Bài phát biểu mới nhất của Gary Hamel: Để đạt được thành tựu phi thường, ba đặc điểm không thể thiếu của lãnh đạo

  1. Vào ngày 16 tháng 9, Gary Hamel, người sáng lập MLab Quản lý phòng thí nghiệm và giáo sư khách mời tại Trường Kinh doanh London, đã tham dự Diễn đàn Hàng đầu về Mô hình Người – Sản phẩm và đã có bài phát biểu với tiêu đề “Lãnh đạo trong Thời đại Bất ổn”.

  2. Gary Hamel, người sáng lập MLab Quản lý phòng thí nghiệm và giáo sư khách mời tại Trường Kinh doanh London, đã chia sẻ niềm vui khi chứng kiến ​​công ty Haier trở thành công ty hàng đầu thế giới về đổi mới quản lý trong 12 năm qua. Haier hiện là mô hình học tập cho các tổ chức lớn trên toàn thế giới. Trái với quan điểm của nhiều nhà quản lý rằng doanh nghiệp sẽ mất đi tinh thần khởi nghiệp khi mở rộng quy mô, Haier đã chứng minh điều ngược lại. Haier đã trở thành một nền tảng khởi nghiệp, nơi các nhà sáng tạo và đối tác sinh thái có thể chuyển đổi ngành cũ và tạo ra ngành mới.

  3. Trong mắt Haier, thế giới là sự kết hợp giữa tài sản và khả năng, chỉ cần sử dụng trí tuệ nhân tạo và internet vạn vật một cách khéo léo để tạo ra các giải pháp mới. Tuy nhiên, hôm nay, tôi muốn nói về lãnh đạo và tương lai của Haier. Trong gần 40 năm qua, Haier đã được hưởng lợi từ những người lãnh đạo xuất sắc. Liệu Haier có thể tiếp tục làm nên lịch sử trong 40 năm tới như đã làm trong 40 năm qua không? Điều này phụ thuộc vào việc mọi người trong Haier và đối tác sinh thái có thể phát huy sức mạnh lãnh đạo của họ hay không. Những người lãnh đạo xuất sắc đã tạo nên Haier, và chỉ bằng cách duy trì sức mạnh lãnh đạo đó, doanh nghiệp mới có thể tồn tại mãi mãi.

  4. Một thế kỷ trước, kỹ năng quản lý rất khan hiếm. Vì vậy, hàng trăm trường kinh doanh được thành lập nhằm đào tạo sinh viên thông minh và có tham vọng trở thành những nhà quản lý năng lực. Trọng tâm của việc đào tạo là kỹ năng quản lý hơn là lãnh đạo. Trong cuốn sách nổi tiếng “Nhà quản lý Hiệu quả” của Peter Drucker năm 1969, từ “quản lý” xuất hiện hơn 200 lần, trong khi từ “lãnh đạo” chỉ xuất hiện dưới 20 lần. Nhưng đến giữa thập kỷ 80, khái niệm quản lý đã trở nên tầm thường, và kiến thức liên quan đã khá chín muồi, không còn gì mới mẻ. Các trường kinh doanh và công ty tư vấn nhận ra rằng họ cần phát triển nội dung mới – ít nhất là bề ngoài mới. Do đó, “nâng cao kỹ năng quản lý” được đổi tên thành “nâng cao lãnh đạo”.

  5. Ai lại từ chối việc đổi tên này? Các chương trình quản lý cấp cao chỉ cần bốn tuần để biến một người quản lý thành một người lãnh đạo – điều này thực sự rất hấp dẫn. Dẫu sao, tại sao lại chỉ làm một nhà quản lý khi bạn có thể trở thành một người lãnh đạo như Winston Churchill, Lee Kuan Yew, Bill Gates hoặc Jack Welch? Trong thập kỷ qua, các công ty đã chi hàng tỷ đô la để theo đuổi giấc mơ này. Năm 2022, chi tiêu cho việc nâng cao lãnh đạo đạt 166 tỷ đô la. Điều đáng suy ngẫm là liệu đầu tư này có mang lại hiệu quả cao? Một số chuyên gia lãnh đạo nghiêm túc đã đưa ra câu trả lời: “Không cao”. Một trong số họ là Barbara Kellerman của Đại học Harvard. Bà cho rằng, lãnh đạo là một ngành tự mãn và tự duy trì. Rất ít người suy nghĩ về việc học hỏi về lãnh đạo trong thế kỷ 21. Chúng ta không thiếu lý thuyết về cách trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc. Tìm kiếm “mô hình lãnh đạo” trên Google cho ra hơn 2 triệu kết quả. Nhưng những nhà lãnh đạo thực sự trong hầu hết các tổ chức đều bị thiếu hụt. Vấn đề cốt lõi là họ cố gắng biến những người quản lý văn phòng thành những nhà lãnh đạo.

