Định vị lại chính mình: Khả năng tự sửa lỗi của Midea
Định vị lại chính mình: Khả năng tự sửa lỗi của Midea
Nếu có một ngày Midea lùi bước hoặc suy tàn, không phải do bị đối thủ đánh bại mà vì mất đi khả năng tự sửa lỗi.
Tác giả: Lưu Tân | Nguồn: Nghiên cứu và Thực hành Quản lý Vượt trội (ID: yunying-pub)
Thường xuyên có khách hàng hỏi tôi về các vấn đề quản lý của Midea. Một câu hỏi khác biệt, trực tiếp và cực đoan, “Trong nhiều lĩnh vực như chiến lược, tài chính, marketing, phân quyền, tổ chức, cải cách, Midea đều thể hiện tốt, nhưng khả năng nào là quan trọng nhất? Nếu chỉ giữ lại một khả năng, sẽ là khả năng gì?”
Khi đó, trước câu hỏi sắc bén này, tôi không ngần ngại trả lời, “Khả năng tự sửa lỗi. Nếu nói đến khả năng quan trọng nhất của Midea, tôi chọn nó. Nếu có một ngày Midea lùi bước hoặc suy tàn, không phải do bị đối thủ đánh bại mà vì mất đi khả năng tự sửa lỗi.”
Tôi không biết những người khác trong Midea sẽ trả lời thế nào, nhưng với kinh nghiệm 17 năm của tôi ở đây, tôi tin rằng khả năng tự sửa lỗi là lựa chọn không thể thay thế, cũng là khả năng quý giá nhất của Midea.
Các khả năng khác cũng quan trọng, nhưng nếu không có khả năng tự sửa lỗi, Midea đã không thể vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành gia dụng và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu, cũng không thể chuyển đổi từ một doanh nghiệp gia dụng thành một tập đoàn công nghệ.
Khả năng tự sửa lỗi chủ yếu xuất phát từ tinh thần tự phủ nhận của người lãnh đạo.
Giới hạn của khả năng nằm ở nhận thức. Khả năng tự sửa lỗi bắt đầu từ việc phủ nhận bản thân về mặt nhận thức.
Khả năng tự sửa lỗi của Midea chủ yếu xuất phát từ tinh thần tự phủ nhận của người lãnh đạo.
Lý Huỳnh Kiệt, người sáng lập Midea, đã nhiều lần chia sẻ về phương pháp tự phủ nhận của ông trong nội bộ công ty: “Tôi liên tục suy nghĩ về các vấn đề, khi rảnh rỗi, tôi luôn suy nghĩ về chúng, phản tỉnh xem mình có mắc lỗi nào không. Người ta giải quyết vấn đề như thế nào, họ suy nghĩ ra sao, sau đó tôi suy nghĩ về cách chúng tôi nên cải cách, điều chỉnh, cải cách. Tôi giám sát bản thân, liên tục phủ nhận bản thân, lắng nghe ý kiến trái chiều, để thay đổi bản thân. Từ góc độ này, nhiều doanh nhân thành công không dễ dàng làm được điều đó.”
Lý Huỳnh Kiệt đã thúc đẩy nhiều cuộc cải cách chưa từng có tại Midea:
- 1992: Cổ phần hóa, phủ nhận cách làm của doanh nghiệp nông thôn cũ.
- 1997: Cải cách theo mô hình bộ phận, phủ nhận cách làm tập quyền trước đây.
- 2002: “Bốn điều chỉnh”, phủ nhận cấu trúc quản lý, kinh doanh, thị trường, khu vực sau MBO năm 2001.
- 2006: “Năm khả năng” tăng cường, phủ nhận xu hướng tăng trưởng nhanh chóng, coi nhẹ quản lý.
- 2010: Mặc dù đã đạt mốc nghìn tỷ, nhưng bài viết của nhà báo nổi tiếng Tần Sơ “Nguy cơ trong Sự Thịnh Vượng của Midea” đã chỉ ra năm vấn đề lớn về kỹ thuật và marketing, làm mát đống than hồng của Midea đang lên ngôi.
Phương Hồng Băng, người lãnh đạo Midea từ năm 2012, thường sử dụng từ “phủ nhận”. Mỗi bài phát biểu của ông đều nhắc đến từ này.
Phương Hồng Băng nói, “Ở Midea, không có gì là không thể phủ nhận.” “Hiện tại, Midea không có lựa chọn thứ hai, chỉ có dũng cảm phủ nhận chính mình mới có thể tái sinh.” “Midea cần phải tự phủ nhận, phủ nhận toàn diện, dũng cảm tự phủ nhận là một niềm tin, tự phủ nhận để trở nên mạnh mẽ hơn.”
