Xây dựng Hệ thống Nhận diện Nhân tài trong Doanh nghiệp
Một doanh nghiệp muốn trường tồn và phát triển, không chỉ cần sản phẩm tuyệt vời mà còn cần những con người phù hợp. Nếu đội ngũ của bạn chỉ thực hiện theo một kế hoạch cụ thể mà không có khả năng tự chủ, thì việc tuyển dụng nhân viên chỉ phù hợp với một chiến lược cụ thể sẽ dẫn đến sự suy tàn của doanh nghiệp từ khi bắt đầu.
Trong một hệ thống doanh nghiệp hoàn chỉnh, có bốn yếu tố chính: Chiến lược, Vận hành, Tổ chức và Nhân lực. Bốn yếu tố này liên kết và ảnh hưởng lẫn nhau. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thường xem nhân sự như một hệ thống riêng biệt, được quản lý độc lập bởi bộ phận Nhân sự.
Thời gian dài tách biệt này đã làm cho vấn đề về nhân sự trở nên nghiêm trọng hơn: nhân tài khó tìm và khó giữ; doanh nghiệp phải trả chi phí cao, trong khi các quản lý phải trả giá cơ hội và danh tiếng cá nhân; cuối cùng dẫn đến tình trạng “thua lỗ kép”.
Nhận diện nhân tài không thể xem là một yếu tố tách biệt mà phải được nhìn nhận trong mối quan hệ với các yếu tố khác.
1. Định hướng Chiến lược Rõ ràng
Doanh nghiệp luôn cần có một chiến lược rõ ràng. Tuy nhiên, nhiều quản lý cấp cao phản ánh rằng sau khi gia nhập một công ty, họ nhận ra không có chiến lược nào; mặt khác, nhiều nhà sáng lập cũng than phiền rằng vấn đề lớn nhất của họ là chiến lược không rõ ràng. Thậm chí, đôi khi, chủ doanh nghiệp tin rằng mình đã xác định chiến lược, nhưng các quản lý lại cảm thấy mơ hồ về mục tiêu.
Việc không lập kế hoạch chiến lược không đồng nghĩa với việc không có chiến lược; tính linh hoạt không đồng nghĩa với việc không cần chiến lược. Một loại chiến lược phổ biến là chiến lược thích ứng, được sử dụng rộng rãi trong nhiều công ty phần mềm. Đây không phải là một kế hoạch cố định, mà là một quá trình điều chỉnh nhanh chóng. Mọi cấu trúc tổ chức, triển khai và mở rộng đều tuân theo quy tắc của chiến lược thích ứng.
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt đến tầm vóc xuất sắc cần ít nhất 15-20 năm để phát triển. Để đạt được tầm nhìn đó, cần có một lộ trình và định hướng rõ ràng. Điều này chính là định hướng chiến lược, cần được xác định một cách rõ ràng.
Nếu không có định hướng chiến lược rõ ràng, bạn sẽ không thể tìm thấy nhân tài phù hợp; thậm chí nếu bạn tìm được, họ cũng sẽ rời bỏ doanh nghiệp vì không rõ ràng về mục tiêu.
2. Phát hiện Nhân tài trong Vận hành hàng ngày
Công việc vận hành hàng ngày, bao gồm quản lý hiệu suất, thiết kế quy trình, xây dựng chính sách, là những yếu tố quan trọng của hoạt động doanh nghiệp. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện nhân tài.
Qua việc quan sát hành vi của nhân viên trong công việc hàng ngày, khả năng giải quyết vấn đề và sự cộng tác với đội nhóm, quản lý vận hành có thể giúp doanh nghiệp nhận biết những nhân viên có tiềm năng và phù hợp để đào tạo.
Các chiến lược tuyển dụng, khuyến khích và duy trì cũng dựa trên thông tin phản hồi từ hoạt động vận hành hàng ngày, giúp doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn ứng viên phù hợp hoặc nâng cao giá trị của nhân viên hiện tại.
Tóm lại, vận hành không chỉ là nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là con đường quan trọng để nhận diện và quản lý nhân tài. Qua quản lý vận hành chi tiết, doanh nghiệp có thể điều chỉnh và tối ưu hóa chiến lược nhân sự, đảm bảo có nhân tài phù hợp ở các vị trí then chốt để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
3. Xác định Cấu trúc Nhân tài trong Tổ chức
Trong một doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức quyết định trách nhiệm và cách thức hoạt động của mỗi vị trí.
Các loại hình tổ chức khác nhau sẽ đặt ra yêu cầu khác nhau đối với nhân tài.
