Nền tảng quản lý hiệu quả trong doanh nghiệp

Trong việc dẫn dắt nhân viên, nếu người quản lý không thể đảm nhận trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, thì dù là người quản lý cấp trung, họ cũng sẽ không thể lãnh đạo một tổ chức mạnh mẽ, không thể tiến bộ và các quy trình cũng không thể hoạt động hiệu quả. Mô hình tổ chức cũng không thể được thiết lập.

Tôi đã luôn suy nghĩ về việc thực hành quản lý ở Trung Quốc nên bắt đầu từ đâu. Có vẻ như bất cứ nơi nào cũng có thể là điểm khởi đầu, nhưng tôi cho rằng chúng ta nên quay lại lý thuyết của Barnard vào năm 1938. Barnard cho rằng một tổ chức vĩ đại cần hai nguyên tắc cơ bản: mục tiêu chung và ý chí đóng góp. Thực tế, vấn đề này vẫn chưa được giải quyết một cách hiệu quả. Liệu có mục tiêu chung hay không?

Để giải quyết vấn đề về mục tiêu chung và ý chí đóng góp, chúng ta cần xây dựng một cộng đồng. Nếu không phải là một tổ chức chung, chúng ta không thể có mục tiêu chung. Đây là một vấn đề mà từ trước đến nay chưa được giải quyết. Trong thực tế quản lý, mâu thuẫn lao động trong doanh nghiệp rất lớn, cộng đồng không thể được xây dựng, điều này thực sự phản ánh vấn đề về ý chí chung. Bởi vì cộng đồng và ý chí chung là điều kiện cần lẫn đủ, không có ý chí chung thì không có mục tiêu chung, không có mục tiêu chung thì không có ý chí chung. Vậy làm thế nào để giải quyết vấn đề này?

Quản lý dựa trên quyền uy cá nhân

Doanh nhân cần chuyển đổi từ việc dựa vào quyền uy cá nhân dựa trên vốn sang việc xây dựng hệ thống quản lý tự chủ trong doanh nghiệp. Thay vì tạo ra quyền uy cá nhân, doanh nhân nên tập trung vào việc xây dựng các quy định và quy tắc, sau đó mọi người đều tuân theo.

Một số doanh nghiệp hiện nay gặp khó khăn nhất chính là do chủ doanh nghiệp không muốn chia sẻ quyền lực và lợi nhuận. Khi tư vấn cho doanh nghiệp, chúng tôi cần nói với chủ doanh nghiệp rằng họ cần chia sẻ lợi nhuận, cùng nhau xây dựng một sự nghiệp lớn, chúng tôi gọi đó là gia đình doanh nghiệp.

Peter Drucker nói rằng tại sao các doanh nghiệp Nhật Bản thành công? Bởi vì họ biến tất cả những người khác thành một gia đình lớn, do đó họ gọi là gia đình doanh nghiệp. Trong khi doanh nghiệp Trung Quốc thường được gọi là doanh nghiệp gia đình.

Xây dựng hệ thống phân công chuyên môn hiệu quả

Xã hội phương Tây bắt đầu từ việc phân công chuyên môn, lý thuyết của Adam Smith cũng được gọi là lý thuyết phân công. Drucker nói rằng một người cần kiên trì trong lĩnh vực chuyên môn của mình trong 16 năm để đạt được một mức độ nhất định. Nếu không kiên trì, họ sẽ không thể thực sự tạo ra giá trị.

Những thách thức hiện tại mà các doanh nghiệp Trung Quốc đang đối mặt là gì? Nếu sự hợp tác ngang giữa các phòng ban khó có thể được thông suốt, quá trình chính trị nội bộ và việc sử dụng thủ đoạn quyền lực sẽ trở nên phức tạp. Nếu có con đường chuyên môn hóa, nhân viên sẽ hiểu rằng càng chuyên sâu trong lĩnh vực của mình, họ càng cần tăng cường hợp tác, việc hợp tác ngang trở nên khả thi hơn. Hiệu suất của xã hội phương Tây đến từ sự chuyên môn hóa cao, kết hợp chặt chẽ trong các lĩnh vực chuyên môn.

Vào khoảng năm 1908, Henry Ford đã sản xuất ô tô tiêu chuẩn hóa, sau đó ông tiếp tục phát triển sự chuyên môn hóa trong năm năm tiếp theo. Ông liên tục phát triển mức độ chuyên môn hóa, do đó vào những năm 1920 và 1930, Ford đã thành lập một nhà máy mới sản xuất ô tô. Nhà máy mới này có 80.000 nhân viên, hầu hết đều là người nhập cư từ Nam Mỹ, chủ yếu là người lao động chân tay. Có 7.800 vị trí công việc, mỗi vị trí chỉ bao gồm 20 đến 30 động tác. Việc tổ chức những người này giúp sản xuất 7.000 xe hơi mỗi ngày.

