điểm như tính đột ngột, khẩn cấp, phức tạp và có hậu quả cao, khiến cho việc ra quyết định khẩn cấp trở thành một quyết định không theo quy trình với độ không chắc chắn cao, đòi hỏi sự tập hợp kiến thức, kinh nghiệm và trí tuệ từ nhiều chuyên gia khác nhau, dẫn đến sự phức tạp trong nhóm ra quyết định và thường gây ra xung đột quyết định.

Xung đột quyết định

Xung đột quyết định được chia thành hai loại: xung đột nhiệm vụ và xung đột cảm xúc. Xung đột nhiệm vụ là kết quả của các thành viên nhóm có quan điểm, ý tưởng hoặc đánh giá khác biệt về mục tiêu, quyết định hoặc giải pháp cho vấn đề.

Xung đột nhiệm vụ dựa trên vấn đề cần giải quyết. Xung đột nhiệm vụ có thể tập trung vào việc thảo luận về vấn đề, xác định các phương án giải quyết tiềm năng, tránh đưa ra quyết định mạo hiểm, thúc đẩy tư duy sáng tạo và cải thiện hiệu suất nhóm, mang lại lợi ích tích cực cho quá trình ra quyết định.

Xung đột cảm xúc liên quan đến việc tập trung vào cảm xúc cá nhân của các thành viên nhóm. Khi các thành viên nhóm cảm thấy không nhất quán về lợi ích cá nhân, khối lượng công việc hoặc mức độ quan tâm của lãnh đạo, họ có thể cảm thấy bi quan, không hài lòng, tuyệt vọng và do đó tạo ra xung đột trong quá trình ra quyết định.

Xung đột cảm xúc thường tập trung vào cá nhân hơn là vấn đề quyết định, những xung đột này có thể vượt ra ngoài phạm vi công việc, thể hiện sự không tương thích giữa các bên, cản trở giao tiếp mở và hợp tác, được coi là gây hại hoặc tạo ra vấn đề, có thể làm giảm sự gắn kết của nhóm và do đó giảm hiệu suất quyết định nhóm.

Nói chung, xung đột cảm xúc là phá hoại, trong khi xung đột nhiệm vụ là xây dựng (khi xung đột nhiệm vụ nằm trong giới hạn phù hợp). Do đó, việc điều chỉnh xung đột quyết định trong quá trình ra quyết định là rất quan trọng. Vậy làm thế nào để đối phó với xung đột quyết định trong khủng hoảng?

Cách xung đột quyết định hình thành

Quá trình ra quyết định

Quyết định là một khoa học cũng như một nghệ thuật. Tính khoa học của quyết định liên quan đến giả định hoàn toàn hợp lý của người ra quyết định, chủ yếu áp dụng cho mô hình ra quyết định theo quy trình; ra quyết định khẩn cấp trong khủng hoảng là một quyết định không theo quy trình, mang tính nghệ thuật mạnh mẽ, thường được sử dụng cho các sự kiện không lặp lại, không cấu trúc, khác thường và không xác định, yêu cầu người ra quyết định phải hoàn thành các biện pháp cụ thể để đối phó với khủng hoảng trong giới hạn thời gian, tài nguyên và con người hạn chế, vì vậy ra quyết định khẩn cấp nhấn mạnh vào phán đoán trực giác cá nhân và chịu ảnh hưởng lớn bởi các quá trình tâm lý như cảm xúc và ý chí.

Khi đối mặt với sự kiện khủng hoảng, con người có thể thực hiện nhiều hành vi không hợp lý. Năm 2011, do ảnh hưởng của động đất và rò rỉ hạt nhân ở Nhật Bản, đã xuất hiện tin đồn rằng nước biển bị ô nhiễm, muối sẽ tăng giá và muối có thể chống bức xạ, từ đó gây ra làn sóng mua muối trên toàn quốc. Hành vi mua muối này là do phản ứng quá mức với thông tin: dưới tình trạng căng thẳng, lo lắng, lo sợ và bối rối, con người dễ dàng tập trung vào các thông tin “lạ” có thể trực tiếp đối phó với khủng hoảng, mà bỏ qua một số thông tin thực tế có thể hiệu quả hơn trong việc đối phó với khủng hoảng, từ đó dẫn đến một số hành vi không hợp lý.

