Các yếu tố then chốt của chương trình phát triển lãnh đạo

Ngày nay, việc đưa vào các chương trình phát triển lãnh đạo đã trở thành xu hướng phổ biến trong việc đào tạo nhân tài. Nhiều doanh nghiệp đã thành lập các trường đại học doanh nghiệp, trung tâm phát triển lãnh đạo, nhằm học hỏi mô hình thành công từ những công ty hàng đầu như GE, IBM, Huawei, và China Resources. Tuy nhiên, việc sao chép các chương trình đào tạo mà không hiểu rõ bản chất thường dẫn đến hiệu quả thấp, khiến cho chương trình phát triển lãnh đạo thường bị nghi ngờ bởi cấp quản lý, lãnh đạo các bộ phận kinh doanh, thậm chí là đối tượng được đào tạo.

Vậy làm thế nào để đánh giá liệu một chương trình phát triển lãnh đạo có thành công hay không? Theo tác giả, có bốn yếu tố then chốt để đo lường thành công của chương trình này: cải thiện hành vi, nâng cao hiệu suất đội ngũ/tổ chức, tạo môi trường làm việc tích cực, và cung cấp nguồn nhân lực kế cận.

Hành vi chuyển đổi – Thách thức lớn nhất trong phát triển lãnh đạo

Theo Tiến sĩ Marshall Goldsmith, chuyên gia huấn luyện lãnh đạo hàng đầu thế giới, thách thức lớn nhất trong quá trình phát triển lãnh đạo không phải là thiếu kiến thức về phương pháp, mà là việc không thể áp dụng những kiến thức đó vào thực tế. Việc chuyển đổi hành vi lãnh đạo là vấn đề cần được giải quyết đầu tiên.

Tại sao hành vi chuyển đổi lại khó khăn?

Có ba “lỗi tư duy” phổ biến mà người lớn, đặc biệt là các nhà lãnh đạo, thường mắc phải khi cố gắng thay đổi:

Lỗi tư duy 1: “Thay đổi là điều dễ dàng”

Lãnh đạo A đã bày tỏ sự thất vọng về việc không thể duy trì những thay đổi trong lãnh đạo. Anh ấy nói: “Mỗi lần tôi thấy nhiệm vụ rất đơn giản, nhưng sau vài ngày, tôi lại không thể tiếp tục.” Thực tế, việc coi thay đổi là điều dễ dàng sẽ làm giảm sự cảnh giác, dẫn đến việc không coi trọng nó. Bất kỳ sự thay đổi nào cũng đòi hỏi phải vượt qua “vùng an toàn” – thói quen (hoặc quán tính). Nếu không dành sự chú ý đặc biệt, việc quay trở lại hành vi cũ là điều tự nhiên.

Lỗi tư duy 2: “Tôi biết thì tôi sẽ làm được”

Lãnh đạo B đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu “không hút thuốc trong giờ làm việc”. Mặc dù đã lên kế hoạch, anh ấy vẫn không thể kiềm chế bản thân khi thấy đồng nghiệp tụ tập hút thuốc. Điều này cho thấy rằng, càng thành công, các nhà lãnh đạo càng tin tưởng vào khả năng kiểm soát của mình, coi nhẹ ảnh hưởng của môi trường. Sự thử thách liên tục sẽ làm suy yếu ý chí, dẫn đến việc rơi vào cái bẫy do chính mình tạo ra.

Lỗi tư duy 3: “Đây là lý do thật sự để tôi thay đổi”

Lãnh đạo C đã từ bỏ mục tiêu “giao việc hiệu quả” sau 3 tháng thực hiện. Ban đầu, anh ấy đặt mục tiêu này vì bị kích thích bởi người khác. Sau một thời gian, anh ấy nhận ra rằng việc này đang thách thức giới hạn kiên nhẫn của mình và không mang lại lợi ích gì cho mối quan hệ với đội ngũ. Điều này cho thấy rằng, việc đặt mục tiêu mà không cân nhắc kỹ lưỡng là nguyên nhân quan trọng dẫn đến thất bại trong thay đổi. Hành vi của người lớn thường dựa trên giá trị cá nhân, và khi thay đổi không hiệu quả, nó sẽ thách thức niềm tin sâu sắc về việc “điều này có đúng và quan trọng với tôi không?”

