Chìm giấu trong chuỗi giá trị: Các doanh nghiệp vô hình chiến thắng
Một số công ty vẫn có thể tiếp tục phát triển và kiếm lợi nhuận trong môi trường kinh tế biến động. Chúng không cần mở rộng nhanh chóng để tăng thị phần. Chúng thay đổi cách mà các công ty lớn lựa chọn, từ đó mở rộng thị trường toàn cầu. Chúng, được gọi là các “doanh nghiệp vô hình”, ẩn mình trong chuỗi giá trị. Mô hình hoạt động độc đáo của chúng đáng để mọi ngành nghề, quy mô công ty học hỏi.
Mục tiêu to lớn và sự kiên trì là nền tảng của thành công. Thành công không đến một cách ngẫu nhiên hay may mắn. Rất ít người thực sự theo đuổi mục tiêu hoặc nhiệm vụ, nhưng những người sáng lập và quản lý của các doanh nghiệp vô hình lại thuộc nhóm thiểu số này. Họ không chỉ biết mình cần gì mà còn có ý chí mạnh mẽ, sức lực dồi dào và đam mê với công việc. Những phẩm chất này giúp họ đạt được mục tiêu.
Nhưng để thành lập một công ty (để phát triển thành công ty toàn cầu), chỉ có ý chí và mục tiêu là chưa đủ. Nghệ sĩ có thể thành công nhờ vào điều này, nhưng để trở thành người dẫn đầu trên thị trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt, bạn cần có nhiều đồng minh từ khắp nơi trên thế giới.
Doanh nhân cần lan tỏa ngọn lửa thành công đang cháy trong lòng họ đến những người từ các quốc gia khác nhau, có nền văn hóa khác biệt. Đó chính là nghệ thuật lãnh đạo. Ý chí và khả năng lãnh đạo giúp tất cả mọi người phát huy tiềm năng của mình, đạt được kết quả tốt hơn.
Nếu một đội ngũ có động lực mạnh mẽ và hòa nhập với công ty, họ sẽ đạt được hiệu suất cao. Do đó, việc tuyển dụng nhân viên phù hợp từ ban đầu là rất quan trọng. Mỗi doanh nghiệp vô hình đều tiến hành sàng lọc nhân viên. Họ chủ yếu thực hiện điều này thông qua việc tự quản lý đội ngũ, ít khi dựa vào việc kiểm soát từ trên xuống.
Đối với một công ty hướng tới hiệu suất cao, không thể chấp nhận tình trạng hiệu quả kém hoặc việc trốn tránh công việc. Cách tiếp cận tốt hơn là tạo ra công việc nhiều hơn so với số lượng nhân viên, điều này không chỉ ngăn chặn sự không hài lòng của nhân viên; ngược lại, nó còn giúp họ tránh tham gia vào các hoạt động không mang lại năng suất thực tế.
Các doanh nghiệp vô hình tạo ra điều kiện khiến tỷ lệ chuyển nhượng nhân viên rất thấp, do đó công ty cũng được hưởng lợi. Việc giữ chân nhân viên chuyên môn lâu dài giúp việc đầu tư vào đào tạo nhân viên trở nên xứng đáng. Tỷ lệ chuyển nhượng nhân viên thấp ở các doanh nghiệp vô hình cho thấy họ có sự gắn bó sâu sắc với văn hóa và giá trị của công ty, đồng thời thể hiện sự cam kết và hiệu suất cao trong công việc.
Khác biệt lớn nhất giữa các doanh nghiệp vô hình và các công ty thông thường nằm ở độ sâu và khả năng tích hợp dọc của chuỗi giá trị. Công ty mạnh nhất có khả năng xuất sắc trong cả hai lĩnh vực này, đặc biệt là trong nghiên cứu và phát triển.
Họ thận trọng với việc phụ thuộc vào bên ngoài, đặc biệt là các dự án liên quan đến lợi thế cạnh tranh cốt lõi của họ. Các doanh nghiệp vô hình hiểu rằng tính độc đáo và lợi thế cạnh tranh không thể mua được trên thị trường, mà phải được tạo ra từ bên trong công ty.