  6. Điều này giống như việc cố gắng biến một người mê xem truyền hình lười biếng thành vận động viên xuất sắc như Wu Lei. Điều quan trọng nhất mà Haier đã làm trong việc đào tạo lãnh đạo là phẳng hóa cấu trúc tổ chức. Điều này đã tạo cơ hội cho hàng nghìn người trở thành nhà lãnh đạo, nhưng làm thế nào để tận dụng cơ hội này? Theo tôi, bước đầu tiên là xác định rõ nhà lãnh đạo nghĩa là gì.

  7. Đối với tôi, nhà lãnh đạo nên đóng vai trò là chất xúc tác, giúp người khác khám phá lại khả năng của mình. Điều này có thể được thực hiện theo hai cách. Đầu tiên, bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo khởi nghiệp … thúc đẩy việc tạo ra những thứ mới, hữu ích – ví dụ như Eric Yuan, người sáng lập Zoom, hiện công ty này có giá trị khoảng 20 tỷ đô la. Bạn cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo cải cách, cải thiện những thứ hiện có một cách căn bản – giống như Satya Nadella, người đã thay đổi văn hóa và hướng phát triển của Microsoft thông qua việc ủy quyền thực sự. Nhà lãnh đạo luôn tìm cách cải thiện mọi thứ theo cách chưa từng có. Nhưng nếu tôi không phải là người sáng lập hoặc CEO, làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo tạo ra những thành tựu phi thường? Đây là câu hỏi mà tôi đã suy ngẫm trong nhiều năm, và đây là một số suy nghĩ của tôi.

  8. Đầu tiên, và quan trọng nhất, phải có lòng can đảm. Nhà lãnh đạo phải không sợ hãi. Để trở thành một nhà lãnh đạo, bạn phải sẵn lòng cam kết giải quyết những vấn đề hoặc thách thức mạnh mẽ hơn bản thân bạn – giống như việc chinh phục đỉnh Everest. Nhiều năm trước, ông Zhang Ruimin đã dũng cảm từ bỏ con đường ngắn gọn của việc sản xuất theo đơn đặt hàng, và cam kết biến Haier thành một thương hiệu toàn cầu. Ông sau đó với lòng can đảm lớn hơn nữa, đã lật đổ hệ thống quản lý tầng lớp 150 năm tuổi, bắt đầu xây dựng một tổ chức mạnh mẽ mà bất kỳ ai cũng có thể trở thành CEO. Tuy nhiên, đáng tiếc là nhiều nhà lãnh đạo khác mà tôi gặp phải mắc phải khuyết điểm ADD. Ở đây, ADD không phải là hội chứng tăng động giảm chú ý … mà là khuyết điểm về tham vọng. Khi tôi yêu cầu họ thực hiện một cái gì đó dũng cảm và sáng tạo, phản ứng đầu tiên của họ thường là “ai đã làm điều đó?” Nhưng chỉ cần tôi trích dẫn một loạt các nghiên cứu và cung cấp cho họ bản đồ rõ ràng, họ sẽ đồng ý. Và khi tôi yêu cầu họ thực hiện điều gì đó thực sự sáng tạo, giống như một nhà lãnh đạo thực sự, biểu cảm của họ ngay lập tức thay đổi. Gì, hãy để tôi trở thành một nhà lãnh đạo? Tôi phải gọi điện hỏi cố vấn trước đã.

