Đối mặt với nhân viên “nhà tù công sở”: Giải phóng hay tiếp tục giam cầm?

Nhiều lý thuyết về hành vi tổ chức và động lực học tập tập trung vào việc làm thế nào để khuyến khích nhân viên và cải thiện hiệu suất công việc. Tuy nhiên, những lý thuyết này thường chỉ tập trung vào hai cực của hiệu suất – nhân viên có hiệu suất cao và nhân viên cần loại bỏ. Trong thực tế, chúng ta còn gặp một nhóm nhân viên khác: họ đạt được yêu cầu đánh giá hiệu suất nhưng không có động lực để cải thiện hiệu suất hơn nữa. Họ không thuộc nhóm nhân viên cần được khuyến khích nhiều hơn và cũng không nằm trong danh sách cần loại bỏ. Họ không có lòng bất mãn đối với công ty nhưng cũng không tích cực quảng bá công ty của mình. Nhóm nhân viên này có thể hoàn thành công việc, nhưng nếu tất cả nhân viên trong công ty đều không cố gắng làm việc và không có đánh giá tích cực về công ty, điều này sẽ cản trở khả năng thu hút nhân tài mới và giảm lợi nhuận của công ty. Chúng tôi gọi họ là “nhân viên nhà tù công sở”.

Nhận diện “Nhân viên nhà tù công sở”

“Nhân viên nhà tù công sở” thường bị bộ phận nhân sự của doanh nghiệp bỏ qua. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy họ chính là nguồn tiêu cực, không chỉ làm giảm hiệu suất cá nhân mà còn lây lan cảm xúc tiêu cực đến các bộ phận khác trong công ty. Theo một cuộc khảo sát gần đây của Aon Hewitt, khoảng 8% nhân viên trên toàn cầu thuộc nhóm “nhân viên nhà tù công sở”. Tỷ lệ này có vẻ không cao, nhưng nếu một tổ chức lớn có 50.000 nhân viên, con số đó sẽ là 4.000 người – một nhóm khá lớn.

Nếu quản lý hiệu quả “nhân viên nhà tù công sở”, nó có thể thúc đẩy hiệu suất của tổ chức. Để quản lý hiệu quả, điều đầu tiên cần làm là xác định nhân viên nào thuộc nhóm này. Chúng ta có thể sử dụng mô hình tham gia của nhân viên để đánh giá.

Mô hình tham gia của nhân viên gồm ba yếu tố: quảng bá, duy trì và nỗ lực. Quảng bá là khả năng nhân viên giới thiệu công ty một cách tích cực với đồng nghiệp và khách hàng. Duy trì là mong muốn của nhân viên muốn trở thành một phần của công ty. Nỗ lực là đánh giá xem nhân viên có sẵn lòng làm việc để đạt được mục tiêu của công ty hay không. Khác với nhân viên ở hai cực của hiệu suất, “nhân viên nhà tù công sở” có điểm thấp nhất ở yếu tố “nỗ lực”. Họ không muốn đóng góp thêm cho công ty. Tuy nhiên, họ có tình cảm với công ty và đôi khi cũng sẵn lòng quảng bá công ty. Đặc biệt, họ thể hiện mong muốn duy trì vị trí hiện tại (Hình 1).

Nguyên nhân của “nhân viên nhà tù công sở”

“Nhân viên nhà tù công sở” khác với nhân viên có hiệu suất thấp. Họ không thiếu khả năng mà chỉ thiếu sự nỗ lực. Do đó, công ty không nên đơn giản loại bỏ họ, mà cần tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng này và giải quyết vấn đề.

Nhìn từ góc độ ngành, “nhân viên nhà tù công sở” xuất hiện trong hầu hết các ngành nghề. Từ góc độ thống kê dân số, đặc điểm nổi bật nhất của “nhân viên nhà tù công sở” là thời gian làm việc. Nhân viên có thời gian làm việc lâu hơn có nhiều khả năng trở thành “nhân viên nhà tù công sở” hơn so với nhân viên mới vào nghề. Điều đáng chú ý là việc trở thành “nhân viên nhà tù công sở” chủ yếu liên quan đến thời gian làm việc, không liên quan đến giới tính, chủng tộc hay tuổi tác.