So với các công ty lớn, các doanh nghiệp vô hình có nhận thức mạnh mẽ về việc phân quyền, giao cho nhân viên nhiều quyền tự do hơn trong việc thực thi nhiệm vụ. Do sự phân khúc thị trường nhỏ và chiếm thị phần cao, sự phát triển của họ bị hạn chế. Vì vậy, một số đã chọn chiến lược đa dạng hóa nhẹ nhàng trong những năm gần đây, nhưng họ cũng nhận ra rằng điều này có thể gây hại cho lợi thế truyền thống của họ. Do đó, họ tích cực áp dụng phương pháp quản lý phân quyền, đôi khi thậm chí phát triển thành các công ty hoàn toàn độc lập theo luật pháp. Điều này tạo ra các doanh nghiệp vô hình nhỏ mới trong nội bộ một tập đoàn.
Tầm quan trọng của việc phân quyền trong việc kích thích sự linh hoạt của doanh nghiệp không thể bị đánh giá thấp, mặc dù nó cũng cần được liên kết chặt chẽ với trách nhiệm giải trình. Đối với các doanh nghiệp vô hình, việc phân quyền giúp họ duy trì lợi thế truyền thống ngay cả khi tổ chức của họ trở nên lớn hơn và phức tạp hơn.
Chỉ có một số ít người trên thế giới có thể đạt được thành công vượt trội trong nhiều lĩnh vực cùng lúc. Vì vậy, đối với những người hoặc công ty muốn đạt được thành công, chúng tôi khuyên bạn nên tập trung vào một lĩnh vực chuyên môn.
Các doanh nghiệp vô hình không phải là những thiên tài, nhưng họ giỏi hơn trong việc tập trung nguồn lực hạn chế của mình vào một lĩnh vực nhất định, đến mức họ trở thành người dẫn đầu. Ngoài việc biết cách tập trung, họ còn biết mình không cần làm gì, điều này giúp họ tránh lãng phí nguồn lực.
Các doanh nghiệp vô hình cũng cho chúng ta thấy rằng việc xác định “sân chơi” có mối quan hệ quan trọng. Chỉ cần xác định đúng thị trường, bạn đã có thể trở thành người dẫn đầu. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng cơ hội bên ngoài và điều kiện cạnh tranh bên trong trước khi đưa ra quyết định, ít nhất ban đầu, chúng tôi khuyên nên tránh xa cuộc chiến cạnh tranh trực tiếp.
Chỉ khi mọi người tập trung nguồn lực hiện tại của mình, họ mới có thể thực hiện được mục tiêu to lớn. Việc xác định “sân chơi” chính là bước đầu tiên để bắt đầu tập trung.
Toàn cầu hóa có thể là sức mạnh lớn nhất thay đổi cuộc sống của chúng ta trong vài thập kỷ tới. Các doanh nghiệp biết tận dụng toàn cầu hóa sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Thị trường toàn cầu lớn hơn nhiều so với thị trường của một quốc gia riêng lẻ, và ngay cả thị trường ngách cũng có đủ đơn đặt hàng để đạt được quy mô kinh tế đầy đủ.
Sự sử dụng mạng lưới và phương tiện giao thông hiện đại giúp các công ty lớn và nhỏ đều dễ dàng tiếp cận thị trường thế giới. Việc xây dựng hệ thống sản xuất và bán hàng toàn cầu đòi hỏi nhiều thế hệ nỗ lực và sự kiên trì.
Bắt đầu bằng việc quốc tế hóa việc bán hàng, sau đó là nhân sự, cuối cùng là quản lý. Hầu hết các doanh nghiệp vô hình chỉ dừng lại ở giai đoạn giữa của quá trình này. Nhưng trong tương lai, chắc chắn cũng sẽ có một số thương hiệu hoặc công ty chỉ hoạt động trong nước.
Quyết định ở lại trong nước hay mở rộng ra nước ngoài là vấn đề cần suy nghĩ kỹ lưỡng. Toàn cầu hóa mang lại cho doanh nghiệp cơ hội phát triển chưa từng có, kể cả đối với các công ty nhỏ. Để nắm bắt cơ hội này, doanh nghiệp phải vượt qua rào cản quốc gia và văn hóa, kiên trì nỗ lực.
Thách thức lớn nhất của việc toàn cầu hóa là quốc tế hóa nhân sự. Sự cải tiến của các doanh nghiệp vô hình đã tăng đáng kể thị phần của họ. Họ khéo léo kết hợp nhu cầu thị trường và công nghệ, làm cho cả hai trở thành động lực phát triển.
Theo quan điểm về cải tiến, chất lượng nhân viên quan trọng hơn ngân sách. So với các công ty lớn, các doanh nghiệp vô hình mất ít thời gian, nguồn lực và chi phí hơn để đạt được một bằng sáng chế. Trung bình mỗi nhân viên của họ sở hữu năm lần số bằng sáng chế so với công ty lớn.
