Ngũ lực quản lý: Từ sự theo đuổi đến sự cân bằng

Những người quản lý cần có “Giá trị Thêm” để chứng minh ý nghĩa tồn tại của họ

Điều này có nghĩa là lợi ích mà người quản lý tạo ra phải lớn hơn chi phí mà công ty bỏ ra cho họ. Người quản lý cần nỗ lực nâng cao năng lực cốt lõi của bản thân. Cụ thể:

Theo đuổi đối với cấp trên

Trạng thái tuân thủ, hợp tác và chủ động được gọi là khả năng theo đuổi. Khi mọi người thường thích làm người lãnh đạo và học kỹ năng lãnh đạo, họ quên một vấn đề quan trọng: Nguồn gốc của quyền lực lãnh đạo?

Quyền lực lãnh đạo chủ yếu đến từ hai nguồn – quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân. Hai loại quyền lực này đều phụ thuộc chủ yếu vào sự bố trí và giao quyền từ cấp trên.

Nếu bạn không tham gia vào chuỗi quyền lực hiện tại, sẽ không có quyền lực nào được phân phối cho bạn, cũng không thể trở thành nhà lãnh đạo thực sự. Vì vậy, muốn có quyền lực vị trí, bạn phải có khả năng theo đuổi cấp trên, trở thành người theo đuổi hiệu quả trước đã, sau đó mới có cơ hội nhận được quyền lực.

Theo đuổi không chỉ đơn thuần là tạo ra nhà lãnh đạo, mà còn là một quá trình tích lũy và phát triển bản thân. Người theo đuổi hiệu quả dũng cảm, trung thực, đáng tin cậy và đầy năng lượng, đồng thời sẵn lòng chịu trách nhiệm.

Theo đuổi cấp trên giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu đã định, đồng thời cũng thúc đẩy người quản lý học hỏi và cải thiện.

Lãnh đạo đối với cấp dưới

Lãnh đạo là khả năng điều khiển người khác làm việc cùng mình, là khả năng thu hút người theo dõi, và là khả năng dẫn dắt và hướng dẫn một nhóm người đạt được mục tiêu.

Dù kế hoạch của người quản lý có hoàn hảo đến đâu, kết quả thực hiện bởi cấp dưới mới là yếu tố quyết định thành bại.

Người quản lý hiệu quả có thể hiểu và dự đoán hành vi của thành viên, điều phối và hướng dẫn nhóm để đạt được mục tiêu chung. Trong quá trình này, mức độ lãnh đạo của người quản lý quyết định hiệu quả đạt được mục tiêu.

Ảnh hưởng đối với bên ngoài

Khả năng thay đổi thái độ và hành vi của người khác được gọi là ảnh hưởng. Sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời khỏi tương tác với môi trường bên ngoài, quá trình này cũng là quá trình doanh nghiệp thích ứng liên tục với môi trường bên ngoài.

Người quản lý thông qua ngôn ngữ, danh tiếng, thông tin, bài viết, mạng lưới để tạo ra ảnh hưởng đối với thế giới bên ngoài. Ngoài việc ảnh hưởng đến những người quen biết, họ còn có thể ảnh hưởng đến những người lạ, những người có thể là khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.

Thực thi đối với bên trong

Thực thi = Khả năng × Thái độ

Thực thi là việc biến ý tưởng thành hành động, khả năng thực thi là khả năng biến ý tưởng thành hành động và đạt được mục tiêu.

Thực chất, khả năng thực thi là một khái niệm rất không chính xác, bao gồm giao tiếp, phối hợp, thuyết phục, thỏa hiệp, khuyến khích và mối quan hệ.

Đối với bên trong tổ chức, người quản lý không chỉ cần xây dựng chiến lược và truyền đạt thông điệp, mà còn phải có khả năng thực thi mạnh mẽ.

Sức mạnh cân bằng

Sức mạnh cân bằng là khả năng quản lý cảm xúc của bản thân, không quá nhiều cũng không quá ít, là sức mạnh nội tâm.

“Buồn nhưng không bi thảm, vui nhưng không thái quá”, khi đối mặt với những vấn đề mâu thuẫn và quyết định của bản thân, không nên cực đoan, không nên lo lắng hoặc mâu thuẫn trong nội tâm.

Tổ chức như một bức tường, cá nhân như một viên gạch, vừa chịu áp lực từ viên gạch trên và dưới, vừa chịu sức ép từ viên gạch bên trái và phải.

Cách trở thành một viên gạch tốt? Điều này đòi hỏi người quản lý phải cân bằng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa bên trong và bên ngoài, giữa gia đình và sự nghiệp, và giữa công việc và ước mơ. Phải cố gắng đạt được trạng thái cân bằng giữa trí tuệ và lợi nhuận, tầm nhìn và sự tồn tại, ôn hòa và kiên cường.

Sự cân bằng động giữa năm sức mạnh

Năm sức mạnh thực chất là khả năng quản lý cảm xúc. Vậy, theo đuổi, lãnh đạo, ảnh hưởng, thực thi và cân bằng có mối quan hệ như thế nào? Làm thế nào để rèn luyện và phát huy năm loại sức mạnh này?

Một người quản lý xuất sắc không thể rèn luyện và nâng cao một kỹ năng riêng biệt, mà phải tương hỗ lẫn nhau, thực hiện cả nội và ngoại, phát huy đồng thời năm sức mạnh, không thể thiếu bất kỳ một sức mạnh nào.

Đối với cùng một tổ chức, các quản lý ở các cấp khác nhau, tỷ lệ giữa năm sức mạnh là khác nhau:

Quản lý cấp cao có lãnh đạo đối với cấp dưới lớn hơn theo đuổi đối với cấp trên, ảnh hưởng đối với bên ngoài lớn hơn thực thi đối với bên trong; tình hình của quản lý cấp thấp thì ngược lại.

Quản lý cấp cao hướng lên, hướng ra, hướng về tương lai; quản lý cấp thấp hướng xuống, hướng vào, hướng về hiện tại.

Đối với cùng một quản lý, trong các giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức, phải điều chỉnh năm sức mạnh theo tình hình bên ngoài lớn, và khi đối mặt với các nhóm khác nhau, năm sức mạnh được nhấn mạnh cũng khác nhau.

“Nước chảy theo địa hình và tạo thành dòng chảy, binh sĩ chiến đấu theo kẻ thù và giành chiến thắng” (Tôn Tử), vì vậy phải điều chỉnh theo tình hình và ứng biến linh hoạt.

Tóm lại, theo đuổi, lãnh đạo, ảnh hưởng, thực thi và cân bằng là tương hỗ lẫn nhau, nhưng cũng có sự ràng buộc lẫn nhau.

Điều này chứng minh một quy luật: Một người có năng lượng hạn chế, khó có thể mạnh về cả năm loại sức mạnh, và khi một loại sức mạnh quá mạnh, sẽ ảnh hưởng đến việc phát huy và cải thiện các sức mạnh khác.

Vì mối quan hệ này, mới duy trì được sự cân bằng, hài hòa và mở rộng của hệ thống quản lý, và hình thành năng lực cốt lõi cá nhân động của người quản lý.

Việc điều phối tốt năm loại sức mạnh này có vai trò quyết định đối với việc tạo ra “Giá trị Thêm” của người quản lý. Điều này đòi hỏi người quản lý phải nâng cao tu dưỡng cá nhân, không ngừng cải thiện khả năng điều khiển năm loại sức mạnh này.

Từ khóa

• Giám đốc điều hành
• Quản lý
• Theo đuổi
• Quyền lực
• Cân bằng