Gần đây, có tin tức truyền hình cho biết người Mỹ đã học cách sản xuất hàng loạt từ Henry Ford, sau đó tích lũy tài sản. Xã hội phương Tây sử dụng cách tiếp cận này, dựa trên sự chuyên môn hóa cao, để tạo ra các tổ chức hiệu quả, bao gồm việc nâng cao kiến thức, kỹ thuật, phương pháp, thông tin, kinh nghiệm, và cả máy móc thiết bị.

Giám đốc cần hướng dẫn nhân viên đi theo con đường chuyên môn hóa

Đi theo con đường chuyên môn hóa là một việc khó khăn, đòi hỏi sự hỗ trợ từ các giám đốc để giúp đỡ nhân viên trong việc kiên trì trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

Nếu chuyên môn hóa không phát triển hiệu quả, hệ thống tổng thể của chúng ta sẽ không hiệu quả. Chúng ta thấy nhiều doanh nghiệp hiện nay chỉ là một tập hợp của các tiểu thương độc lập, mức độ phân công không cao, và mỗi người đều muốn trở thành huấn luyện viên sau khi chơi bóng đá hai lần. Trong doanh nghiệp, những người có kết quả tốt thường được thăng chức lên vị trí quản lý.

Con đường chuyên môn hóa thực sự phụ thuộc vào người quản lý hướng dẫn nhân viên hàng tuần, cung cấp nhiệm vụ và hướng dẫn cách áp dụng kiến thức, kinh nghiệm, kỹ thuật, phương pháp, và cả lý thuyết vào công việc. Người quản lý mong đợi sự thể hiện của nhân viên, sau đó gặp lại họ vào cuối tuần để thảo luận và viết nhật ký hàng tuần, tổng kết kinh nghiệm. Người quản lý cần đánh giá ưu tú của nhân viên và giải thích lý do cụ thể.

Trong lĩnh vực chuyên môn, giám đốc cần hướng dẫn nhân viên để họ có thể ứng dụng kiến thức và kinh nghiệm qua công việc, từ đó ngày càng tinh gọn. Sau 10, 20 năm, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ được xây dựng.

Tại Nhật Bản, nhân viên thường làm việc từ khi tốt nghiệp đại học đến năm 45 tuổi, luôn làm việc trên tuyến sản xuất, liên tục cải thiện trong lĩnh vực hiện tại. Đến năm 45 tuổi, họ được chọn vào đội ngũ quyết định chiến lược, trở thành người lãnh đạo dòng chảy, sau đó là người lãnh đạo quy trình lớn hơn, và cuối cùng là bộ trưởng. Tất cả quy trình được phân chia thành các giai đoạn, nhiệm vụ và hoạt động, cuối cùng mỗi người đều thăng tiến theo quy trình này. Mọi người đều cố gắng làm việc chăm chỉ, và chỉ đến năm 45 tuổi họ mới chuyển sang vị trí quyết định chiến lược.

Chỉ có chuyên môn hóa mới giúp nhân viên trải nghiệm niềm vui trong công việc. Vấn đề không thể giải quyết trong quá khứ là tiền lương và thưởng không thể thực sự kích thích động lực làm việc của nhân viên. Tiền lương và thưởng càng nhiều, càng không thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, điều này được gọi là giảm dần biên độ hiệu quả.

Điều này dẫn đến lý thuyết Maslow, cho rằng chúng ta có thể kích thích động lực thông qua công việc. Làm thế nào để kích thích động lực thông qua công việc? Đó là bằng cách giúp nhân viên kiên trì trong lĩnh vực chuyên môn của họ trong 10, 20 năm, để họ tìm thấy niềm vui trong công việc.

Khi được hỏi về việc tại sao ông Cao Hong, một nghệ sĩ gốm nổi tiếng Trung Quốc, có thể kiên trì công việc của mình trong 56 năm, ông trả lời rằng một phần quan trọng là ông đã tìm thấy niềm vui trong công việc. Niềm vui đến từ việc ứng dụng kiến thức, kỹ thuật, phương pháp, thông tin, lý thuyết và kinh nghiệm. Người quản lý cần giúp đỡ nhân viên của mình, giúp họ tìm thấy cảm giác này, hướng dẫn họ đọc sách, nắm bắt kinh nghiệm của người khác, áp dụng phương pháp, và họ sẽ tìm thấy niềm vui giống như người thợ thủ công, từ đó làm việc chăm chỉ hơn.

