5 kiến thức quản lý quan trọng nhưng thường bị bỏ qua: Quyền quản lý dùng cho ai?

Chuyển Đổi Nhận Thức Về Vai Trò Của Phòng Ban Tập Đoàn

Chuyển Đổi Nhận Thức Về Vai Trò Của Phòng Ban Tập Đoàn

Phòng ban tập đoàn cần thay đổi nhận thức về vị trí của mình: họ không phải là người phê duyệt mà là người tổ chức, thúc đẩy giao tiếp suôn sẻ, tạo điều kiện cho tư duy diễn ra, đảm bảo trách nhiệm được thực hiện, hành động minh bạch và tài nguyên được phân bổ một cách tối ưu. Họ không nên chỉ ngồi trong văn phòng phê duyệt, cũng không phải là những người đi tuần tra để bắt kẻ trộm!

Khi kinh doanh và quản lý xảy ra mâu thuẫn, chúng ta phải tuân theo điều gì? Quản lý phải phục vụ kinh doanh, và hệ thống quy định cũng cần có uy quyền. Nhưng khi hai bên này xảy ra mâu thuẫn, chúng ta phải giải quyết như thế nào?

Một công ty khai thác kim loại là một ví dụ. Đây là một công ty sản xuất liên tục, vì vậy việc sản xuất không thể dừng lại. Do thiếu hụt nguyên liệu, việc mua sắm nguyên liệu trở nên rất khó khăn, cộng thêm yêu cầu về thời gian giao hàng cao cho nguyên liệu liên tục. Bộ phận mua hàng cuối cùng đã mua được một lô nguyên liệu, nhưng bộ phận tài chính kiên quyết không thanh toán vì tên nhà cung cấp trong hợp đồng và tên trên hóa đơn không giống nhau. Nếu sửa lại hợp đồng, sẽ mất thêm hai ngày. Trong tình huống này, bộ phận tài chính vẫn giữ nguyên quan điểm rằng phải có sự phù hợp giữa tên trong hợp đồng và hóa đơn mới có thể thanh toán. Kết quả là, hai bên đã cãi nhau.

Khi kinh doanh và hệ thống quy định xảy ra mâu thuẫn, chúng ta nên tuân theo điều gì? Tất nhiên, chúng ta nên tuân theo kinh doanh. Nhưng điều này có nghĩa là uy quyền của hệ thống quy định bị ảnh hưởng?

Bạn cần nhớ một nguyên tắc – nguyên tắc ngoại lệ. Khi một trường hợp không phù hợp với quy định, không phải là không thể làm, mà là sau khi được quyết định bởi nhân viên hoặc người quản lý có quyền hạn. Ví dụ, trong trường hợp trên, người liên quan nên báo cáo với người lãnh đạo cấp trên. Nếu người lãnh đạo cấp trên phê duyệt hoặc đồng ý, họ có thể thanh toán trước và hoàn thiện thủ tục sau.

Đây là một vấn đề đơn giản, nhưng chúng ta thường gặp các trường hợp tương tự. Sự thật là: quản lý phải phục vụ kinh doanh!

Làm thế nào để quản lý hỗ trợ kinh doanh? Mọi thứ đều hướng đến chiến thắng ở tuyến đầu; mỗi người đều bắt đầu từ việc giải quyết vấn đề; mục tiêu của hệ thống quản lý là khuyến khích mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề.

Trong quá trình phát triển của tổ chức, do tổ chức và con người ngày càng phức tạp, chức năng quản lý ngày càng phong phú, nhiều quản lý ngày càng xa rời kinh doanh, ngày càng không hiểu rõ công việc của mình liên quan đến thị trường, dịch vụ khách hàng, nâng cao khả năng và kích thích sự sống động có ý nghĩa gì. Nhiều người làm việc chỉ để tạo ra công việc cho người khác.

Một hiện tượng điển hình cũng xuất hiện: chỉ trích lẫn nhau, né tránh trách nhiệm, mỗi cuộc họp đều trở thành một cuộc họp chỉ trích lẫn nhau, một cuộc họp kéo dài. Nhân viên thường than thở: “Làm một việc gì đó trong công ty chúng tôi thật khó”; “Giao tiếp với bên ngoài dễ dàng hơn giao tiếp bên trong.”

Làm thế nào để tạo ra một sức mạnh tổng thể hướng tới việc cạnh tranh thị trường?