Ví dụ, các tổ chức truyền thống dựa vào quy trình, chính sách và chương trình tiêu chuẩn (SOP) chặt chẽ, trong đó nhân viên đóng vai trò quan trọng. Trong khi đó, các doanh nghiệp sáng tạo lại hướng tới việc xây dựng tổ chức linh hoạt. Loại tổ chức này thường phẳng, có thể sử dụng mô hình tự tổ chức hoặc dự án.
Trong tổ chức linh hoạt, khả năng chủ động, linh hoạt và kỹ năng giao tiếp giữa mọi người được coi trọng hơn. Vì vậy, khi các quản lý truyền thống chuyển sang tổ chức linh hoạt, họ có thể cảm thấy mất phương hướng và khó thích nghi.
Khi tuyển dụng hoặc chọn lựa nhân tài, cần hiểu rõ môi trường làm việc và cấu trúc tổ chức để đảm bảo phù hợp với nhu cầu và mô hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Như Peter Drucker đã nói: “Quản lý doanh nghiệp cuối cùng vẫn phụ thuộc vào yếu tố con người!”
Nhận diện nhân tài không phải là một hệ thống hoạt động riêng lẻ, lãnh đạo cần xem xét toàn diện từ chiến lược, tổ chức đến vận hành để đánh giá yêu cầu nhân tài và sự phù hợp.
Các Phương pháp Thường Dùng để Nhận diện Nhân tài
Để thực hiện việc nhận diện nhân tài, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp cụ thể.
Một số doanh nghiệp luôn tuyển được nhân tài chất lượng cao. Họ sử dụng các phương pháp và quy trình không liên quan đến chức vụ, cấp độ hoặc ngành nghề, mà là một phương pháp chính xác để nhận diện nhân tài.
Nhận diện nhân tài là một công việc chuyên nghiệp, đòi hỏi công cụ, phương pháp và quy trình chuyên sâu để khám phá các quy luật.
Phương pháp 1: Phỏng vấn Kỹ năng Hành vi
Một yếu tố quan trọng trong tuyển dụng là quan sát tiềm năng của một người.
Tiềm năng chưa thể hiện ra bên ngoài. Liệu họ có thể thích ứng với vị trí cao hơn hay không, khả năng học hỏi, khả năng chịu đựng áp lực… tất cả những yếu tố này có thể là thước đo để đánh giá tiềm năng của một người.
Hành vi trong quá khứ là một trong những dự đoán tốt nhất về hiệu suất trong tương lai. Phương pháp phỏng vấn hành vi áp dụng nguyên tắc này để dự đoán hành vi trong tương lai của ứng viên.
Nếu chúng ta cần tìm kiếm một ứng viên có tư duy khách hàng, dù ứng viên có nói khách hàng rất quan trọng, điều đó chỉ mang tính lý thuyết. Để hiểu rõ hơn về hành vi thực tế của ứng viên, hãy yêu cầu họ đưa ra một ví dụ, ví dụ như họ đã đối phó với khách hàng khó tính như thế nào.
Sau khi đưa ra câu chuyện, thông qua việc sử dụng phương pháp STAR (Bối cảnh Sự kiện, Mục tiêu, Hành động, Kết quả), chúng ta có thể khai thác thông tin tiềm ẩn của ứng viên, cung cấp thông tin đầy đủ cho quyết định của doanh nghiệp.
Phương pháp 2: Thực hành Trường hợp
Phỏng vấn hành vi có nhiều ưu điểm, nhưng việc dự đoán tương lai dựa trên hành vi trong quá khứ rất khó khăn.
Hành vi và cảm xúc của con người thay đổi liên tục, điều này làm cho việc dự đoán tương lai từ hành vi trong quá khứ mang tính biến động.
Để giải quyết thách thức này, một số doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp thực hành trường hợp, còn được gọi là mô phỏng tình huống.
Phương pháp thực hành trường hợp là một cách đánh giá năng lực của ứng viên, bằng cách đặt họ vào tình huống tương tự như công việc thực tế để quan sát cách họ xử lý thách thức, giải quyết vấn đề và thể hiện khả năng thực hành.
Ví dụ, yêu cầu ứng viên tham gia cuộc họp thực tế hoặc đề xuất giải pháp cho vấn đề mở rộng thị trường của công ty.
Thông qua việc quan sát trực tiếp hành vi của ứng viên trong tình huống công việc thực tế, chúng ta có thể kiểm tra mức độ phù hợp của họ.
Ưu điểm của phương pháp này là nó phản ánh một cách chân thực khả năng thực hành, khả năng đối mặt với thách thức và kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm của ứng viên.
Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế nhất định. Do ứng viên chưa chính thức gia nhập công ty, hành vi của họ có thể không hoàn toàn đại diện cho khả năng kéo dài trong công việc thực tế.
Khi sử dụng phương pháp thực hành trường hợp, nên kết hợp với các phương pháp đánh giá toàn diện khác để đảm bảo hiểu rõ toàn bộ năng lực của ứng viên.
Phương pháp 3: Kiểm tra Tính cách
Kiểm tra tính cách, như một phương pháp hỗ trợ, có thể giúp lãnh đạo nhanh chóng hiểu được sự phù hợp giữa đặc điểm tính cách của ứng viên và yêu cầu công việc, cũng như môi trường nào họ có thể phát huy tiềm năng tốt nhất.
Thông qua việc khám phá các đặc điểm tính cách sâu hơn, ví dụ như kiểm tra CPI, từ góc nhìn tinh tế và bổ sung, đánh giá các đặc điểm tính cách và ưu nhược điểm.
CPI giống như bảng tuần hoàn trong lĩnh vực tính cách, đánh giá 39 yếu tố tính cách ảnh hưởng quan trọng đến hành vi công việc từ ba khía cạnh: Tư duy, Giao tiếp và Ý chí, giúp hiểu rõ đặc điểm nội tại của nhân tài.
Kiểm tra tính cách có giá trị tham khảo nhất định, nhưng chúng ta không thể phụ thuộc hoàn toàn vào loại kiểm tra này.
Kiểm tra tính cách đánh giá các đặc điểm tính cách cụ thể, những đặc điểm này có thể giúp nhận biết rủi ro hoặc lợi thế tiềm ẩn của cá nhân, nhưng không trực tiếp phản ánh hiệu suất công việc.
Tuy nhiên, kiểm tra tính cách vẫn có thể giúp nhận biết xu hướng nghề nghiệp của cá nhân và vai trò phù hợp trong nhóm.
Phương pháp 4: Nghiên cứu Quá khứ
Khi nói đến nghiên cứu quá khứ, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều rất coi trọng bước này khi tìm kiếm ứng viên cho vị trí quản lý cấp cao.
Nghiên cứu quá khứ có hai mục đích chính:
Thứ nhất, mục đích chính của nghiên cứu quá khứ là xác minh thông tin mà ứng viên cung cấp có đúng hay không.
Doanh nghiệp thông qua quá trình này để xác minh kinh nghiệm làm việc, mô tả vị trí và thành tích của ứng viên có khớp với thông tin trong CV và phỏng vấn hay không; điều này giúp ngăn chặn việc cung cấp thông tin sai lệch hoặc giả mạo, đảm bảo kinh nghiệm của ứng viên có thể đứng vững trước thử thách.
Thứ hai, nghiên cứu quá khứ còn cung cấp cơ hội cho doanh nghiệp hiểu ứng viên từ góc nhìn của bên thứ ba. Thông qua việc trao đổi với những người từng làm việc hoặc có liên hệ với ứng viên, doanh nghiệp có thể thu thập phản hồi chân thật hơn.
Các phản hồi này thường bao gồm phong cách làm việc, khả năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm và phản ứng dưới áp lực của ứng viên. Những đánh giá đa chiều này có thể bổ sung những thông tin không thể nắm bắt được trong quá trình phỏng vấn, giúp doanh nghiệp đưa ra phán đoán chính xác hơn về hiệu suất tương lai của ứng viên.
Nghiên cứu quá khứ không chỉ nhằm mục đích phòng ngừa rủi ro, mà còn là một biện pháp đảm bảo doanh nghiệp và ứng viên có thể hợp tác lâu dài.
Các Tiêu chuẩn Ẩn Kịp Quên
Ngoài việc sử dụng phương pháp chính xác để nhận diện nhân tài, việc xác định tiêu chuẩn cần thiết cho nhân tài cũng không thể bị bỏ qua.
“Khả năng thực hiện công việc”, nghĩa là những yếu tố sâu sắc có thể phân biệt những người có thành tích xuất sắc với những người bình thường, bao gồm ba khía cạnh: 1. Động lực, đặc điểm, hình ảnh bản thân, giá trị; 2. Kiến thức, nhận thức và kỹ năng trong lĩnh vực cụ thể; 3. Những yếu tố quan trọng có thể phân biệt giữa hiệu suất xuất sắc và bình thường.