  9. Tôi xin đưa ra một ví dụ khác về lòng can đảm. Roz Savage là một phụ nữ Anh. Năm 2000, cô dường như có cuộc sống hoàn hảo: chồng, công việc tốt, ngôi nhà lớn, chiếc xe hơi đỏ. Nhưng cô cảm thấy vẫn thiếu điều gì đó. Vì vậy, cô đã quyết định vượt qua Đại Tây Dương bằng thuyền – cô không có kinh nghiệm về việc này và cũng không đặc biệt khỏe mạnh. Như cô đã thừa nhận khi đó, “Tôi không thích vận động và cũng sợ biển.” Nhưng sáu năm sau, cô bắt đầu hành trình, trải qua 103 ngày, Roz đã đến giữa Đại Tây Dương. Cô đã hai tháng không ăn một bữa ăn nóng. Đèn âm thanh của cô hỏng. Satellite phone của cô hỏng vài tuần trước, và kể từ đó cô không nói chuyện với ai. Bốn mái chèo của cô đã gãy, cô chỉ có thể dùng đai để sửa chữa. Vai cô bị viêm gân, mông cô bị loét do nước mặn. Cô chiến đấu với sóng biển cao 20 feet, thiếu ngủ, hoài nghi và trầm cảm. Nhưng lòng can đảm của cô đã giúp cô kiên trì, trở thành người phụ nữ đầu tiên vượt qua Đại Tây Dương, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương bằng thuyền. Roz đã nói: “Hãy chú ý đến mối liên hệ giữa hành động hiện tại và kết quả trong tương lai. Hãy tự hỏi, nếu tôi lặp lại hành động của mình 365 lần, một năm sau tôi có đạt được mục tiêu tôi mong muốn không?” Hãy suy nghĩ về câu hỏi này và tự hỏi bản thân, tôi có đang “tự lái” không? Tôi có cần đặt lại mục tiêu của mình không? Chỉ có bạn mới có thể quyết định: bạn muốn thận trọng hay mạo hiểm để tạo ra điều khác biệt?

  10. Giới hạn của con người nằm ở chính nội tâm. Giáo sư Sir Peter Medawar, người đoạt Giải Nobel về Sinh học, đã nói: “Câu hỏi buồn chán và khó hiểu sẽ dẫn đến câu trả lời buồn chán và khó hiểu.” Đó là lý do tại sao việc đặt mục tiêu cao quan trọng như thế. Bạn có thể thất bại, nhưng chỉ có niềm đam mê giải quyết những vấn đề khó khăn mới có thể mang lại cơ hội để đạt được thành tựu phi thường. Elon Musk luôn biết rằng anh ấy sẽ thay đổi thế giới, và nếu bạn muốn thay đổi thế giới, bạn cũng phải có tham vọng như vậy. Không phải vì bản thân bạn, mà vì một thế giới tốt đẹp hơn. Vậy hãy tự hỏi bản thân: tôi muốn thay đổi điều gì? Tôi sẵn lòng đặt mục tiêu cao như thế nào? Thưa quý vị, cuộc đời quá ngắn để dành thời gian giải quyết những vấn đề không quan trọng.

  11. Đặc điểm thứ hai của nhà lãnh đạo – cũng là bộ khuếch đại ảnh hưởng cá nhân – là sự sẵn lòng thách thức tri thức truyền thống. Nhà lãnh đạo thường là người đi ngược chiều, không giữ vững quan điểm truyền thống. Nhà lãnh đạo biết rằng quan điểm chính thống là kẻ thù của thành công. Nhà triết học Anh Gilbert Keith Chesterton đã nói: “Những thứ chết sẽ trôi theo dòng chảy, chỉ có những thứ sống mới có thể ngược dòng.” Nhà lãnh đạo có thể tái giải thích, xây dựng và tưởng tượng lại thực tế.

  12. Tôi xin đưa ra một ví dụ khác về tư duy ngược chiều. Đó là bác sĩ Venkataswamy. Nhiều năm trước, ông đã mơ ước loại bỏ tình trạng mù có thể phòng ngừa ở Ấn Độ. Nhiều người Ấn Độ thiếu bảo vệ chống nắng và mắc bệnh đục thủy tinh thể. Vì vậy, bác sĩ đã hỏi: “Làm thế nào để giảm thiểu chi phí phẫu thuật mắt một cách căn bản?” Ông không tìm kiếm các thực hành tốt nhất từ các bệnh viện hoặc trường y học phương Tây, mà lại hướng tới McDonald’s. Ông suy nghĩ rằng, từ một công ty đã tái định nghĩa cấu trúc chi phí dịch vụ, tôi có thể học được điều gì? So với tình hình điển hình của các nền kinh tế phát triển, tư duy ngược chiều này đã giúp bác sĩ giảm 95% chi phí phẫu thuật đục thủy tinh thể. Cho đến nay, Bệnh viện Mắt Aravind đã thực hiện hơn 4 triệu ca phẫu thuật đục thủy tinh thể, với tỷ lệ thành công tương đương với các bệnh viện tốt nhất ở phương Tây. Điểm nhấn của trường hợp này là: tư duy thông thường không thể đạt được thành tựu phi thường.