Cải tiến liên tục nhỏ hơn so với đột phá cách mạng dễ thực hiện hơn. Và khách hàng luôn gắn kết với các hoạt động cải tiến này.
Cuối cùng, cải tiến là biện pháp cạnh tranh hiệu quả lâu dài, chủ yếu liên quan đến sự sáng tạo và chất lượng nhân viên, chứ không phải vấn đề chi phí.
Các doanh nghiệp vô hình thành công cho chúng ta thấy rằng việc hướng tới khách hàng quan trọng hơn là hướng tới đối thủ cạnh tranh.
Họ coi mối quan hệ lâu dài và ổn định với khách hàng là lợi thế cạnh tranh lớn nhất, thậm chí còn quan trọng hơn cả khả năng kỹ thuật. Tổ chức nhỏ hơn giúp họ tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn. Việc tiếp cận khách hàng quan trọng hơn chuyên môn về tiếp thị, mặc dù với sự mở rộng quy mô, đây cũng là trọng tâm phát triển của doanh nghiệp.
Sự quan tâm toàn diện đến khách hàng tự nhiên tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khách hàng yêu cầu nghiêm ngặt và đối thủ cạnh tranh xuất sắc đều thúc đẩy doanh nghiệp cải thiện chuyên môn của mình. Các lợi thế cạnh tranh nội bộ đa dạng và phức tạp của các doanh nghiệp vô hình giúp họ duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, từ đó nâng cao rào cản thị trường.
Như đã nói ở trên, tám đặc điểm phát triển của các doanh nghiệp vô hình, trung tâm là cần có lãnh đạo mạnh mẽ và mục tiêu lớn, tầm nhìn doanh nghiệp, nhằm khuyến khích nhân viên hợp tác.
Vòng thứ hai là cạnh tranh nội bộ của các doanh nghiệp vô hình, “chiều sâu” nghĩa là tính độc đáo và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được tạo ra từ bên trong doanh nghiệp; “phân quyền” nghĩa là giao quyền tự chủ cao cho người thực hiện.
Đến vòng thứ ba, các lợi thế cạnh tranh này được thể hiện thông qua các hành động cụ thể. Các doanh nghiệp vô hình thường tập trung vào một thị trường ngách, ngay cả khi họ theo đuổi chiến lược đa dạng hóa nhẹ nhàng, họ cũng tập trung vào một loại hình kinh doanh cụ thể.
Ngoài ra, sự cải tiến liên tục đảm bảo doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường toàn cầu, trong khi việc tiếp cận khách hàng đảm bảo công nghệ và nhu cầu thị trường không đi ngược lại.
Cuối cùng, các doanh nghiệp vô hình áp dụng chiến lược toàn cầu hóa, vì vậy họ có không gian phát triển lớn hơn ngay cả trong thị trường ngách độc đáo, dẫn đến quy mô mở rộng.
Đối với những người lập kế hoạch chiến lược, họ luôn tìm kiếm nguyên tắc và mô hình thành công cơ bản của doanh nghiệp, nhưng tất cả các nguyên tắc quản lý đều có điều kiện thực thi tùy thuộc vào tình hình cụ thể. Không có công thức thành công nào áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp; tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tổng kết một số mẹo đã được chứng minh có hiệu quả bởi các doanh nghiệp vô hình.
Năng lực tồn tại vĩnh viễn
Giám đốc điều hành của Voith, Helmut Kormann, đã đặt ra một loạt câu hỏi trong một cuộc trò chuyện: “Voith đã có hơn một trăm năm lịch sử. Chúng tôi muốn tiếp tục phát triển trong một trăm năm nữa. Làm thế nào để đạt được điều này? Hiện tại chúng ta cần phải làm gì? Những công ty có hai trăm năm lịch sử đã làm gì?” Câu hỏi này do một người lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra, không phải là điều thường gặp, tôi chưa bao giờ nghe thấy câu hỏi tương tự trong bất kỳ công ty niêm yết nào.
Khoảng 40% các doanh nghiệp vô hình có lịch sử lâu đời hơn một trăm năm. Chúng tôi đã điều tra công ty có lịch sử lâu đời nhất – Achenbach Buschhütten, được thành lập vào năm 1452. So với các công ty thông thường, chúng tồn tại lâu hơn, chúng không phải là chuyên gia về việc tồn tại vĩnh viễn.
