Nếu bạn muốn phát triển sự nghiệp của mình, bạn cần phải thoát khỏi cái bẫy trở thành người giỏi nhất trong phòng và chủ động đào tạo nhân viên của mình sao cho ít nhất một khía cạnh nào đó họ giỏi hơn bạn. Hãy là Lưu Bang, vị hoàng đế lập quốc nhà Hán, chứ không phải là Xiang Yu, người tự sát tại U Giang.

Tôi có một người bạn, cô ấy chuyên môn cao và làm việc rất chăm chỉ. Cô ấy được thăng chức làm quản lý nhóm không lâu sau khi bắt đầu công việc. Tuy nhiên, khi có nhân viên dưới quyền, cô ấy gặp khó khăn trong việc giao nhiệm vụ và cuối cùng kết quả là cô ấy trở nên mệt mỏi hơn trước và nhận được hiệu suất công việc tệ nhất từ khi bắt đầu công việc.

Từ đó, cô ấy bắt đầu né tránh việc quản lý nhân viên và luôn nhấn mạnh với tôi rằng cô ấy làm việc hiệu quả hơn khi làm một mình. Mặc dù cô ấy được thăng chức sớm, nhưng đến nay cô ấy vẫn chỉ là người quản lý một nhóm nhỏ gồm hai người.

Các người bạn khác của tôi, mặc dù được thăng chức muộn hơn cô ấy, nhưng đã đạt được cấp bậc quản lý cao hơn. So sánh cô ấy với những người bạn đồng trang lứa này, tôi nhận thấy sự khác biệt lớn nhất nằm ở việc họ không cố gắng trở thành người giỏi nhất trong phòng và sẵn lòng thực hiện ba sự chuyển đổi sau:

Chuyển đổi đánh giá giá trị

Khi còn là nhân viên, chúng ta thường xem các thành viên khác trong nhóm như đối thủ cạnh tranh, cố gắng thể hiện mình để trở thành người giỏi nhất trong mắt lãnh đạo. Tuy nhiên, khi trở thành người quản lý, tư duy cạnh tranh này không còn phù hợp nữa.

Nếu bạn vẫn giữ suy nghĩ “Tôi là người giỏi nhất”, bạn có thể sẽ áp dụng phương pháp quản lý dựa trên việc ức chế nhân viên. Tôi từng làm việc dưới sự lãnh đạo của một người quản lý, anh ta có kỹ năng chuyên môn rất tốt nên hay chỉ trích lỗi của nhân viên và nhấn mạnh ưu điểm của mình. Dù anh ta là người đứng đầu nhóm trong mười năm, nhưng nhân viên phục vụ lâu nhất cũng chỉ chưa đầy hai năm. Cuối cùng, do thiếu sự hỗ trợ mạnh mẽ từ nội bộ, anh ta đã bị công ty sa thải.

Vì vậy, khi chuyển từ vai trò nhân viên sang quản lý, bạn cần thay đổi quan điểm về giá trị. Thay vì đánh giá theo tiêu chuẩn “ai giỏi nhất” hoặc “tôi giỏi nhất”, hãy chuyển sang tiêu chuẩn đa chiều “mỗi người đều có ưu điểm riêng”. Hãy tin tưởng rằng mỗi thành viên trong nhóm đều có giá trị riêng, không có ai hoàn toàn tốt hay xấu.

Chuyển đổi ý thức giao tiếp

Trong vai trò nhân viên, tôi thích hành động ngay khi có hướng dẫn rõ ràng và tạo ra kết quả để chứng minh giá trị của mình. Tôi ghét việc phải tham gia vào các cuộc họp dài dòng, không hiệu quả. Nhưng khi bắt đầu quản lý nhân viên, tôi nhận ra rằng việc giao tiếp nhiều hơn với họ là điều rất quan trọng.

Bạn cần giao tiếp nhiều hơn để đảm bảo rằng nhiệm vụ được phân công rõ ràng và hiểu đúng. Ví dụ, khi tôi giao nhiệm vụ cho một nhân viên, anh ta khẳng định đã hiểu, nhưng lại giao lại một sản phẩm hoàn toàn khác. Tôi phải dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để khắc phục tình hình. Hoặc khi một nhân viên làm việc kém hơn trước, tôi muốn tìm hiểu nguyên nhân nhưng anh ta từ chối chia sẻ thông tin. Cuối cùng, tôi nhận được một lá thư từ chức và phải mất nhiều thời gian để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

Nhiều người quản lý không thích giao tiếp vì họ cho rằng nó tốn thời gian và kém hiệu quả. Điều này chỉ phản ánh khả năng giao tiếp yếu kém của họ. Tuy nhiên, việc thay đổi ý thức giao tiếp không quá khó. Một kỹ thuật tâm lý xã hội cổ điển là “hành động thúc đẩy thái độ”. Khi hành động mang lại kết quả, thái độ sẽ tự thay đổi.

Chuyển đổi cách làm việc

Trong lĩnh vực quản lý, có một bẫy nổi tiếng gọi là “Bẫy con khỉ” (Monkey Trap), trong đó “con khỉ” đại diện cho nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên. Hình dung rằng bạn đã phân công nhiệm vụ cho nhân viên và đang định đi uống nước, thì nhân viên đột nhiên chặn bạn: “Chị/anh ơi, tôi gặp vấn đề này, có thể nói chuyện với chị/anh không?” Bạn phải dừng lại và lắng nghe. Một con khỉ đã nhảy lên lưng bạn.

Sau nửa giờ giải quyết vấn đề, khi trở lại văn phòng, một nhân viên khác lại hỏi bạn: “Chị/anh ơi, có ba lựa chọn A, B, C, chị/anh nghĩ nên chọn cái nào?” Bạn không thể đưa ra quyết định ngay lập tức và phải trả lời: “Hãy để tôi suy nghĩ thêm.” Một con khỉ khác nhảy lên lưng bạn…

Để thoát khỏi bẫy “con khỉ” và chuyển từ “tôi làm” sang “tôi biết cách hướng dẫn người khác làm”, bạn cần hai yếu tố:

1. Giữ vững vị trí quản lý: Nhiệm vụ của bạn là hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên, không phải làm thay họ.

2. Tạo ra phương pháp luận cho nhân viên: Nhiều người quản lý mới không thể hướng dẫn nhân viên hiệu quả vì họ không rõ nguyên nhân thành công của mình hoặc không thể diễn đạt rõ ràng.

Nếu bạn có thể tóm tắt kinh nghiệm của mình thành phương pháp luận mà nhân viên có thể sử dụng, bạn sẽ tiết kiệm được thời gian và tăng tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn và chất lượng.