Dù có cùng kinh nghiệm và bằng cấp, nhưng hiệu suất của một người trong cùng một doanh nghiệp có thể khác nhau. Những yếu tố quyết định sự khác biệt này đều nằm ở mức độ sâu sắc: tính cách, đặc điểm và hình ảnh bản thân.
Đối với doanh nghiệp, tuyển dụng truyền thống thường tập trung vào chuyên môn, kiến thức học thuật của ứng viên; trong khi đó, những yếu tố bị bỏ qua lại chính là những yếu tố quyết định hiệu suất xuất sắc so với bình thường, đó là đặc điểm hành vi.
Những tiêu chuẩn ẩn này, mặc dù không được đề cập trực tiếp, nhưng thường đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên và ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng.
Khả năng Xây dựng Niềm Tin
Khi một nhân viên mới có khả năng xây dựng niềm tin nhanh chóng với các bên liên quan, khả năng này sẽ giúp họ tránh được nhiều rào cản tiềm ẩn do con người gây ra.
Xây dựng niềm tin là một khả năng cốt lõi quan trọng, đặc biệt trong môi trường tổ chức phức tạp.
Đánh giá khả năng xây dựng niềm tin của một người có thể thông qua các câu hỏi hành vi để hiểu rõ hơn.
Ví dụ, khi xử lý vấn đề nhạy cảm, cách biểu đạt ý kiến và quan điểm thực sự thường là quan trọng. Đôi khi, sự thẳng thắn không phải lúc nào cũng là chiến lược tốt nhất, việc biết khi nào nên giữ im lặng hoặc che giấu cũng rất quan trọng.
Vì vậy, có thể hỏi ứng viên về cách họ đã xử lý các chủ đề nhạy cảm tương tự, thông qua đó đánh giá khả năng nhạy bén về giao tiếp.
Những câu hỏi này không chỉ nhằm mục đích xem liệu ứng viên có thể biểu đạt ý kiến hay không, mà còn xem họ biểu đạt như thế nào.
Qua những câu hỏi này, chúng ta có thể rõ ràng nhìn thấy khả năng xây dựng niềm tin của ứng viên, mà khả năng này thường là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của họ trong công ty.
Khả năng Điều chỉnh
Khả năng điều chỉnh (adaptable) là một yếu tố quan trọng khi đánh giá ứng viên. Một điểm quan trọng là quan sát liệu một người có thể nhìn nhận cảm xúc của mình từ góc độ bên thứ ba và có khả năng tự nhận thức.
Khi đối mặt với áp lực công việc, cảm xúc tiêu cực là điều bình thường.
Trong quá trình phỏng vấn, có thể đặt ra một câu hỏi dẫn dắt: “Khi làm việc dưới áp lực, mọi người đôi khi sẽ có cảm xúc tiêu cực, tôi cũng gặp trường hợp tương tự.” Sau đó, chúng ta có thể tiếp tục hỏi ứng viên: “Bạn có thể đưa ra một ví dụ, mô tả tình huống nào bạn cảm thấy tức giận hoặc thất vọng? Khi bạn gặp phải cảm xúc tiêu cực, bạn đã xử lý chúng như thế nào?”
Những câu hỏi này giúp chúng ta hiểu cách ứng viên xử lý cảm xúc và hành vi của mình khi đối mặt với cảm xúc tiêu cực.
Một người có khả năng điều chỉnh mạnh mẽ cần có khả năng nhận thức và xử lý cảm xúc và hành vi của mình, điều này là rất quan trọng để đối phó hiệu quả với thay đổi và thách thức.
Khả năng Học hỏi
Khi đánh giá khả năng học hỏi, không chỉ là việc học từ sách vở, mà còn là việc đánh giá khả năng phân tích và hiểu biết của họ, xem họ có thể nắm bắt được những điểm quan trọng trong môi trường mới hay không.
Qua việc hỏi ứng viên, họ đã học được gì từ những trải nghiệm trước đây, và cách họ áp dụng những kiến thức mới này vào công việc thực tế. Chúng ta cũng có thể hiểu cách ứng viên chuyển đổi kinh nghiệm thành kỹ năng thực tế và liên tục phát triển và thích nghi với những thách thức mới.
Mặc dù kinh nghiệm của một người quan trọng, nhưng chỉ có khả năng học hỏi mạnh mẽ mới giúp họ tiến bộ và thích nghi với môi trường thay đổi liên tục.
Nguồn: Taplow Leadership (ID: Taplowleadership)
Từ khóa:
- Nguyên tắc Nhận diện Nhân tài
- Chiến lược Công ty
- Tổ chức Linh hoạt
- Phỏng vấn Hành vi
- Nghiên cứu Quá khứ