Bí quyết trường tồn của tổ chức trăm năm

Những tổ chức trăm tuổi không giống như phần lớn các tổ chức khác, họ không quá tập trung vào tăng trưởng và chi phí cũng như việc bảo vệ bí mật. Ngược lại, họ chuyên tâm vào việc cải thiện chất lượng hơn là mở rộng quy mô. Họ có ý thức về việc giảm hiệu suất và chia sẻ câu chuyện của mình với thế giới.

Tác giả: Alex Hill

Các doanh nghiệp khởi nghiệp hiếm khi sống sót qua sinh nhật thứ hai. Ngay cả các doanh nghiệp đã trưởng thành ở Anh và Mỹ cũng chỉ tồn tại trung bình 15 năm. Làm thế nào để doanh nghiệp của bạn chống lại xu hướng này?

Để giải quyết vấn đề này, chúng tôi đã tiến hành một nghiên cứu kéo dài 13 năm nhằm khám phá vì sao nhiều doanh nghiệp đang đi đến sự diệt vong, và khám phá niềm tin và hành vi dẫn đến tỷ lệ thất bại cao, đồng thời đưa ra những cách thay đổi hành vi.

Đầu tiên, chúng tôi xác định 7 tổ chức trăm tuổi làm đối tượng nghiên cứu, những tổ chức đã vượt qua thời gian và vẫn tồn tại đến ngày nay. Trong lĩnh vực thể thao, chúng tôi đã nghiên cứu New Zealand All Blacks Rugby Team và British Cycling Team; trong lĩnh vực giáo dục, chúng tôi đã nghiên cứu Eton College; trong lĩnh vực khoa học, chúng tôi đã nghiên cứu NASA, và trong lĩnh vực nghệ thuật, chúng tôi đã nghiên cứu Royal Academy of Music, Royal College of Art, và Royal Shakespeare Company.

Chúng tôi đã dành 5 năm để làm việc cùng những tổ chức này, tìm hiểu từ bên trong cách họ hoạt động, sau đó thảo luận với 500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp về niềm tin và hành vi của họ. Cuối cùng, chúng tôi phân tích các yếu tố thần kinh học và tâm lý học đằng sau những hành vi sai lầm dẫn đến sự ngắn hạn của doanh nghiệp, nhằm tìm ra cách khắc phục.

Kết quả nghiên cứu đã làm cho chúng tôi (và tất cả mọi người chúng tôi gặp) kinh ngạc. Những tổ chức trăm tuổi không quá tập trung vào tăng trưởng và chi phí cũng như việc bảo vệ bí mật. Ngược lại, họ chuyên tâm vào việc cải thiện chất lượng hơn là mở rộng quy mô. Họ có ý thức về việc giảm hiệu suất và chia sẻ câu chuyện của mình với thế giới.

Theo lời của Royal Academy of Arts, họ theo đuổi “truyền thống cách mạng”. Họ xây dựng một cơ sở vững chắc dựa trên mục tiêu tổ chức, cơ chế quản lý và tính mở, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cách mạng dựa trên việc sử dụng chuyên gia, thái độ cảnh giác và cơ hội ngẫu nhiên. Sự kết hợp này là bí quyết giúp những tổ chức trăm tuổi luôn đứng đầu.

Một yếu tố quan trọng để đạt được thành công bền vững là “Bắc Đẩu”. Mục tiêu dài hạn của bạn là gì? Trong 20 hoặc 30 năm tới, bạn muốn tạo ra những niềm tin và hành vi gì trong xã hội?

Nếu bạn không có mục tiêu rõ ràng, tiền bạc và nhân tài sẽ bắt đầu chảy khỏi doanh nghiệp của bạn.

Ví dụ, ngành công nghiệp khoa học máy tính đang cố gắng thu hút nhân tài cần thiết để thay đổi thế giới. Chúng ta đang sống trong một thế giới do nam giới tạo ra cho nam giới.

Ví dụ, trợ lý giọng nói Amazon Alexa có thể khó nhận dạng giọng nữ; nhiều kiểu điện thoại có kích thước quá lớn, không phù hợp với tay phụ nữ; và thuốc và ô tô được phát triển bởi trí tuệ nhân tạo thường có rủi ro cao hơn đối với phụ nữ.

Đây không chỉ là vấn đề xã hội, mà còn là vấn đề đối với các công ty liên quan: nếu không thu hút thêm phụ nữ trong tương lai, công ty sẽ không thể tồn tại.