Trong quá trình ra quyết định khẩn cấp, các yếu tố cá nhân của người ra quyết định (như trải nghiệm cuộc sống, niềm tin và giá trị, phong cách ra quyết định) và môi trường bên ngoài đều có ảnh hưởng rõ rệt đến việc hình thành các phương án khẩn cấp và ra quyết định chỉ đạo tại chỗ; quan trọng hơn, do kết quả ra quyết định liên quan trực tiếp đến các giá trị cốt lõi và lợi ích cơ bản mà người xử lý khủng hoảng quan tâm, một sai lầm trong ra quyết định có thể gây ra tổn thất không thể khắc phục, điều này lại ảnh hưởng ngược lại quá trình ra quyết định và chiến lược lựa chọn của người xử lý khủng hoảng.

Nguyên nhân của xung đột quyết định

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột quyết định, bao gồm:

Sự khác biệt giữa các thành viên nhóm: Nhóm ra quyết định khẩn cấp bao gồm nhiều chuyên gia từ các lĩnh vực, khu vực và bộ phận khác nhau, mỗi chuyên gia có các yếu tố như tính cách, kinh nghiệm, thái độ, văn hóa và nền tảng chuyên môn khác nhau, những khác biệt này có thể gây ra xung đột nhận thức giữa các thành viên.
Tính phức tạp của mối quan hệ ra quyết định: Nhóm ra quyết định khẩn cấp thường được thành lập tạm thời, các thành viên đến từ các tổ chức khác nhau, đại diện cho các vai trò và lợi ích khác nhau của các thành viên, điều này thể hiện trong sở thích của các thành viên, dẫn đến sự khác biệt về ý kiến giữa các thành viên.
Mức độ áp lực từ môi trường bên ngoài: Trong điều kiện áp lực thời gian cao, quyết định phải được đưa ra trong thời gian ngắn.
Thông tin không đầy đủ và không chắc chắn: Quyết định phải được đưa ra dựa trên thông tin hạn chế và nhận thức không đầy đủ.
Tính nghiêm trọng của hậu quả: Người ra quyết định có thể cảm thấy căng thẳng và sợ hãi, lo ngại rằng một quyết định sai lầm có thể gây ra tổn thất lớn.

Bên cạnh đó, trong quá trình ra quyết định khẩn cấp, đặc thù của môi trường bên ngoài nhóm (như áp lực, đe dọa) có thể kích hoạt mức độ xung đột nội bộ của nhóm, do đó so với xung đột quyết định thông thường, mức độ xung đột quyết định trong khủng hoảng thường rõ ràng hơn.

Mô hình ra quyết định xung đột trong khủng hoảng

Trong quá trình ra quyết định nhóm, cần hai bước để đạt được kết quả quyết định hài lòng: quá trình điều hòa xung đột và quá trình lựa chọn. Trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn, các thành viên nhóm cần giảm mức độ xung đột và đạt được mức độ đồng thuận tối đa để nhanh chóng đạt được kết quả quyết định cao hiệu suất.

Mechanism điều hòa xung đột

Mechanism điều hòa xung đột trong ra quyết định khẩn cấp:

Xung đột quyết định hình thành. Sự không thống nhất về ý kiến của nhóm tạo ra xung đột quyết định, để thuận tiện cho các hoạt động điều hòa xung đột sau này, trước hết cần phân loại ý kiến quyết định của nhóm thành nhiều nhóm ý kiến có xu hướng đồng thuận lớn. Việc phân loại ý kiến của các thành viên nhóm có thể giúp nắm bắt sơ bộ phân phối ý kiến của nhóm, đồng thời giảm quy mô ý kiến nhóm, giảm khó khăn trong hoạt động ra quyết định.