Mười năm qua, Phương Hồng Băng dẫn dắt Midea từ việc theo đuổi quy mô sang theo đuổi lợi nhuận, từ việc các bộ phận hoạt động riêng lẻ sang “một Midea, một hệ thống, một tiêu chuẩn”, từ sản xuất truyền thống sang sản xuất thông minh, từ doanh nghiệp truyền thống sang doanh nghiệp số hóa, từ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng sang bán hàng cho doanh nghiệp, từ ngành gia dụng sang ngành công nghệ…
Phương Hồng Băng nhấn mạnh tinh thần phủ nhận không ngừng để tạo ra văn hóa tự sửa lỗi, giúp tất cả cán bộ và nhân viên dám tự phủ nhận, luôn cảnh giác, tạo nên sức mạnh tự sửa lỗi.
Chế độ tự sửa lỗi: Một định hướng, hai định kỳ
Phương pháp tự phủ nhận của Lý Huỳnh Kiệt và Phương Hồng Băng là động lực đầu tiên để Midea hình thành khả năng tự sửa lỗi.
Nhưng nếu không thể hình thành chế độ tự sửa lỗi, Midea khó lòng liên tục đột phá và phát triển.
Chế độ tự sửa lỗi mà Midea hình thành, tôi gọi là “một định hướng, hai định kỳ”.
Một định hướng là định hướng vấn đề.
Trong Midea, bất kể là hội nghị hàng năm hay thảo luận nhóm nhỏ, bất kể báo cáo công việc chính thức hay giao tiếp cá nhân, hầu hết đều xoay quanh vấn đề.
Mở cuộc họp, người ta mở miệng là nói về vấn đề.
Nếu ai đó nói 5 phút mà không đề cập đến vấn đề, sẽ bị ngắt lời và hỏi, “Bạn hãy nói rõ, vấn đề cụ thể là gì?”
Phản ánh vấn đề là nội dung chính trong giao tiếp của Midea.
Dám đối mặt với vấn đề là tiền đề của việc tự sửa lỗi.
Vấn đề có hai loại, khó khăn và sai lầm. Nếu là khó khăn, mục đích là giải quyết; nếu là sai lầm, mục đích là sửa chữa.
Phản ánh vấn đề, giải quyết khó khăn, nhận sai và sửa sai, không duy trì tính đúng đắn trên bề ngoài, cũng không giữ thể diện.
Ví dụ, năm 2003, Midea mua lại xe khách Vân Nam và ô tô Thần Châu, bước vào lĩnh vực xe hơi. Cùng tháng 10, mua lại xe khách Tam Xiang của Hồ Nam.
Nhưng sau vài năm vận hành, phát hiện có vấn đề, nhận ra đây là một sai lầm trong việc đa dạng hóa.
Dù có nhiều chính sách ưu đãi từ chính quyền địa phương, Midea vẫn bán lại xe khách Vân Nam và Tam Xiang vào năm 2009, rút khỏi lĩnh vực xe khách.
Đây không phải là lần duy nhất Midea sửa sai. Năm 2013, bán lại máy điện thanh Giang Tuyền, còn rút khỏi ngành nước nóng mặt trời, đèn sưởi, dao cạo râu.
Hai định kỳ là kiểm tra định kỳ và cải cách định kỳ.
Đầu tiên là kiểm tra định kỳ. Kiểm tra định kỳ điển hình nhất là phân tích kinh doanh hàng tháng. Qua phân tích kinh doanh hàng tháng, kiểm tra định kỳ kết quả kinh doanh và chỉ số hoạt động.
Phân tích kinh doanh không chỉ tiết lộ dữ liệu, mà còn so sánh dữ liệu hàng tháng với mục tiêu, với cùng kỳ, với các công ty hàng đầu bên ngoài, và với các đơn vị xuất sắc trong tập đoàn. So sánh liên tục này không đạt được mục tiêu ngân sách, không tăng trưởng so với cùng kỳ, không dẫn đầu thị trường, hoặc bị các đơn vị khác vượt qua.
Tóm lại, không ai có thể đạt được tất cả các chỉ số, luôn có vấn đề này hay vấn đề khác, và đều được lượng hóa bằng dữ liệu khách quan, không thể chối cãi, khiến mọi người luôn tập trung vào vấn đề, tự sửa lỗi, tự cải thiện.
Sau cùng là cải cách định kỳ. Midea thực hiện cải cách nửa năm một lần, bao gồm cả cấu trúc tổ chức và điều chỉnh nhân sự. Qua cải cách định kỳ, không chỉ giải quyết vấn đề hiển nhiên, mà còn loại bỏ một số vấn đề tiềm ẩn và lười biếng.
Phương pháp cải cách định kỳ này đã kéo dài gần 30 năm, đã hình thành một cơ chế và văn hóa. Không quá đáng nói, không có cải cách định kỳ, không có khả năng tự sửa lỗi.