Từ góc độ học thuyết quản lý, tôi nghĩ có một số bài học:

  • Nhận biết sự khác biệt giữa chức năng kiểm soát và chức năng hỗ trợ. Trong một công ty, kiểm toán là chức năng kiểm soát hoàn toàn, duy trì quy tắc, kiểm toán không thể hỗ trợ cạnh tranh thị trường. Tuy nhiên, một điểm quan trọng là mặc dù kiểm toán không thể trực tiếp hỗ trợ cạnh tranh thị trường, nhưng việc kiểm toán kết quả kinh doanh cũng tương đương với việc kiểm toán hiệu quả của việc cạnh tranh thị trường. Chức năng hỗ trợ như nhân sự, nếu tuyến đầu có vấn đề, hậu phương và tiền tuyến cần phải tạo thành một chỉnh thể – để cạnh tranh thị trường, xác định chiến lược, cách phân bổ tài nguyên, các bộ phận hỗ trợ khác cần hành động như thế nào.
  • Nên suy nghĩ về nguyên nhân và trách nhiệm của toàn bộ quy trình dựa trên việc cạnh tranh thị trường là điểm cuối. Ví dụ, trong trường hợp trên, các khía cạnh liên quan đến việc “đưa sai thuốc”: bố trí nhân sự, trạng thái công việc của người liên quan, chất lượng thuốc, v.v.
  • Đầu tiên là giải quyết vấn đề, chứ không phải phân chia trách nhiệm và xử phạt. Khám phá toàn bộ quá trình sự cố nhằm tìm kiếm giải pháp, chứ không phải nhằm mục đích xử phạt.

Thực tế, để tạo ra một bầu không khí tổ chức tốt, chỉ cần một điều – mỗi người bắt đầu từ việc giải quyết vấn đề; hệ thống quản lý bắt đầu từ việc khuyến khích mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề. Chỉ đơn giản vậy thôi! Chỉ có như vậy mới tạo ra một bầu không khí tổ chức, nơi mọi người ăn mừng khi chiến thắng và cứu giúp nhau khi thất bại, tạo ra bầu không khí tổ chức hướng đến chiến thắng ở tuyến đầu!

Quản lý quyền vì ai?

Chuyển từ “quyền lực dẫn dắt” sang “thị trường dẫn dắt”.

Công ty thường mắc sai lầm khi thực hiện quyền và cải tiến quy trình: là quyền lực dẫn dắt hay thị trường dẫn dắt?

Sai lầm này cụ thể thể hiện ở hai khía cạnh: một mặt, dựa vào “chủ tịch công ty” để ra quyết định, thay vì dựa vào “công ty” và nhu cầu “kinh doanh và phát triển”. Mặt khác, các phòng ban tập đoàn đều trở thành “các bộ phận quản lý”, là những quan liêu, chỉ lo việc “bắt kẻ trộm”. Tất nhiên, tập đoàn thực sự có chức năng kiểm soát, nhưng quan trọng hơn, tập đoàn là một “bộ phận hỗ trợ chuyên môn”, là người tạo ra tư duy, thúc đẩy tư duy và hành động minh bạch.

Để ai sử dụng “quyền lực”? Từ “quyền lực dẫn dắt” sang “thị trường dẫn dắt”. Một khi đã xác định thị trường dẫn dắt, chúng ta mới có thể giải quyết thực tế rằng công việc của tập đoàn tạo ra nhiều rắc rối hơn so với phối hợp bên ngoài, và hiệu quả của quy trình mới có thể được giải quyết căn bản.

Vào đầu năm 2009, Ren Zhengfei đã có một bài phát biểu nội bộ với tiêu đề “Cho phép Tuyến Đầu Gọi Hỏa Pháo”. Ông đã dùng ngôn ngữ quân đội quen thuộc để giải thích rõ lý do tại sao Huawei đang thực hiện tái cấu trúc tổ chức: “Hiện nay, các đơn vị tác chiến phía trước chỉ dành khoảng một phần ba thời gian để tìm mục tiêu, cơ hội và chuyển đổi cơ hội thành kết quả. Phần lớn thời gian còn lại họ dành cho việc giao tiếp và phối hợp với các nền tảng phía sau. Hơn nữa, các vấn đề mà nền tảng phía sau cần giải quyết lại được giao cho đơn vị tác chiến phía trước để phối hợp, làm chậm tiến độ của đơn vị tác chiến.

Huawei thể hiện sự dẫn dắt bởi thị trường trong tổ chức và quy trình như thế nào?