Điều hòa xung đột quyết định. Sau khi hoàn thành phân loại ý kiến nhóm, cần phân tích từng nhóm ý kiến để xem xét liệu có xung đột phổ biến, suy nghĩ nhóm hoặc ý kiến của thiểu số hay không. Xung đột phổ biến nghĩa là phần lớn thành viên trong nhóm có cùng loại xung đột về một khía cạnh nào đó; suy nghĩ nhóm nghĩa là một phần thành viên trong nhóm có ý kiến gần như giống nhau, mức độ xung đột thấp hoặc không có xung đột; ý kiến của thiểu số nghĩa là ý kiến của một số ít thành viên trong nhóm khác biệt rõ ràng với các thành viên khác. Nếu có những tình huống như vậy, cần xác định nguyên nhân và giao tiếp, điều hòa với các thành viên liên quan trong nhóm, để các thành viên ra quyết định theo thông tin do tổ chức cung cấp điều chỉnh ý kiến ra quyết định của mình. Nếu không có những tình huống như vậy, thì coi như xung đột trong nhóm có thể chấp nhận được, và ý kiến nhóm có độ tin cậy.

Điều hòa xung đột quyết định. Nếu giữa các nhóm ý kiến có xung đột lớn, cần phân tích nguyên nhân của xung đột lớn và điều chỉnh mức độ xung đột. Cách tiếp cận thường dùng là giao tiếp với các thành viên trong nhóm ý kiến có xung đột lớn, hy vọng họ điều chỉnh ý kiến ra quyết định của mình theo thông tin do tổ chức cung cấp, hoặc điều chỉnh cấu trúc nhóm ra quyết định, hình thành bộ sưu tập ý kiến quyết định mới. Tuy nhiên, trong thực tế, nếu các nhóm ý kiến khác nhau lớn, việc giao tiếp và thương lượng trong thời gian ngắn khó đạt được sự thống nhất, vì vậy để đảm bảo hiệu quả ra quyết định, thường sẽ chọn tổ chức quản lý cấp cao hơn để ra quyết định, sử dụng các biện pháp hệ thống để loại bỏ sự bất đồng về ý kiến giữa các nhóm.

Các phương pháp điều chỉnh xung đột quyết định

Các phương pháp điều chỉnh xung đột quyết định chính bao gồm:

Đảm bảo quy mô nhóm quyết định lý tưởng. Trong nhóm nhỏ, thảo luận cá nhân nhiều hơn, mức độ tham gia của thành viên cao hơn, tạo ra nhiều xung đột nhiệm vụ, có lợi cho việc thúc đẩy ra quyết định và hiệu suất; trong nhóm lớn, cơ hội tham gia của thành viên giảm, khả năng bị chi phối bởi một số ít người tăng lên, nhóm dễ chia thành nhiều nhóm nhỏ, xung đột cảm xúc tăng, có thể ức chế ra quyết định và hiệu suất. Vì vậy, cần tìm điểm cân bằng giữa quy mô nhóm và hiệu suất.
Đảm bảo cấu trúc nhóm quyết định hợp lý. Thành viên nhóm có thể đồng nhất hoặc khác biệt, đối với nhiệm vụ ra quyết định khác nhau, cấu trúc nhóm quyết định nên có sự khác biệt, mức độ khác biệt càng cao, xung đột càng dễ xảy ra, nhưng cũng càng có khả năng đưa ra quyết định sáng tạo và chất lượng cao. Vì vậy, nên xác định cấu trúc nhóm quyết định dựa trên tính chất nhiệm vụ quyết định.
Xử lý ý kiến thiểu số. Ý kiến thiểu số thường có bốn loại: loại thứ nhất là lãnh đạo cấp cao, họ nắm bắt toàn cục, xem xét vấn đề toàn diện, ý kiến thường có cái nhìn độc đáo; loại thứ hai là chuyên gia trong lĩnh vực, ý kiến của họ thường được suy nghĩ kỹ lưỡng hoặc được chứng minh khoa học; loại thứ ba là thành viên trẻ tuổi, có can đảm không sợ hãi, ít bị ảnh hưởng bởi người khác; loại thứ tư là thành viên có cá tính độc lập, họ dám bày tỏ ý kiến của mình, thường không có tâm lý theo đám đông. Đối với các loại ý kiến thiểu số khác nhau nên sử dụng các phương pháp xử lý khác nhau, đối với loại thứ nhất và thứ hai nên chú trọng, còn đối với loại thứ ba và thứ tư nên cân nhắc cẩn thận. Phát hiện và phản hồi ý kiến thiểu số kịp thời, vừa bảo vệ ý kiến thiểu số, vừa không làm ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định do lỗi của họ.
Chú trọng sự tương tác giữa các thành viên. Các thành viên liên tục trao đổi thông tin nhận thức tất yếu đi kèm với việc hình thành xung đột nhiệm vụ, với việc giải quyết xung đột nhiệm vụ, tất yếu sẽ tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên, giúp các thành viên thu thập thêm thông tin quyết định, từ đó tạo ra nhiều và ý tưởng mới.