Tăng cường khả năng tự sửa lỗi nhờ ngoại lực
Khả năng tự sửa lỗi, nguồn gốc từ tinh thần tự phủ nhận của người lãnh đạo, hình thành nhờ cơ chế, nhưng nếu muốn nâng cao, cần dựa vào ngoại lực.
Sau tất cả, tự đóng cửa khó mà tự nâng cao.
Midea chủ yếu sử dụng ba cách để tăng cường khả năng tự sửa lỗi: hợp tác lâu dài với bên ngoài, thu hút nhân tài từ bên ngoài, học từ các ví dụ thất bại.
1. Hợp tác lâu dài với bên ngoài
Midea luôn giữ tinh thần mở cửa và hợp tác, từ những năm 1980-1990, chủ động hợp tác với Panasonic, Toshiba của Nhật Bản, và không ngừng hợp tác với bên ngoài.
Các đối tác bao gồm các tập đoàn quốc tế như Carrier, Mitsubishi, LG, Emerson, GE, Meloni, Whirlpool, Bosch Siemens, Yaskawa, Goldman Sachs, Morgan Stanley, và các công ty công nghệ hàng đầu trong nước như Huawei, Xiaomi, Alibaba, Baidu, Tencent, và iFLYTEK.
Qua hợp tác, Midea nhìn thấy điểm yếu của mình, tự sửa lỗi và phát triển nhanh chóng.
Midea cũng mời các công ty tư vấn như McKinsey, EY, IBM, Hewitt, Towers Watson, Mercer, và Hay Group, để cải thiện và nâng cao quản lý, liên tục nhìn nhận từ góc độ bên ngoài để nâng cao khả năng của mình, thậm chí khi công ty tư vấn rời đi, khả năng đã được hấp thụ, tự sửa lỗi khi gặp lỗi.
2. Thu hút nhân tài từ bên ngoài
Con người dễ nhìn thấy lỗi của người khác nhưng khó nhìn thấy lỗi của mình.
Nhưng doanh nghiệp có thể khắc phục lỗi mà người trong nội bộ không thấy, không muốn sửa hoặc khó sửa, bằng cách thu hút nhân tài từ bên ngoài, giống như tạo ra một khả năng tự sửa lỗi, và liên tục thu hút nhân tài từ bên ngoài sẽ giúp nâng cao khả năng này.
Midea không chỉ hành động sớm mà còn rất mạnh mẽ trong việc thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Tôi đã miêu tả 7 đợt di dân của Midea trong các bài viết trước. Sự gia nhập của nhiều nhân tài từ bên ngoài đã thay đổi hoàn toàn gen của Midea, và sự gia nhập của các nhân tài từ bên ngoài đã phá vỡ thói quen cũ, thúc đẩy Midea tiến lên.
3. Học từ các ví dụ thất bại
Từ năm 2001 đến 2003, tôi làm việc trong văn phòng tổng giám đốc tập đoàn, thường truyền đạt các ví dụ quản lý cho cấp cao, trong đó nhiều là ví dụ thất bại, như bán dẫn bán cầu, Công ty Trường Thành, Công ty Tam Trụ, Công ty Bay Long, Công ty Aido. Các ví dụ trong sách “Đại Thất Bại” của Ngô Tiêu Bồng, Midea đều nghiên cứu.
Nguyên nhân tại sao nghiên cứu nhiều ví dụ thất bại hơn là do Lý Huỳnh Kiệt thường nói trong các cuộc họp, “Tôi rất quan tâm đến các doanh nghiệp thất bại, bởi vì kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công không nhất thiết phù hợp với chúng tôi, nhưng bài học từ các doanh nghiệp thất bại chắc chắn có ích cho chúng tôi.”
Lý Huỳnh Kiệt còn nói, “Một doanh nghiệp, một người, trong môi trường tốt dễ phạm sai lầm, dễ loạn, dễ quên mình. Nhưng rất nhanh, thất bại của người khác khiến tôi nhận ra rằng quản lý, nguồn lực, nhân tài của chúng tôi không đủ để hỗ trợ sự mở rộng này. Tôi nhanh chóng bình tĩnh lại.”
Midea giỏi trong việc học từ thất bại của người khác để nâng cao khả năng tự sửa lỗi, nhắc nhở mình không được lặp lại những lỗi đã từng xảy ra.
Không có thành công cuối cùng trong doanh nghiệp, chỉ có sự phát triển qua quá trình.
Qua quá trình, mỗi lần phạm sai lầm không phải là sự phát triển, mà việc sửa sai mới là. Và khả năng tự sửa lỗi là khả năng quý giá nhất trong quá trình phát triển.
**Từ khóa:**
– Khả năng tự sửa lỗi
– Midea
– Lý Huỳnh Kiệt
– Phương Hồng Băng
– Văn hóa tự sửa lỗi