Nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả một số công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, có doanh thu dao động ở mức khoảng một đến hai tỷ đồng nhưng không thể tăng trưởng mạnh. Các chuyên gia nhận thấy một điểm chung – đó là đội ngũ lãnh đạo yếu kém, đặc biệt là trong việc xây dựng nhóm lãnh đạo (bao gồm cả các nhóm cốt lõi cho các dự án mới).

Đầu tiên, có một người lãnh đạo thực sự xuất sắc, người này có khả năng nắm bắt cơ hội và hiểu biết sâu sắc về ngành công nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ dựa vào một mình người lãnh đạo này mà không phát triển được nhiều tài năng khác, dẫn đến tình trạng “đại thụ dưới không mọc cỏ”. Điều này khiến doanh nghiệp không thể mở rộng và phát triển một cách bền vững.

Thứ hai, mặc dù có một nhóm lãnh đạo hoặc nhóm sáng lập với nhiều thành viên tài năng, nhưng không ai chịu phục ai. Điều này gây ra xung đột nội bộ, làm giảm hiệu quả hoạt động và gây khó khăn trong việc đưa ra quyết định quan trọng.

Thứ ba, ban đầu doanh nghiệp tiến triển tốt nhờ sự lãnh đạo của người đứng đầu, nhưng sau đó gặp khó khăn khi cần thêm nhân lực để hỗ trợ. Việc tìm kiếm và đào tạo các nhân viên cấp cao mới trở nên khó khăn và tốn kém, thậm chí còn gây ra hậu quả tiêu cực.

Thứ tư, người lãnh đạo thường cảm thấy doanh nghiệp của họ quá nhỏ và không thể thu hút những tài năng hàng đầu. Họ biết tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ, nhưng lại không biết bắt đầu từ đâu.

Thứ năm, người lãnh đạo lo ngại về chi phí cao khi thuê các quản lý cấp cao và không biết cách sử dụng họ một cách hiệu quả. Điều này khiến họ do dự trong việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao.

Thứ sáu, một số người lãnh đạo có lòng can đảm lớn, nhưng đôi khi việc bổ nhiệm quá nhiều người tài cùng một lúc có thể gây ra xung đột nếu không có sự thống nhất về tư duy và chiến lược.

Việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo nhằm mục đích đạt được thành công, hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ. Theo các nhà quản lý hàng đầu, một đội ngũ lãnh đạo hiệu quả chính là một nhóm làm việc cùng nhau, tạo ra sức mạnh vượt trội hơn so với mỗi cá nhân riêng lẻ.

Nền tảng của việc xây dựng đội ngũ là phân công và hợp tác. Mỗi thành viên phải có trách nhiệm rõ ràng và phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được lợi ích tối đa. Mỗi người phải phát huy thế mạnh của mình, đồng thời bù đắp cho nhau để hạn chế tối đa điểm yếu.

Việc thiết kế đội ngũ lãnh đạo phải bắt đầu từ việc xác định các nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện. Ví dụ, trong giai đoạn khởi nghiệp, mục tiêu chính là tồn tại. Để tồn tại, doanh nghiệp cần tìm kiếm nhân lực, vốn và khách hàng. Đội ngũ lãnh đạo phải phân công rõ ràng các nhiệm vụ quan trọng và tìm kiếm người có khả năng hoàn thành chúng một cách độc lập.

Mô hình của Xiaomi trong vòng bảy năm đã đạt được vị trí trong danh sách Fortune 500 là một ví dụ điển hình về sự thành công thông qua việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo hiệu quả. Bảy người lãnh đạo đã phát huy khả năng của mình trong môi trường hợp tác, giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.

Để không bị lạc hậu so với sự phát triển của doanh nghiệp, mỗi thành viên trong đội ngũ lãnh đạo cần liên tục học hỏi và thích nghi. Đặc biệt, người lãnh đạo chính phải luôn vượt qua chính mình.

Bên cạnh đó, đa dạng hóa thành viên trong đội ngũ lãnh đạo cũng rất quan trọng. Có người giỏi về tiếp thị, có người giỏi về kỹ thuật, có người giỏi về quản lý và vận hành, và có người giỏi về tài chính.

Ngoài ra, phong cách làm việc của mỗi người cũng cần đa dạng. Có người giỏi về quản lý con người, có người giỏi về kinh doanh và chăm sóc khách hàng, có người giỏi về đổi mới, và có người giỏi về công việc có tính ổn định.

Theo quan điểm của Peter Drucker, một đội ngũ lãnh đạo hiệu quả cần có bốn loại vai trò: người thích suy nghĩ, người thích hành động, người thích giao tiếp công khai và người dễ dàng hợp tác. Mỗi người khó có thể đảm nhận hai vai trò, vì vậy cần đảm bảo rằng mỗi vai trò đều có người đảm nhiệm.

Điều quan trọng là người lãnh đạo không nên tự cho rằng mình giỏi về quản lý. Quản lý đòi hỏi sự kiên trì và kiên nhẫn, không thể tìm cách “ăn gian” hoặc dựa vào may mắn. Quản lý cần không ngừng cải thiện và hoàn thiện.

Nhiều người lãnh đạo có tư duy chuyên gia, nhưng họ không nhận ra rằng quản lý đòi hỏi sự kiên trì và kiên nhẫn. Họ thích dành thời gian nghiên cứu công việc thay vì tập trung vào việc xây dựng và phát triển đội ngũ của mình.

Việc thiếu đa dạng trong đội ngũ lãnh đạo là nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp phát triển chậm. Một tổ chức cần có sự cân bằng giữa các loại tài năng khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp.

Để đạt được hiệu quả “buộc tay” trong việc làm việc nhóm, ba yếu tố quan trọng cần chú ý:

• Sự gắn kết: Mọi người cần cảm thấy như một phần của nhóm, tin tưởng lẫn nhau và sẵn sàng hỗ trợ nhau.
• Sự đóng góp tích cực: Mỗi thành viên cần cống hiến cho nhóm và doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự tự kỷ luật và động lực tự thân cao.
• Tin tưởng lẫn nhau: Sự tin tưởng giúp mọi người sẵn sàng làm những công việc không được nhìn thấy và không được đánh giá.

Ngoài ra, việc giữ khoảng cách giữa mức lương cao nhất và thấp nhất trong nhóm lãnh đạo không nên quá lớn. Nếu chênh lệch quá lớn, nó có thể tạo ra sự phụ thuộc và làm giảm sự tự chủ của các thành viên.

Cũng cần chú ý đến việc hòa nhập văn hóa giữa các nhân viên cũ và mới, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Để xây dựng một đội ngũ hiệu quả, ba yếu tố quan trọng là:

• Sử dụng ưu điểm của mỗi người: Đặt niềm tin vào năng lực và khả năng của từng thành viên.
• Tilt the resources: Phân bổ tài nguyên một cách hiệu quả dựa trên khả năng và nhu cầu của từng thành viên.
• Hệ thống kiến trúc: Xây dựng một cấu trúc làm việc hợp lý để tối ưu hóa hiệu suất của nhóm.

Ngoài ra, ba chữ “đỉnh, dẫn, hy sinh” cần được thực hiện bởi người lãnh đạo:

• Hỗ trợ nhân viên chịu áp lực: Đừng để nhân viên phải đối mặt với trách nhiệm một mình.
• Lãnh đạo chứ không thay thế: Đào tạo và phát triển nhân viên thay vì làm thay họ.
• Sẵn lòng hy sinh: Chia sẻ lợi ích và ưu tiên lợi ích nhóm trước lợi ích cá nhân.