Ví dụ về điều hòa xung đột quyết định

G Công ty là một công ty thiết bị nhà bếp nổi tiếng trong nước. Năm 2005, một khách hàng ở S thành phố nghi ngờ rằng tai nạn cháy do sử dụng lò của họ gây ra, dẫn đến tổn thất lớn. Khách hàng yêu cầu người bán địa phương giải thích, người bán đã cử chuyên gia chuyên nghiệp kiểm tra lò bị cháy, phát hiện lò không có vấn đề rõ ràng, nguyên nhân cháy có thể do đường ống khí gas cũ và khách hàng vận hành không đúng cách, không đồng ý bồi thường trước khi có báo cáo kiểm tra chính thức từ cơ quan có thẩm quyền. Khách hàng không đồng ý, đã nộp đơn kiện lên tòa án. Tin tức “Lò ga XX do thiếu sót chất lượng bị kiện lên tòa án” lan truyền khắp nơi.

Do đó, G Công ty đã nhanh chóng khởi động kế hoạch ứng phó khủng hoảng, thành lập nhóm quản lý khủng hoảng, đến S thành phố để xử lý sự việc này. Để đối phó với các vấn đề có thể xảy ra, nhóm ứng cứu đã sắp xếp kỹ lưỡng nhân sự: nhóm trưởng là phó tổng giám đốc tập đoàn, thành viên bao gồm người phụ trách phòng quan hệ công chúng, chuyên gia kiểm tra an toàn thiết bị, đại diện của phòng pháp lý, phòng tài chính và phòng thị trường. Sau khi đến S thành phố, họ đã nghe giới thiệu từ người bán địa phương, sau đó liên hệ với người có trách nhiệm địa phương để tổ chức cuộc họp khẩn cấp đầu tiên, để đảm bảo chất lượng ra quyết định, số lượng người tham gia được kiểm soát chặt chẽ.

Sau cuộc thảo luận, ý kiến của thành viên chia thành hai phe: một phe cho rằng không phải do chất lượng sản phẩm, không cần bồi thường; phe khác cho rằng cần đàm phán với bên liên quan để tránh sự việc mở rộng. Đây là xung đột nhiệm vụ.

Các thành viên trong mỗi phe vẫn còn xung đột nội bộ về một số chi tiết, chủ yếu thể hiện ở lý do hỗ trợ phương án, việc lập kế hoạch cụ thể cho phương án cụ thể và kết quả có thể xảy ra khi thực hiện phương án. Để giải quyết xung đột nội bộ, lãnh đạo nhóm ứng cứu đã chọn một đại diện từ mỗi phe để tổng hợp và phân tích thông tin từ các thành viên trong phe, thông qua thương lượng và thảo luận với các thành viên trong phe, tổng hợp thành phương án đầy đủ và chi tiết nhất.