Một người làm thế nào để đạt được trạng thái này? Người quản lý chính là người dẫn đường. Cổ nhân có câu: “Thiên địa quân thân sư” – mỗi người trong cuộc đời có ba người dẫn đường: cha mẹ, thầy giáo, và người quản lý tại nơi làm việc.

Nhân viên và quản lý cùng chia sẻ

Nếu người quản lý không thể đảm nhận trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, tổ chức sẽ không có sức mạnh, không thể tiến bộ, quy trình sẽ không hiệu quả, và mô hình cũng không thể được thiết lập.

Cuối cùng, chủ doanh nghiệp chỉ có thể khuyến khích mọi người thông qua kết quả bán hàng. Tuy nhiên, khuyến khích dựa trên kết quả bán hàng có điều kiện, đó là chủ doanh nghiệp phải kiểm soát thị trường. Nếu không kiểm soát được thị trường, doanh số tăng sẽ dẫn đến chi phí tăng, giá giảm, và biên lợi nhuận giảm, từ đó lợi nhuận doanh nghiệp giảm, và phần thưởng cho nhân viên thực sự không còn là chia sẻ lợi nhuận mà là tiền mặt.

Khi phần thưởng dựa trên dòng tiền, chủ doanh nghiệp sẽ trở thành doanh nghiệp phụ thuộc vào dòng tiền, và vào năm sau, doanh nghiệp sẽ mở rộng dòng tiền theo một tỷ lệ phần trăm, tạo ra một vòng luẩn quẩn.

Để thay đổi tình trạng này, chúng ta cần chia sẻ, doanh nghiệp kiếm được tiền phải chia sẻ lợi nhuận với nhân viên. Tiếp theo, chúng ta cần giúp các cấp quản lý giúp nhân viên ứng dụng kiến thức, kinh nghiệm, lý thuyết, kỹ thuật và phương pháp, để tạo ra chuỗi giá trị mạnh mẽ, nâng cao chuyên môn và hiệu suất. Điều này sẽ giúp xây dựng chuỗi giá trị và mô hình khác biệt, tạo ra vòng tuần hoàn tích cực, đây là giải pháp cơ bản.

Xây dựng chuỗi giá trị khách hàng, hệ thống + chuyên môn hóa hướng tới mục tiêu chung

Bây giờ, các doanh nghiệp Trung Quốc đang đối mặt với hai thách thức mà họ không thể vượt qua: thứ nhất là cách xây dựng quyền uy lý thuyết dựa trên hệ thống, sử dụng quyền uy này để quản lý tổ chức, xây dựng lòng tin chung. Thứ hai là cách giúp các cấp quản lý hiệu quả hơn trong việc hướng dẫn nhân viên theo con đường chuyên môn hóa, tạo ra chuỗi giá trị hiệu quả và hiệu suất bên trong.

Trong quá trình xây dựng chuỗi giá trị hiệu quả và hiệu suất, chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc, chúng ta cần hướng dẫn chuỗi giá trị này vào mối quan hệ dịch vụ khách hàng bên ngoài doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng trước đây chúng ta chỉ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nhưng ngày nay chúng ta nhìn rõ hơn, chúng ta cần bước vào chuỗi giá trị của khách hàng, xây dựng mô hình lợi nhuận dựa trên chuỗi giá trị này.

Các doanh nghiệp Trung Quốc cần bước mạnh vào chuỗi giá trị của khách hàng, tìm chỗ đứng, sau đó hình thành mối quan hệ cung cầu tích hợp, ngược lại tích hợp nguồn lực từ phía trên, bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ và nguồn sản phẩm, sau đó phục vụ cộng đồng này, nhóm khách hàng này, đây mới là con đường đúng đắn. Vì vậy, mục tiêu cuối cùng của chúng ta là hướng tới hướng đi này.

Để bước vào chuỗi giá trị của khách hàng, chúng ta cần tạo ra gốc rễ thị trường, sau đó thông qua nỗ lực của quản lý, hướng dẫn nhân viên đi theo con đường chuyên môn hóa. Vì khi đã có gốc rễ thị trường, bạn có cộng đồng riêng, phong cách sống cộng đồng, và thương hiệu, bạn có thể kiên trì theo đuổi lĩnh vực chuyên môn của mình. Điều này sẽ giải quyết hiệu quả hai vấn đề mà Barnard đã nêu: mục tiêu chung và ý chí đóng góp cho mục tiêu.