Theo Hình 2, xác suất trở thành “nhân viên nhà tù công sở” của nhân viên làm việc chưa đầy 6 tháng là 6,7%; từ 6 tháng đến 1 năm, xác suất giảm xuống còn 5%. Sau đó, xác suất tăng dần theo thời gian làm việc, đạt mức 17,1% khi nhân viên làm việc trên 26 năm. Những nhân viên này có thể cho rằng họ đã cống hiến đủ lâu và đáng được hưởng thụ mà không cần cố gắng thêm. Họ cũng cho rằng họ có quyền giữ vị trí mà không cần đưa ra ý tưởng mới hoặc cải thiện.

Thời gian làm việc là một yếu tố quan trọng. Thiết kế lộ trình nghề nghiệp không hợp lý là một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng “nhân viên nhà tù công sở”. “Nhân viên nhà tù công sở” thường là quản lý cấp trung, họ đã ở vị trí hiện tại quá lâu và đã quá quen thuộc với công việc; đồng thời, triển vọng thăng tiến không rõ ràng khiến họ mất đi động lực để cải thiện hiệu suất. Một trường hợp khác là nhân viên có hiệu suất cao trong lĩnh vực kinh doanh chuyển sang làm quản lý cấp trung. Những nhân viên này cũng dễ trở thành “nhân viên nhà tù công sở” vì họ có kỹ năng chuyên môn tốt nhưng không quen với quản lý. Nếu công ty không hỗ trợ họ, họ rất dễ trở nên mệt mỏi.

Tuy nhiên, lợi ích thực tế như danh tiếng và thu nhập mà họ nhận được từ việc làm quản lý cấp trung lại khiến họ không muốn rời khỏi công ty hoặc vị trí hiện tại.

Ngoài ra, việc thiếu quản lý hiệu suất cũng là một nguyên nhân gây ra “nhân viên nhà tù công sở”. Nhiều công ty hàng đầu đã tuyên bố hủy bỏ hệ thống đánh giá hiệu suất, ví dụ như Microsoft và Accenture. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là quản lý hiệu suất không còn cần thiết. Bất kỳ công ty nào cũng cần quản lý hiệu suất, chỉ là cách thức quản lý đang thay đổi. Trong cuộc khảo sát về “nhân viên nhà tù công sở”, chỉ có chưa đến một phần tư “nhân viên nhà tù công sở” tin rằng phương pháp quản lý hiệu suất hiện tại giúp họ “đóng góp vào mục tiêu của tổ chức”. Con số này ở nhóm “không phải nhân viên nhà tù công sở” là gần gấp đôi. Sự khác biệt này cho thấy “nhân viên nhà tù công sở” không hài lòng với cách quản lý hiện tại.

Cuối cùng, thiết kế lương thưởng không hợp lý cũng là nguyên nhân tạo ra “nhân viên nhà tù công sở”. Nhân viên càng làm việc lâu, càng có nguy cơ trở thành “nhân viên nhà tù công sở”. Đối với một công việc không phù hợp, một lý do chính để họ ở lại là tiền lương cao. Trong cuộc khảo sát, “nhân viên nhà tù công sở” đánh giá mức độ hài lòng với lương thưởng rất thấp. Chỉ có 24% “nhân viên nhà tù công sở” tin rằng họ nhận được sự đền đáp tương xứng cho công sức của mình, trong khi con số này ở nhóm “không phải nhân viên nhà tù công sở” là 46%.

Kích hoạt “nhân viên nhà tù công sở”

Đối với “nhân viên nhà tù công sở”, liệu chúng ta nên sa thải họ hay kích hoạt họ? Câu trả lời của chúng tôi là: Kích hoạt “nhân viên nhà tù công sở” sẽ mang lại hiệu suất cao hơn cho công ty.

“Nhân viên nhà tù công sở” có thể thăng tiến lên vị trí quản lý cấp trung và nhận lương cao hơn mức trung bình thị trường, chứng tỏ họ không phải là người vô dụng. Nguyên nhân chính là công ty chưa khai thác hết tiềm năng của họ. Theo một thử nghiệm của Facebook, sau khi thực hiện các biện pháp nhân sự tích cực, 30% nhân viên có hiệu suất kém nhất đã trở thành nhân viên xuất sắc trong năm tiếp theo. Do đó, kích hoạt “nhân viên nhà tù công sở” không chỉ là một biện pháp hiệu quả để cải thiện hiệu suất mà còn là một cách để khai thác tiềm năng của nhân viên.