Bốn nguyên tắc để nâng cao tỷ lệ chuyển đổi hành vi

Mặc dù việc thay đổi hành vi lãnh đạo không dễ dàng, nhưng vẫn có những phương pháp giúp nâng cao tỷ lệ chuyển đổi. Dựa trên kinh nghiệm thực tế và nghiên cứu từ các doanh nghiệp hàng đầu, tác giả đã đúc kết ra bốn nguyên tắc cơ bản:

Nguyên tắc 1: Đặt mục tiêu đúng đắn

Việc nhận thức được rằng “thay đổi không dễ dàng” nên giúp chúng ta hiểu rằng việc đặt mục tiêu là một nghệ thuật. Mục tiêu thay đổi hành vi lãnh đạo có thể được phân loại thành tám chiều: (sáng tạo, loại bỏ), (giảm thiểu, kéo dài), (hòa giải, duy trì), (cải thiện, tăng cường) (theo sách “Tự luật”, Marshall Goldsmith). Khi đặt mục tiêu, lãnh đạo cần đánh giá xem mục tiêu của mình nằm ở vị trí nào. Ví dụ, (sáng tạo, loại bỏ) là những mục tiêu thay đổi mạnh mẽ nhất, đòi hỏi sự thay đổi từ không có sang có hoặc từ có sang không, với độ khó và thách thức cao. Nếu mục tiêu thuộc loại này, lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng và có kế hoạch hỗ trợ phù hợp.

Nguyên tắc 2: Thiết kế kế hoạch theo dõi hàng ngày

Sau khi có mục tiêu, cần thiết lập một “kế hoạch hành động vi mô”. Ý tưởng đơn giản là: hành động nhỏ, thực hiện hàng ngày, có thể theo dõi và trực quan hóa. Ví dụ, nếu mục tiêu là đọc sách, kế hoạch vi mô có thể là: mỗi ngày cố gắng đọc ít nhất 1 trang sách, hoàn thành vượt mức được ghi 10 điểm, đọc đủ 1 trang được ghi 8 điểm, không đọc được ghi 0 điểm, và tự đánh dấu mỗi ngày.

Nguyên tắc 3: Tìm một người bạn đồng hành hoặc huấn luyện viên

Việc có một “người bạn đồng hành lâu dài” rất quan trọng. Người này cần thực hiện các hành động như: theo dõi tiến độ cải thiện, thảo luận về mức độ cải thiện, cung cấp sự hỗ trợ và khích lệ, và cùng bạn khám phá thêm nhiều khả năng. Người này có thể là một huấn luyện viên bên thứ ba hoặc là bạn bè, miễn là họ giữ được sự khách quan và sẵn sàng hỗ trợ bạn đạt được mục tiêu.

Nguyên tắc 4: Phát huy sức mạnh của môi trường

Chia sẻ mục tiêu và kế hoạch thay đổi với người khác, đặc biệt là đồng nghiệp (trên, dưới, ngang hàng), gọi là “những người liên quan”. Có thể thông báo bằng miệng hoặc bằng văn bản, thậm chí tổ chức một buổi họp “cam kết thay đổi”. Việc đưa “những người liên quan” vào chương trình cải thiện hành vi lãnh đạo giúp lắng nghe phản hồi và góp ý từ họ, vì họ là những người trải nghiệm và đánh giá cuối cùng về sự thay đổi.

Kết luận

Chương trình phát triển lãnh đạo chỉ có thể thành công khi chúng ta hiểu rõ những thách thức trong việc chuyển đổi hành vi và áp dụng các nguyên tắc phù hợp. Bằng cách đặt mục tiêu đúng đắn, thiết kế kế hoạch theo dõi hàng ngày, tìm kiếm sự hỗ trợ từ người khác, và tận dụng sức mạnh của môi trường, các nhà lãnh đạo có thể vượt qua những rào cản và đạt được sự thay đổi tích cực.

Từ khóa:

• Phát triển lãnh đạo
• Chuyển đổi hành vi
• Mục tiêu
• Hỗ trợ
• Môi trường