Huawei đã thực hiện một loạt thay đổi dựa trên nguyên tắc này. Ví dụ, trước đây, công ty nghiên cứu sản phẩm của Huawei đều do Trung tâm Nghiên cứu (Central Research Department) chịu trách nhiệm, nhưng giờ đây, nó được chuyển sang nhóm Phát triển Sản phẩm (Product Development Team – PDT). Trước đây, Trung tâm Nghiên cứu chịu trách nhiệm toàn bộ về nghiên cứu, trong khi bộ phận thị trường phụ trách bán hàng. Trung tâm Nghiên cứu làm gì, bộ phận thị trường bán cái đó. Hiện nay, mỗi sản phẩm đều có riêng một nhóm PDT, mỗi nhóm PDT được xây dựng từ đại diện của nghiên cứu, thị trường, tài chính, mua hàng, dịch vụ khách hàng, sản xuất, giống như những công ty khởi nghiệp nhỏ, từ nghiên cứu, đến thị trường, lợi nhuận, chu kỳ sản phẩm, chịu trách nhiệm toàn bộ, cùng nhau hợp tác hoàn thành toàn bộ quá trình từ ý tưởng, nghiên cứu, sản xuất, đến đưa ra thị trường, thực sự thực hiện sự dẫn dắt bởi thị trường, nghiên cứu sản phẩm và thị trường diễn ra đồng thời. Qua việc sắp xếp nhân sự, quy trình hoạt động, đánh giá và khích lệ, đã hình thành nên một tổ chức thống nhất hướng tới việc cạnh tranh thị trường, hành vi của tổ chức thực sự được dẫn dắt bởi thị trường.

Tuy nhiên, vẫn còn một vấn đề phổ biến: việc phối hợp giữa trụ sở và tuyến đầu dễ hiểu, nhưng chiến lược, nhân sự (có chức năng hỗ trợ) không phải là bộ phận phối hợp, họ làm thế nào để tạo ra giá trị quản lý của tập đoàn? Phòng ban tập đoàn cần thay đổi nhận thức về vị trí của mình: họ không phải là người phê duyệt, mà là người tổ chức, thúc đẩy giao tiếp suôn sẻ, tạo điều kiện cho tư duy diễn ra, đảm bảo trách nhiệm được thực hiện, hành động minh bạch và tài nguyên được phân bổ một cách tối ưu. Họ không nên chỉ ngồi trong văn phòng phê duyệt, cũng không phải là những người đi tuần tra để bắt kẻ trộm!

Công ty nên xây dựng hệ thống quản lý khi nào?

Hệ thống quản lý được xây dựng dần dần trong quá trình thúc đẩy kinh doanh.

  • Khi công ty còn nhỏ, không cần gì đến quản lý.
  • Khi công ty lớn hơn, bộ phận nhiều hơn, người phức tạp hơn, không còn tình cảnh mọi người cùng nhau cạnh tranh thị trường, các bộ phận dần trở thành những hòn đảo riêng lẻ, đều cho rằng công việc của mình quan trọng, cho rằng sự phối hợp gặp vấn đề là do sự không hợp tác của bộ phận khác. Nhưng thị trường không quan tâm ai đúng ai sai, lúc này cần dựa vào vấn đề hiện tại, dựa vào việc cạnh tranh thị trường, liên tục tối ưu hóa trách nhiệm và quy trình.
  • Khi công ty lớn hơn nữa, tuyển dụng nhiều người hơn, nhưng nội bộ dần xuất hiện nhiều người phàn nàn, cho rằng mình bị đối xử bất công, cho rằng làm nhiều hay ít cũng như nhau, năng lực tốt hay kém cũng như nhau, nhưng công ty lại không có căn cứ để đánh giá ai đóng góp lớn, ai đóng góp ít.
  • Khi công ty đối mặt với nhiều cơ hội phát triển, cần nhiều người từ các ngành nghề, chuyên môn, cấp độ khác nhau, sự gia nhập của nhiều người tiếp tục tác động đến hệ thống quản lý yếu ớt ban đầu, nội bộ xuất hiện sự lộn xộn, sau đó công ty tăng cường quản lý, thiết lập hệ thống quy định, nhưng càng lộn xộn hơn, nội bộ có nhiều ý kiến khác nhau, cho rằng cách này đúng, cách kia sai, mỗi người có quan điểm khác nhau, thậm chí cấp cao cũng có quan điểm khác nhau, bề ngoài nhìn thấy sự đoàn kết nhưng thực tế lại mỗi người mỗi ý, mỗi người tự làm theo ý mình.
  • Đây là lúc cần tái cấu trúc hệ thống giá trị – tổ chức, lương thưởng, đánh giá; cần xây dựng văn hóa, tạo ra nguyên tắc chung, để đội ngũ quản lý của công ty đạt được sự đồng lòng trong việc phát triển doanh nghiệp, xây dựng tổ chức, tạo ra và phân phối giá trị, trách nhiệm và hành vi của người quản lý. Điều này sẽ giảm thiểu trở ngại cho việc xây dựng quản lý trong tương lai; cần tập trung vào kế hoạch nhân sự và kế hoạch đào tạo nhân viên (trong trường hợp không có sự phát triển lớn, kế hoạch nhân sự và đào tạo nhân viên không thể thực hiện).
  • Hoặc, với sự phát triển của sự nghiệp, công ty hình thành các đơn vị kinh doanh riêng biệt, hoặc tiến hành cải cách bộ phận, lúc này cần hình thành cơ chế “trách nhiệm, quyền lực và lợi ích” – trách nhiệm làm cho cam kết mục tiêu, quyền lực là hướng dẫn phân quyền, lợi ích là cơ chế khuyến khích người điều hành, kích hoạt sự sống động của từng đơn vị kinh doanh.

