Hiện trường là ngọn núi bảo, câu trả lời luôn ở hiện trường
Hiện trường là ngọn núi bảo, câu trả lời luôn ở hiện trường
Khi gặp vấn đề, điều đầu tiên cần làm là quay lại hiện trường. Việc rời khỏi hiện trường, ngồi ở bàn làm việc và chỉ nói lý thuyết không thể giải quyết vấn đề.
Như trung tâm nghiên cứu của ông Nakamura đã từng nói: “Hiện trường là ngọn núi bảo, chứa đựng thông tin gốc, đây là chìa khóa để giải quyết vấn đề.” Việc thường xuyên đến hiện trường không chỉ giúp tìm ra manh mối để giải quyết vấn đề mà còn mang lại những phát hiện bất ngờ.
Ví dụ, trong quá trình làm việc, một người tiền bối đã hướng dẫn tôi cách chăm sóc máy móc và dụng cụ một cách cẩn thận. Anh ấy không chỉ dùng bàn chải cọ sạch máy, mà còn dùng dao cạo loại bỏ các phần còn sót lại trên bề mặt quả cầu nghiền. Điều này giúp tôi nhận ra rằng, nếu không thực hiện công việc một cách cẩn thận, kết quả thử nghiệm sẽ không như mong đợi.
Nguyên tắc này không chỉ áp dụng cho bộ phận sản xuất, mà còn cho tất cả các bộ phận khác. Ví dụ, phòng kinh doanh cần phải trực tiếp tham gia vào thị trường để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra các hoạt động quảng cáo hiệu quả hơn. Đối với phòng nghiên cứu, chỉ dựa vào việc nghiên cứu trong phòng thí nghiệm mà không đi ra ngoài thị trường để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng cũng không có ý nghĩa.
Như ông Nakamura đã viết trong cuốn sách của mình: “Sau hơn mười năm thành lập công ty, chúng tôi bắt đầu xây dựng cơ sở sản xuất tại nước ngoài, và San Diego, Mỹ, là nơi đầu tiên được chọn. Chúng tôi mua một nhà máy từ công ty Fairchild Semiconductor và cử ba hoặc bốn kỹ thuật viên từ trụ sở chính của Nhật Bản đến địa điểm mới. Tuy nhiên, ban đầu gặp rất nhiều khó khăn. Tôi đã nhiều lần đến thăm và chỉ đạo tại hiện trường. Khi đó, giám đốc nhà máy ở San Diego là một người Mỹ, anh ta không đồng ý với cách làm của tôi.
“Anh không nên đến hiện trường và làm việc cùng với công nhân. Anh là giám đốc điều hành cao cấp nhất của công ty Nhật Bản, vậy tại sao lại mặc quần áo làm việc và giúp đỡ công nhân? Họ sẽ nghĩ rằng anh không khác gì họ, hoặc chỉ đang chơi đùa. Hơn nữa, tiếng Anh của anh không tốt, anh sẽ bị nhân viên coi thường và mất uy tín.”
Tôi đã phản bác: “Tôi luôn coi trọng hiện trường. Dù người khác nói gì, tôi vẫn sẽ đến hiện trường.” Tôi đã nhiều lần tranh luận với anh ta về vấn đề này. Tôi đã chỉ ra rằng, khi thấy công nhân làm việc chậm chạp, tôi sẽ chỉ ra lỗi và yêu cầu họ cải thiện. Có lần, một công nhân đã phản đối tôi. Anh ta là một cựu binh, đã chiến đấu trong Thế chiến II, là một người cứng rắn. Anh ta đã nổi giận và la lên: “Bạn này, đừng có mà lèo nhèo!” Ngay cả giám đốc nhà máy cũng nhìn tôi bằng ánh mắt thất vọng, như thể anh ta đã cảnh báo tôi nhưng tôi không chịu nghe.
Nhưng tôi vẫn kiên trì theo đuổi nguyên tắc hiện trường. Sau này, giám đốc phân xưởng San Diego đã không còn đến hiện trường, thay vào đó, anh ta nhập dữ liệu vào máy tính và quản lý sản xuất qua mạng. Khi tôi biết điều này, tôi đã đến chất vấn anh ta. Anh ta biện hộ rằng: “Chỉ cần gõ lệnh trên bàn phím, mọi dữ liệu đều rõ ràng, vì vậy không cần thiết phải đến hiện trường.” Tôi đã phản đối: “Hãy tự mình đến hiện trường xem, những dữ liệu này hoàn toàn không đáng tin cậy!” Điều này đã gây ra nhiều cuộc tranh cãi.
Trong thời đại thông tin, ngày càng có nhiều người cho rằng “biết” đồng nghĩa với “có thể làm”. Đây là một sai lầm lớn. “Có thể làm” và “biết” có một khoảng cách lớn, chỉ có trải nghiệm thực tế mới có thể lấp đầy nó. Sự nghiệp vĩ đại chỉ có thể đạt được thông qua việc tích lũy kinh nghiệm.
Từ khóa:
- Nhận thức
- Hiện trường
- Giải quyết vấn đề
- Kinh nghiệm
- Thực tế