Trong một thế hệ, hơn một nửa số công ty cổ phần phá sản hoặc bị bán lại, và điều này không chỉ xảy ra ở Đức mà còn ở Mỹ. Chỉ riêng trong thập kỷ 1990, 37% công ty lớn nhất của Đức đã biến mất hoặc bị sáp nhập. Nếu sự tồn tại là mục tiêu chính của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ đối mặt với nhiều thách thức khắc nghiệt. Theo nghĩa này, lợi nhuận không còn là mục tiêu chính của quản lý doanh nghiệp, mà là công cụ đảm bảo sự tồn tại.
Vậy làm thế nào các doanh nghiệp vô hình có thể tồn tại lâu dài trên thị trường? Dưới đây là một số yếu tố then chốt thể hiện khả năng sinh tồn cơ bản của họ:
Xem xét vấn đề từ góc độ dài hạn, thay vì chỉ nhìn vào tương lai trong ba, năm hoặc mười năm như chiến lược thông thường.
Lãnh đạo cấp cao của công ty phải có sự liên tục cao.
Trong lĩnh vực tài chính của công ty (như nguồn vốn), phải có thái độ thận trọng và bảo thủ để công ty không gặp rủi ro trong thời kỳ khó khăn. Điều này có nghĩa là có thể phải từ chối một số cơ hội tăng trưởng nhanh chóng và lợi nhuận ngắn hạn.
Không theo đuổi các xu hướng quản lý thịnh hành, mà tuân theo phương pháp quản lý bền vững.
Có sức chịu đựng để vượt qua giai đoạn khó khăn, ít nhất là an toàn qua các chu kỳ thị trường thăng trầm.
Trung thành cao với nhân viên, đồng thời lãnh đạo công ty hoặc cấp quản lý phải chịu trách nhiệm cao.
Hiện nay chưa có câu trả lời rõ ràng về việc liệu chiến lược tập trung hay đa dạng hóa nào sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài hơn. Đối với các doanh nghiệp gia đình, đa dạng hóa có lợi vì nó có thể tạo ra nhiều công ty con độc lập, có thể được giao cho các thế hệ kế thừa. Tôi cố tình để lại một câu hỏi mở, để những người lập kế hoạch chiến lược hiện đại có thể xem xét kỹ lưỡng khi đưa ra các chiến lược liên quan. Liệu một công ty có thể tồn tại trong một trăm năm nữa có liên quan đến kế hoạch và hành động của chúng ta ngày nay? Nếu có, tìm ra cách đảm bảo sự tồn tại của công ty trong một trăm năm sau thực sự là một thách thức. Dù sao, những câu hỏi này đáng để suy ngẫm, và các ví dụ thực tế về doanh nghiệp vô hình có thể là nguồn tham khảo tốt.
Năng lực tránh lỗi
Cuối cùng, Helmut Kormann tin rằng, nhóm doanh nghiệp này không có khả năng chiến lược và hiểu biết chiến lược tốt hơn hoặc thông minh hơn so với các công ty thông thường, có thể chỉ đơn giản là tránh các hoạt động rủi ro cao, hoặc có thể sửa chữa nhanh chóng khi mắc lỗi. Ông nói: “Nếu muốn thành công, không cần phải thông minh, chỉ cần không ngu ngốc là được.” Vậy, những hoạt động rủi ro nào mà các doanh nghiệp vô hình cố gắng tránh? Dưới đây là một số ví dụ:
Giảm ngân sách nghiên cứu và phát triển để tối ưu hóa lợi nhuận;
Đổi hướng chiến lược không nhất quán;
Đa dạng hóa ra khỏi lĩnh vực cốt lõi;
Đầu tư mạo hiểm và sử dụng đòn bẩy quá mức;
Nhập vào thị trường một cách vội vàng hoặc quá mức;
Nhận thức không đầy đủ về việc phụ thuộc vào bên ngoài;
Nhận thức không đầy đủ về việc phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài;
Hoạt động không tập trung vào mục tiêu của công ty.
Ngoài những điều trên, tất nhiên còn có những yếu tố khác. Khả năng tránh các lỗi này phản ánh lợi thế điển hình của họ. Tất nhiên, sai lầm là không thể tránh khỏi, nhưng chúng tôi đoán rằng ngay cả khi mắc lỗi, các doanh nghiệp vô hình sửa chữa lỗi một cách nhanh chóng và quyết liệt hơn so với các công ty thông thường.
Từ khóa:
- Lãnh đạo mạnh mẽ
- Chuyên môn sâu
- Phân quyền
- Tập trung
- Toàn cầu hóa