  13. Sớm trong sự nghiệp của Steve Jobs, ông đã hiểu sức mạnh của việc đi con đường riêng. Trong một bài diễn thuyết tại Đại học Stanford, ông nói: “Khi đó tôi đã rời khỏi trường đại học, không cần phải học các khóa học bình thường. Vì vậy, tôi quyết định tham gia một lớp học thư pháp. Trong lớp học, tôi học về chữ in serif và không serif, khoảng cách giữa các chữ cái khác nhau, và cách bố cục tốt hơn. Thư pháp đẹp, lịch sử, nghệ thuật, là những điều khoa học khó nắm bắt. Những kiến thức này, mặc dù lúc đó không có ứng dụng thực tế trong cuộc sống. Nhưng mười năm sau, khi chúng tôi thiết kế máy tính Macintosh đầu tiên, mọi thứ lại hiện về trong đầu tôi.” Vậy, nếu chúng ta khuyến khích mọi người đi con đường riêng thì sao? Nếu chúng ta không bị gò bó bởi thực tế, mà nhìn xa hơn thì sao? Công ty Apple đã tái định hình sáu ngành công nghiệp – máy tính, máy nghe nhạc, điện thoại, máy tính bảng, phần mềm và đồng hồ – và trở thành công ty có giá trị nhất thế giới. Giá trị 2,8 nghìn tỷ đô la – đó là phần thưởng của tư duy ngược chiều. Chúng ta cần nhìn thấy những khả năng mới, đặt ra những câu hỏi mới.

  14. Tôi luôn thích câu nói của thiền sư Suzuki Shunryu: “Khả năng nhiều trong tâm người mới học, nhưng ít trong tâm người chuyên gia.” Vậy làm thế nào để tu luyện tâm mới? Là một nhà lãnh đạo, chúng ta cần đặt câu hỏi gì mỗi ngày để mở lòng đón nhận những khả năng mới? Tôi khuyên bạn nên tự hỏi mình bốn câu hỏi:

  15. Đầu tiên: Người khác coi thường điều gì? Airbnb đã lật đổ một quan niệm: không cần sở hữu bất kỳ phòng khách sạn nào để trở thành công ty lưu trú toàn cầu.

  16. Thứ hai: Người khác bỏ qua xu hướng gì? Netflix, so với các tổ chức truyền thống như Disney, sớm nhận ra rằng băng thông ngày càng tăng sẽ tạo điều kiện cho phát trực tuyến.

  17. Thứ ba: Người khác thờ ơ với khách hàng nào? Câu hỏi này đã dẫn đến sự ra đời của tín dụng nhỏ và sự thành lập Ngân hàng Grameen ở Bangladesh.

  18. Thứ tư: Ai đang giải quyết những vấn đề chưa ai giải quyết được? Giống như việc giải quyết vấn đề nguồn cung máu ở Trung Quốc thông qua việc tổng hợp tư duy.

  19. Đồng cảm là phẩm chất cơ bản thứ ba của nhà lãnh đạo. Chúng ta sống trong một thế giới vòng tròn, nơi dường như mọi người đều sống vì bản thân họ, và mỗi hành động dường như đều xuất phát từ lợi ích cá nhân. Khó trách khi lòng tin giữa con người với nhau và lòng tin vào cơ chế chính trị đạt mức thấp kỷ lục. Nhưng đây có thể là một cơ hội! Khi người khác nhận ra bạn quan tâm đến họ hơn họ, họ sẽ sẵn lòng theo bạn, cùng bạn mạo hiểm và đỡ bạn khi bạn ngã.

  20. Tôi xin đưa ra một ví dụ khác. Cách đây vài năm, tôi đã nhận được một cuộc điện thoại bất ngờ từ một giám đốc bệnh viện. Ông ấy mới làm giám đốc được chưa đầy một năm và muốn nói với tôi rằng, nếu không quan tâm đến mọi việc, bạn không thể thay đổi thế giới. Cuối cùng, việc thay đổi thế giới không phải là công nghệ mới hay mô hình kinh doanh, mà là lòng đồng cảm. Tất nhiên, không có nhà lãnh đạo nào có thể thay đổi thế giới một mình… Đây là phẩm chất cuối cùng mà nhà lãnh đạo cần… ảnh hưởng của người lãnh đạo thực sự không tương xứng với quyền hạn chính thức của họ – họ biết cách khích lệ người khác. Họ có bản năng hợp tác. Chúng tôi gọi những người này là nhà hoạt động. Ví dụ như Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela và Malala Yousafzai.