Bất kỳ ngành nghề hay công ty nào chỉ chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm đến mục tiêu dài hạn đều sẽ gặp vấn đề tương tự. Hãy nhìn vào chỉ số S&P 500 (gồm tất cả các công ty có giá trị nhất ở Mỹ): trong 50 năm qua, các công ty được đưa vào chỉ số này càng trở nên tinh vi trong việc kiếm lợi nhuận ngắn hạn; tổng giá trị thị trường của họ đã tăng gấp 14 lần, cổ đông thu được lợi nhuận đáng kể. Tuy nhiên, do chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn mà bỏ qua mục tiêu dài hạn, các công ty không thu hút được nguồn lực và nhân tài thế hệ tiếp theo.

Kết quả là gì? Tuổi thọ trung bình của các công ty trong chỉ số S&P 500 – thời gian mà các công ty này ở trong chỉ số – đã giảm xuống chỉ còn 15 năm.

Có người cho rằng đây là điều tốt. Họ nói, khi một công ty sụp đổ, nguồn lực của nó có thể được tái phân bổ cho các công ty xuất sắc hơn. Tuy nhiên, lập luận này bỏ qua sự ma sát và lãng phí do sự sụp đổ của các công ty gây ra.

Thành công lâu dài của bất kỳ nền kinh tế hay xã hội nào đều phụ thuộc vào sự ổn định của cơ chế cốt lõi. Nếu mọi người chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn, thì những thách thức lâu dài của xã hội (như giáo dục, y tế, nhập cư và biến đổi khí hậu) sẽ ít có khả năng được giải quyết.

Ví dụ, một nghiên cứu gần đây của McKinsey cho thấy, nếu có nhiều công ty Mỹ hơn tập trung vào mục tiêu dài hạn, chúng có thể tạo ra thành tích lâu dài và xuất sắc hơn, và GDP của Mỹ cũng sẽ tăng hơn 1 nghìn tỷ đô la, và trong 15 năm qua, số lượng việc làm ở Mỹ cũng sẽ tăng thêm 5 triệu.

Khi xem xét cách những tổ chức trăm tuổi duy trì sự ổn định cốt lõi, có ba điểm nổi bật.

• Mục tiêu tổ chức
• Mechanism quản lý
• Mở cửa

Mỗi tổ chức trăm tuổi đều biết rằng để tồn tại, họ phải có cái nhìn dài hạn. Họ xác định rõ mục tiêu của mình, cụ thể là họ muốn tạo ra những niềm tin và hành vi gì trong xã hội, và phân tích mọi hành động của mình để đảm bảo phục vụ mục tiêu này.

Trên cơ sở này, họ tin rằng trong tương lai, họ sẽ xuất hiện ở nơi họ cần tiền và nhân tài. NASA là một ví dụ điển hình: trong 20 năm qua, số lượng ứng viên xin vào NASA đã tăng gấp bốn lần, từ 3000 người lên 12000 người. Trong 10 năm qua, 20 phi hành gia được tuyển dụng (12 vào năm 2017 và 8 vào năm 2013) có 50% là nữ.

Mechanism quản lý

Sau khi xác định mục tiêu dài hạn, bước tiếp theo là xem xét liệu tổ chức của bạn có những người quản lý phù hợp hay không. Người quản lý là “cha mẹ” của tổ chức, đặt ra tông điệu và đảm bảo truyền lại niềm tin và hành vi đúng đắn qua các thế hệ. Thông thường, họ chiếm khoảng một phần tư tổng số nhân viên và đều phân bố đều khắp các bộ phận của tổ chức.

Ví dụ, trong đội New Zealand All Blacks, mỗi CEO lâu dài dưới quyền đều có một huấn luyện viên lâu dài, và trong đội cũng có thể có một thủ lĩnh hoặc người lãnh đạo lâu dài khác.

Thông thường, người quản lý cần làm việc trong tổ chức ít nhất 4 năm trước khi được giao nhiệm vụ quan trọng, và sau đó họ sẽ tiếp tục công việc này ít nhất 10 năm.

Việc thay đổi người quản lý thường có thời gian chuyển giao là 2 năm – thông báo trước 2 năm cho người lãnh đạo mới hoặc sắp xếp để người lãnh đạo cũ tiếp tục giữ chức vụ không hành chính trong một thời gian.