Bước đầu tiên để kích hoạt “nhân viên nhà tù công sở” là đánh giá lại họ để xác định tiềm năng phát triển nghề nghiệp và đánh giá xem họ có đang ở vị trí phù hợp hay không. Trong quá trình đánh giá, công ty cần hiểu rằng đây không chỉ là vấn đề của phòng nhân sự mà còn cần sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng cho nhân viên rằng họ có tiềm năng nhưng cần được phát huy.

Ban lãnh đạo cần hiểu rõ sở thích của nhân viên và tập trung vào các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự tham gia. Họ cần hỏi “nhân viên nhà tù công sở” về cảm nhận của họ, liệu họ có cảm thấy được công nhận đầy đủ hay không và những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự tự hài lòng của họ trong công việc và cuộc sống. Họ cũng cần thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nếu “nhân viên nhà tù công sở” không quan tâm đến những chủ đề này, ban lãnh đạo cần tiến hành các cuộc trò chuyện nghiêm túc. Ví dụ, họ có thể thảo luận về việc liệu nhân viên có phù hợp với vị trí hiện tại hay không hoặc liệu việc chuyển đổi công việc có tốt hơn không. Lời khẳng định trực tiếp từ ban lãnh đạo có thể giúp nhân viên thay đổi thái độ.

Ngày nay, nhân viên mong muốn sự phát triển nghề nghiệp “nhỏ nhưng nhanh”, mong muốn có cơ hội thăng tiến hoặc đảm nhiệm công việc có nhiều thách thức mỗi hai hoặc ba năm. Điều này đòi hỏi công ty phải thay đổi mô hình thăng tiến nghề nghiệp dài hạn và đơn điệu, thay vào đó là thiết kế lộ trình nghề nghiệp đa dạng cho nhân viên. Công ty cần đánh giá thường xuyên xem nhân viên có phù hợp với vị trí hiện tại hay không và xác định những kỹ năng còn thiếu để nhân viên có thể chuyển sang vị trí tiếp theo. Dựa trên kết quả đánh giá, công ty cần xây dựng kế hoạch và cung cấp cơ hội đào tạo để giúp nhân viên phát triển.

Đối với nhân viên đã được thăng tiến, công ty cần xem xét liệu cần cung cấp hỗ trợ bổ sung để giúp họ thích nghi với vị trí mới hay không. Việc này ngăn ngừa tình trạng mệt mỏi do không thể thích nghi. Nếu lộ trình thăng tiến dọc trong công ty hạn chế, công ty có thể kết hợp với việc đổi mới kinh doanh để cung cấp cơ hội làm việc đa ngành cho nhân viên. Các chủ đề như “Internet +” và chuyển đổi số trong các doanh nghiệp truyền thống đều mở ra cơ hội làm việc đa ngành. Công ty cũng cần chuẩn bị cho việc này bằng cách xây dựng mạng lưới nhân tài nội bộ, giúp nhân viên có được trải nghiệm và cơ hội khác nhau, vừa mở rộng tầm nhìn của họ vừa giữ cho họ có động lực.

Tiếp theo, công ty cần tái cấu trúc hệ thống quản lý hiệu suất. Trong những năm gần đây, chúng ta có một số hiểu lầm về quản lý hiệu suất. Vấn đề không phải là liệu quản lý hiệu suất có cần thiết hay không, mà là cách thức quản lý hiệu suất như thế nào. Nhiều công ty chỉ thực hiện việc đánh giá hiệu suất hàng năm bằng cách điền bảng biểu, và kết quả đánh giá được giữ bí mật. Điều này không đủ.

Nhân viên thế hệ mới không chỉ quan tâm đến việc biết kết quả hiệu suất và thưởng lương của mình, mà còn muốn biết họ so với đồng nghiệp của mình như thế nào. Do đó, hệ thống quản lý hiệu suất cần cung cấp đánh giá 360 độ và cơ chế phản hồi, đồng thời phải minh bạch và công khai. Đánh giá hiệu suất cần thể hiện sự cố gắng chung của ban lãnh đạo và nhân viên, không nên chỉ đặt mục tiêu xuống dưới.

Đối với những “nhân viên nhà tù công sở” không thể kích hoạt, công ty vẫn cần loại bỏ họ để tránh ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất tổ chức.