Quản lý có nghĩa là xây dựng hệ thống quy định?

Chỉ khi hệ thống quản lý được xây dựng dựa trên mục tiêu thực hiện chiến lược, chúng ta mới có hướng xây dựng các quy định. Ngược lại, có thể biến thành việc xây dựng quy định chỉ vì xây dựng quy định.

Xây dựng quản lý trong doanh nghiệp, thực chất là xây dựng hệ thống quản lý, quy định tự nhiên sẽ phụ thuộc vào hệ thống quản lý. Chỉ khi hệ thống quản lý được xây dựng dựa trên mục tiêu thực hiện chiến lược, chúng ta mới có hướng xây dựng các quy định. Ngược lại, có thể biến thành việc xây dựng quy định chỉ vì xây dựng quy định, quy định đẹp đẽ nhưng sự sống động của kinh doanh và sự sống động của nhân viên lại thấp, một tổ chức kìm hãm sự sống động và sáng tạo của người điều hành và nhân viên, khó có thể nuôi dưỡng ra những người lãnh đạo xuất sắc.

Hệ thống quản lý là gì? Chiến lược của doanh nghiệp là sự dẫn dắt cho tất cả các hoạt động quản lý kinh doanh: doanh nghiệp cần đạt được mức độ nào, vị trí kinh doanh của doanh nghiệp, cách doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược, lĩnh vực và nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần xây dựng hàng rào, doanh nghiệp cần hình thành khả năng gì. Điều này quyết định mục tiêu, trọng tâm và nhiệm vụ của mỗi đơn vị kinh doanh và bộ phận, cụ thể hóa thành mục tiêu, kế hoạch và ngân sách của từng đơn vị, bộ phận, đây là giai đoạn lập kế hoạch. Kế hoạch được xác định, trọng tâm là cần người thực hiện, đó là đội ngũ cán bộ và nhân viên. Làm thế nào để quản lý hành động? Hiệu quả của hành động như thế nào? Điều này đòi hỏi hệ thống quản lý hiệu suất.

Làm thế nào để đảm bảo có đủ nguồn nhân lực, nhân viên của các bộ phận đảm nhiệm vai trò của mình và phối hợp tổng thể, nhân viên các cấp có đủ động lực để thực hiện chiến lược? Đó là cơ chế tổ chức và nhân lực. Làm thế nào để đảm bảo nhân viên các cấp đi theo đường ray mà công ty mong muốn trong quá trình thực hiện chiến lược? Đó là cơ chế kiểm soát. Làm thế nào để đảm bảo nhân viên các cấp thống nhất trong việc cạnh tranh thị trường, vận hành hiệu quả và có trật tự? Đó là hệ thống vận hành. Trong quá trình thực hiện chiến lược, chúng ta mong muốn nhân viên kiên trì niềm tin, lập trường và nguyên tắc gì? Đó là cương lĩnh văn hóa công ty.

Chỉ khi chúng ta xây dựng hệ thống quản lý dựa trên mục tiêu thực hiện chiến lược, chúng ta mới biết mục đích của các giải pháp quản lý này. Trên cơ sở này, chúng ta mới có thể xây dựng các quy định liên quan, như vậy chúng ta mới không biến hệ thống quy định thành những miếng vá hoàn hảo chồng lên những miếng vá hoàn hảo khác, nhưng giống như việc vá bằng vá, không biết liệu chúng có kích thích mọi người tạo ra giá trị và thực hiện chiến lược hay không.

Vì vậy, việc xây dựng quản lý trong doanh nghiệp dựa trên việc giải quyết vấn đề thực tế của doanh nghiệp, dựa trên việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Nếu dùng quy định thay thế quản lý, vấn đề không thể giải quyết, và doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc về sự sống động.

Từ khóa:
Quản lý,
kinh doanh,
văn hóa doanh nghiệp,
hệ thống quản lý,
phát triển doanh nghiệp

Viết một bình luận