  21. Nhưng hợp tác không chỉ liên quan đến việc tập hợp người ủng hộ, mà còn liên quan đến việc tạo ra cùng nhau. Và xây dựng chuỗi nhóm để đối phó với thách thức khó khăn – điều này đòi hỏi bốn điều kiện…

  22. Đầu tiên, phải có thách thức hấp dẫn để kích thích mọi người.

  23. Thứ hai, phải trang bị cho mọi người công cụ phù hợp.

  24. Thứ ba, phải xây dựng cấu trúc quản trị “can thiệp nhẹ” để thúc đẩy sự hợp tác.

  25. Cuối cùng, tất cả những yếu tố này phải được kết nối chặt chẽ. LHC Atlas tại Thụy Sĩ là một ví dụ tuyệt vời. Thiết bị phát hiện Atlas cao 45 mét, dài 25 mét, có hơn 1 triệu bộ phận, là thiết bị cơ khí phức tạp nhất từ trước đến nay. Nó là chìa khóa để xác nhận hạt Higgs. Atlas được thiết kế và xây dựng bởi 3000 nhà khoa học và kỹ sư từ 180 tổ chức. Việc xây dựng Atlas đòi hỏi sự đổi mới tổ chức tương đương với sự đổi mới công nghệ. Dự án được chia thành nhiều hệ thống con chính, mỗi hệ thống có ban giám đốc gồm các chuyên gia. Khi có tranh chấp về quyết định thiết kế lớn, các nhóm với các quan điểm khác nhau trình bày ý kiến ​​của họ trước đoàn thẩm định đồng nghiệp, và đoàn này đưa ra quyết định. Hội đồng hệ thống con công bố thông tin về thách thức và tiến độ hiện tại, mời mọi người tham gia dự án bình luận. Hội đồng quản trị hợp tác chịu trách nhiệm tổ chức quản lý, gồm đại diện từ mỗi hệ thống. Quyết định chiến lược cần đạt hơn 2/3 số phiếu. Nói cách khác, dự án này là một chuỗi nhóm của chuỗi nhóm. Mục tiêu chung, mạng lưới giao tiếp ngang dọc dày đặc và các quy tắc quản trị đơn giản đã giúp chuỗi nhóm hoàn thành việc xây dựng máy móc đáng kinh ngạc nhất thế giới trong ngân sách và đúng hạn. Đây là sức mạnh của “trí não siêu việt” mà Tom Malone của MIT đã nói. Xây dựng trí não siêu việt chủ yếu không phải là thách thức công nghệ. Nó không liên quan đến chuẩn dữ liệu chung, hoặc việc thiết bị giao tiếp với nhau, cũng không liên quan đến việc thu thập dữ liệu và thuật toán học sâu. Ngược lại, trí não siêu việt là về cách đoàn kết mọi người để giải quyết những vấn đề quy mô toàn cầu. Theo tôi, đây có thể là hướng tiến hóa tiếp theo của hệ sinh thái Haier. Nhưng chủ đề này xứng đáng được thảo luận thêm.

  26. May mắn thay, Haier có những nhà lãnh đạo xuất sắc. Nhưng tài năng thực sự của Haier nằm ở mô hình tổ chức của nó, đã tạo cơ hội cho hàng nghìn người trở thành nhà lãnh đạo; tương lai của Haier phụ thuộc vào việc mọi người có tận dụng cơ hội này hay không. Vì vậy, tôi hy vọng: mọi người sẽ có mục tiêu cao hơn, tư duy khác biệt, quan tâm đến khách hàng và đồng nghiệp, biến Haier thành một chuỗi nhóm lớn từ những chuỗi nhóm nhỏ. Điều này không chỉ phụ thuộc vào hợp đồng chuỗi nhóm, mà còn phụ thuộc vào lòng tin, đồng cảm và quyết tâm giải quyết những vấn đề khó khăn nhất thế giới. Tôi hy vọng mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo mà họ nên trở thành.

Từ khóa

  • Lãnh đạo
  • Tư duy sáng tạo
  • Mô hình quản lý
  • Nhà lãnh đạo
  • Haier

Viết một bình luận