Lo sợ mất mát: Phân phối giá trị và quản lý tổ chức tại Huawei
Lo sợ mất mát: Phân phối giá trị và quản lý tổ chức tại Huawei
Bằng ba chữ “lo sợ mất mát”, ông Hu Sêxông (Hu Xiong), một trong những người sáng lập của Huawei, đã nói rõ mọi khía cạnh của việc phân phối giá trị và quản lý tổ chức tại công ty. Ông nói rằng, tại Huawei, luôn có một cảm giác không an toàn, đặc biệt là đối với những người ở vị trí cao hơn. Mọi thứ đều có thể xảy ra, và chỉ những con chim không bị thiêu cháy mới có cơ hội trở thành phượng hoàng.
Rau nhanh lớn không rửa đất
Năm 1998, khi tôi 30 tuổi, tôi rời bỏ công việc tại một doanh nghiệp nhà nước vì mệt mỏi với sự trì trệ và tính chất dựa vào tuổi tác. Tôi bắt đầu làm việc tại Công ty Huawei ở Quảng Châu và ngay lập tức được cử đi làm việc tại Hải Nam trong hai tháng. Điều bất ngờ hơn là sau hai tháng, tôi đã được thăng chức lên vị trí giám đốc sản phẩm và chuyển đến Quảng Tây. Sau sáu tháng, tôi lại được chuyển về Quảng Châu, nhưng với vai trò quản lý khu vực miền Nam, phụ trách năm tỉnh.
Tôi sau đó mới biết rằng, tại Huawei, điều này không phải là điều hiếm gặp. Nhiều người được thăng chức nhanh chóng, thậm chí chỉ trong một năm. So với các doanh nghiệp nhà nước, Huawei rất phù hợp với những người trẻ tuổi. Không quan trọng bạn đến từ đâu hay thu nhập trước đây của bạn là bao nhiêu, miễn là bạn có khả năng, bạn sẽ được trả lương cao.
Tại công ty cũ, tôi chỉ kiếm được vài trăm nhân dân tệ mỗi tháng, nhưng tại Huawei, tôi bắt đầu với mức lương hàng nghìn nhân dân tệ, cùng với trợ cấp nhà ở 700 nhân dân tệ, trợ cấp ăn uống 1000 nhân dân tệ và 15% tiền hưu trí an toàn. Đây là một động lực lớn cho những người trẻ tuổi. Không chỉ vậy, tăng lương cũng diễn ra thường xuyên, đôi khi là một lần mỗi quý, hoặc thậm chí mỗi tháng. Bất cứ khi nào có tiền, họ sẽ tăng lương cho bạn. Vào đầu năm 2001, tôi nhớ rằng lương của tôi đã tăng lên 14500 nhân dân tệ, trong khi giá nhà ở ở Thâm Quyến chỉ khoảng 5000-6000 nhân dân tệ mỗi mét vuông.
Một trò chơi không có hồi kết “Chạy ghế”
Năm 2003, sau cuộc khủng hoảng bong bóng Internet, Huawei cắt giảm chi phí bằng cách loại bỏ tất cả các phó tổng giám đốc. Khi đó, tôi là phó tổng giám đốc phụ trách bảo dưỡng sản phẩm và xếp hạng hiệu suất của tôi là A (trong số 5%), nhưng danh hiệu phó tổng giám đốc của tôi bị xóa bỏ. Cảm giác đầu tiên của tôi là không thể chấp nhận được. Trong Huawei, có rất nhiều “tổng” nhưng khi bạn không còn ở vị trí đó, mọi người sẽ gọi bạn là “lão Hồ”. Điều này khiến tôi suy nghĩ về thực tế rằng tổ chức tồn tại cho mục đích của nó, không phải cho từng cá nhân.
Điều này cũng giúp tôi hiểu rằng, càng ở vị trí cao, càng không an toàn. Sự điều chỉnh tổ chức và cải cách liên tục xảy ra, giống như một trò chơi “chạy ghế” không có hồi kết. Người ta càng ở vị trí cao, càng phải luôn căng thẳng.
Một trường đại học không giống ai
Năm 2009, tôi rời khỏi tuyến đầu kinh doanh và gia nhập Đội dự bị cán bộ mới thành lập, phụ trách việc phát triển nguồn nhân lực dự bị tại Huawei. Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất là truyền đạt triết lý quản lý của Huawei.
Triết lý quản lý là gì? Tôi hoàn toàn không biết nên tìm đến văn phòng chủ tịch, họ đưa cho tôi một USB chứa các bài phát biểu của ông Ren Zhengfei từ năm 1993 đến 2009. Tôi mở ra đọc và dần dần có được ý tưởng, phân loại nội dung quản lý, khuyến khích, nhân tài và tổ chức. Cuối cùng, chúng tôi xuất bản cuốn sách đầu tiên của Huawei “Dựa vào người lao động để tạo ra giá trị”, và đội của chúng tôi đã được thưởng 1 triệu nhân dân tệ.
Văn hóa “sói” và quản lý dựa trên nhân tính
Mọi người đều biết về văn hóa “sói” của Huawei. Huawei chọn “sói” như thế nào? Đầu tiên, “sói” cần có khứu giác nhạy bén, không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội kinh doanh nào. Thứ hai, “sói” cần có tinh thần tấn công không ngừng nghỉ. Cuối cùng, “sói” cần có tinh thần làm việc nhóm. Huawei và Alibaba đều có đội quân sắt, nhưng Alibaba thiên về anh hùng cá nhân, trong khi Huawei coi trọng tinh thần làm việc nhóm.
Quản lý của Huawei như dòng sông, dù mất mát một phần, vẫn không ảnh hưởng đến dòng chảy. Huawei không phải là một công ty quản lý theo hướng nhân văn, nhưng nó là một công ty quản lý dựa trên nhân tính. Sự khác biệt giữa hai điều này là gì?
Kết luận
Huawei, với văn hóa và triết lý quản lý độc đáo của mình, đã tạo ra một môi trường làm việc không ngừng thay đổi, nơi mỗi nhân viên đều phải luôn sẵn sàng thích ứng và tiến bộ. Đây là một mô hình mà nhiều công ty khác có thể học hỏi.
Từ khóa
- Phân phối giá trị
- Quản lý tổ chức
- Văn hóa “sói”
- Triết lý quản lý
- Huawei