Các công ty như Apple, Amazon và Google đều áp dụng phương pháp này: sau khi chỉ định người lãnh đạo kế nhiệm, họ cho phép CEO hoặc chủ tịch hội đồng quản trị tiền nhiệm tiếp tục ở lại một thời gian.

Mở cửa

Sau khi đã sắp xếp xong mục tiêu tổ chức và mechanism quản lý, bước cuối cùng là kiểm tra xem tổ chức của bạn có đủ tính mở không.

Để đạt được mức độ tối ưu, bạn cần mở cửa cho người khác nhìn vào. Do đó, những tổ chức trăm tuổi đều mời “người lạ” đánh giá từ bên ngoài, giúp họ tìm ra con đường cải tiến mới. Không cần giấu diếm, hãy chia sẻ với người khác những gì bạn đang làm và lý do tại sao, như vậy họ sẽ tin tưởng và hỗ trợ bạn.

Ví dụ, Pixar Animation Studios. Khi mới thành lập, Pixar đã tham gia cuộc đua để sản xuất bộ phim hoạt hình đầu tiên hoàn toàn bằng máy tính trên thế giới. Ban lãnh đạo hiểu rằng họ có một lựa chọn: hoặc giữ bí mật, hoặc chia sẻ phát minh của mình với thế giới. Họ đã chọn phương án thứ hai, và kết quả là, nguồn vốn và nhân tài đã dồn về Pixar.

Lợi thế cạnh tranh

Sau khi xác định rằng tổ chức của bạn có một cơ sở vững chắc, bạn cần kiểm tra xem mình có lợi thế cạnh tranh nào không. Dù tổ chức của bạn có ổn định đến đâu, nếu không tiến bộ, bạn sẽ chết.

Ví dụ, công ty 3M đã phát minh ra một chỉ số “sức sống”, dùng để đánh giá xem tổ chức có đang tiến bộ không và xác suất sống còn trong tương lai là bao nhiêu. Chỉ số này đo lường phần trăm đóng góp doanh thu hàng năm từ các sản phẩm mới được phát triển trong hai năm qua.

Công ty 3M đặt mục tiêu cho từng thị trường dựa trên tốc độ phát triển của thị trường đó. Ví dụ, thị trường điện thoại di động có mục tiêu là 100%, vì hầu hết mọi người thay điện thoại mới mỗi hai năm; thị trường máy tính có mục tiêu là 50%, vì hầu hết mọi người thay máy tính mới mỗi bốn năm.

Mức độ phát triển cần thiết để tồn tại là gì? 3M đã hiểu rõ điều này.

Ngược lại, sự sụp đổ của BlackBerry đã cho thấy, nếu không tiến bộ, tổ chức sẽ sụp đổ nhanh chóng như thế nào.

Sau khi Apple ra mắt iPhone, doanh số bán hàng của BlackBerry đã tăng sáu lần trong suốt bốn năm. Họ phớt lờ mối đe dọa từ Apple và Samsung, và doanh số bán hàng của các sản phẩm cũ của họ tăng mạnh ở một số thị trường mới nổi (như Ấn Độ và Trung Đông) có tốc độ mạng chậm và người dân không mua nổi iPhone.

Tuy nhiên, họ không nhận ra rằng chỉ số sức sống của họ đang giảm. Bốn năm sau, khi các sản phẩm cũ biến mất, doanh số bán hàng của BlackBerry đã giảm đột ngột, và trong chưa đầy năm sau, doanh số giảm 90%, từ 20 tỷ đô la xuống còn 2 tỷ đô la.

Điều này dường như kỳ lạ, nhưng thực tế là nhiều công ty trước khi sụp đổ một năm đều có “tái sinh” với doanh thu cao nhất. Ví dụ, Chrysler, General Motors, Kodak, HP, Lucent, Nokia, Motorola, Texaco – doanh thu tăng, nhưng chỉ số sức sống giảm.

So với những tổ chức trăm tuổi mà chúng tôi đã nghiên cứu, họ đi theo một con đường hoàn toàn khác. Họ hiểu rằng họ cần không ngừng tiến bộ, vì vậy họ liên tục tự phá vỡ và thay đổi, bao gồm ba khía cạnh chính sau.

• Trọng dụng chuyên gia
• Giữ cảnh giác
• Tạo cơ hội ngẫu nhiên