Sau hai ngày thương lượng và thảo luận, đại diện của mỗi phe đã trình bày phương án quyết định cuối cùng do các thành viên trong phe hình thành lên cho nhóm trưởng nhóm ứng cứu, nhóm trưởng đã gửi hai phương án quyết định cho lãnh đạo cấp cao của tập đoàn và triệu tập cuộc họp thương lượng lần thứ hai của nhóm quyết định, đại diện của hai phe đã trình bày ưu và nhược điểm của hai phương án, do hai phương án ở trạng thái hoàn toàn đối lập, xung đột không thể điều hòa.

Lúc này, tập đoàn đã gửi tin nhắn, do ảnh hưởng của sự kiện này, doanh số bán thiết bị nhà bếp tại S thành phố và khu vực lân cận giảm rõ rệt, đối thủ cạnh tranh đã nhân cơ hội này để chiếm thị phần, tập đoàn yêu cầu xác định một phương án hợp lý để ngăn chặn đà suy giảm thị phần. Vì vậy, nhóm đã tổ chức cuộc họp thương lượng lần thứ ba, đặt mục tiêu ra quyết định là ngăn chặn sự sụt giảm thị phần.

Các đại diện của phòng thị trường và phòng quan hệ công chúng đều cho rằng nếu tiếp tục giữ thái độ cứng rắn, cơn bão này sẽ kéo dài, dù thắng kiện cuối cùng cũng sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực không thể khắc phục đối với hình ảnh công ty. Nếu đồng ý với điều kiện của khách hàng, chấp nhận hòa giải, bên ngoài có thể cho rằng công ty tự nhận mình có lỗi, không muốn làm to chuyện, cũng gây hại cho hình ảnh công ty. Nhưng so với việc giữ thái độ cứng rắn, việc hòa giải với khách hàng gây ra tổn thất cho công ty ít hơn. Sau khi lắng nghe ý kiến của chuyên gia uy tín, xung đột giữa hai phe ý kiến bắt đầu mềm hóa, thiên về giải quyết cuộc khủng hoảng bằng cách hòa giải.

Tuy nhiên, còn tồn tại một số xung đột về cách hòa giải, giới hạn giá hòa giải và giảm thiểu tác động tiêu cực, đối với những vấn đề này, nhóm ra quyết định đã tham khảo các trường hợp tương tự trong và ngoài nước và tham vấn các chuyên gia trong và ngoài nước, xác định một phương án hòa giải hoàn chỉnh.

Cuối cùng, công ty đã đề xuất hòa giải ngoài tòa án với khách hàng, quyết định thanh toán một khoản tiền dưới danh nghĩa nhân đạo và yêu cầu tiếp tục điều tra nguyên nhân thực sự của vụ cháy, nhưng sẽ không công bố kết quả điều tra, cũng sẽ không điều tra lại vụ cháy có phải do hoạt động của khách hàng gây ra hay không. Khách hàng đã hài lòng với cách xử lý của công ty và đồng ý rút đơn kiện.

Trong ví dụ trên, nhóm ra quyết định chia thành hai nhóm, đầu tiên giải quyết xung đột nội bộ trong mỗi nhóm để đạt được phương án nhóm có thể chấp nhận, sau đó điều hòa xung đột giữa hai nhóm. Tuy nhiên, do hai nhóm có ý kiến đối lập, việc sử dụng phương pháp đàm phán truyền thống để giải quyết xung đột giữa hai nhóm không hiệu quả, do đó cần sự hỗ trợ từ bên ngoài để làm cho hai nhóm đạt được sự đồng thuận, chẳng hạn như ý kiến của cơ quan quản lý cấp cao, ý kiến tham khảo của chuyên gia uy tín, dự đoán xu hướng phát triển của sự kiện khủng hoảng.

Ngoài ra, việc ra quyết định khẩn cấp có thể cần nhiều lần đàm phán trước khi xác định phương án quyết định cuối cùng, do đó mức độ giao tiếp giữa các thành viên, độ trôi chảy trong việc truyền đạt thông tin cũng có ảnh hưởng nhất định đến các hoạt động điều hòa xung đột.

Từ khóa

Xung đột quyết định
Quyết định khẩn cấp
Khủng hoảng
Nhiệm vụ xung đột
Xung đột cảm xúc