Làm thế nào để Huawei động viên nhân viên bán hàng?

Làm thế nào để Huawei động viên nhân viên bán hàng?

Một trong những vấn đề lớn nhất của hệ thống hoa hồng là việc chỉ tập trung vào một số ít chỉ tiêu, dẫn đến áp lực thị trường dễ dàng bị tiêu hóa bởi bộ phận bán hàng, không truyền đạt được tới các bộ phận khác. Khi áp lực không được truyền đạt, các bộ phận khác sẽ không có động lực cải thiện công việc của họ. Về lâu dài, doanh nghiệp sẽ mất đi sự linh hoạt và sáng tạo.

Để giải quyết vấn đề này, Huawei đã không sử dụng hệ thống hoa hồng để khuyến khích nhân viên bán hàng. Thay vào đó, họ đã áp dụng một hệ thống đánh giá mục tiêu.

Tại sao Huawei không sử dụng hệ thống hoa hồng?

Nhiều công ty khác thường sử dụng hệ thống lương cố định cộng với hoa hồng để khuyến khích nhân viên bán hàng. Nếu một nhân viên đạt được nhiều đơn đặt hàng, hoa hồng của họ có thể vượt quá lương cố định. Công ty cũng sẽ sử dụng họ như một ví dụ để khuyến khích các đồng nghiệp khác học hỏi từ họ. Tuy nhiên, Huawei đã không sử dụng cách tiếp cận này. Họ sử dụng hệ thống lương cố định cộng với tiền thưởng dựa trên mục tiêu, tiền thưởng phụ thuộc vào việc hoàn thành mục tiêu, bao gồm cả số lượng và chất lượng.

Điểm mạnh của hệ thống hoa hồng là nó không giới hạn mức thưởng tối đa. Người ta thường nói rằng “tiền thưởng lớn sẽ thu hút những người dũng cảm”, vì vậy những người có thành tích tốt sẽ nhận được nhiều hơn, tạo ra động lực cho mọi người. Hơn nữa, việc dựa vào doanh số để tính hoa hồng cũng giúp tiết kiệm chi phí quản lý nhân lực.

Tuy nhiên, hệ thống này cũng có những nhược điểm rõ ràng. Đầu tiên, nhân viên có xu hướng chỉ tập trung vào việc bán sản phẩm cũ thay vì phát triển sản phẩm mới vì sản phẩm cũ dễ bán hơn. Thứ hai, đôi khi việc đạt được một đơn đặt hàng không chỉ nhờ vào nỗ lực của nhân viên bán hàng mà còn do sự đóng góp của cả nhóm hoặc toàn bộ công ty. Việc thưởng cho một cá nhân trong trường hợp này là không công bằng. Ngược lại, nếu tất cả mọi người cùng nhận hoa hồng, thì mỗi người sẽ tự giữ mình, không muốn hợp tác với người khác. Điều này làm giảm khả năng hợp tác giữa các nhân viên.

Ví dụ, giả sử một công ty giống như Huawei, chuyên về thiết bị viễn thông, cũng áp dụng hệ thống hoa hồng đơn giản. Đôi khi, một nhân viên bán hàng có thể nhận được hàng trăm triệu đồng tiền hoa hồng nếu may mắn đạt được một đơn đặt hàng lớn. Tuy nhiên, vấn đề là đơn đặt hàng này không phải do nỗ lực của nhân viên bán hàng mà do nhiều yếu tố khác như lựa chọn của khách hàng lớn như China Telecom. Điều này có nghĩa là việc đạt được đơn đặt hàng không liên quan nhiều đến nỗ lực của nhân viên bán hàng. Nếu chỉ khuyến khích người bán hàng đạt được đơn đặt hàng này, liệu điều đó có công bằng?

Ngoài ra, hầu hết các đơn đặt hàng lớn đều đòi hỏi sự hợp tác của cả đội ngũ. Theo quy tắc hoa hồng, việc thưởng cho một người cao hơn nhiều so với những người khác có thể gây ra sự không cân đối trong phân phối. Điều này có thể khiến bất kỳ nhân viên bán hàng nào cũng không muốn hợp tác với người khác, dẫn đến sự suy giảm khả năng hợp tác của đội ngũ.

Hơn nữa, Huawei muốn nhân viên bán hàng truyền đạt áp lực thị trường tới các bộ phận khác, nhưng hệ thống hoa hồng không hỗ trợ điều này. Tại sao? Vì hệ thống hoa hồng chủ yếu dựa vào doanh số, nên sau khi ký kết một đơn đặt hàng, nhân viên bán hàng sẽ không còn quan tâm đến các vấn đề khác như giao hàng, thanh toán, sửa chữa lỗi và bảo trì thiết bị. Điều này có thể gây ra tình trạng thiếu hụt trong các bộ phận khác, làm giảm hiệu quả chung của công ty.

Ưu điểm của hệ thống đánh giá mục tiêu?

Nhìn vào hệ thống đánh giá mục tiêu mà Huawei đang áp dụng.

Điểm yếu của hệ thống này tất nhiên là phức tạp và đòi hỏi quản lý tốt. Nhưng điểm mạnh của nó là công ty có thể thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng để hướng dẫn nhân viên bán hàng thực hiện hành vi đúng đắn, cuối cùng giúp công ty đạt được mục tiêu tổng thể. Vậy làm thế nào để thiết lập các phương án khuyến khích liên quan?

Đầu tiên, mặc dù không có hoa hồng, Huawei vẫn đưa ra mức lương cao hơn mức trung bình ngành. Ví dụ, khi tôi gia nhập Huawei vào tháng 3 năm 1999, lương hàng tháng của tôi là 5000 nhân dân tệ. Đến cuối năm, do thành tích tốt, lương của tôi tăng lên 12000 nhân dân tệ. Hãy nhớ rằng vào thời điểm đó, Huawei có hơn 12000 nhân viên, việc tăng lương đáng kể cho nhân viên trong thời gian ngắn là rất hiếm trong ngành. Tôi đã kiểm tra số liệu thống kê và thấy rằng thu nhập trung bình hàng năm của cư dân đô thị toàn quốc vào năm 1999 chỉ là hơn 5800 nhân dân tệ. Ngoài ra, lương của Huawei bao gồm “lương + tiền thưởng + cổ phiếu”, và cổ phiếu, nói một cách đơn giản, là một phần của lợi nhuận từ sự phát triển của toàn công ty, đây là một khoản thu nhập rất đáng kể.

Thứ hai, hệ thống đánh giá mục tiêu, nghĩa là việc đánh giá mức lương tiền thưởng dựa trên việc hoàn thành mục tiêu. Khó khăn ở đây là Huawei phải phân chia mục tiêu bán hàng cá nhân như thế nào.

Bán thiết bị viễn thông thường mất nhiều năm. Trong ngành này, việc chỉ đơn thuần đánh giá doanh số và lợi nhuận bán hàng là không phù hợp. Nhiều đơn đặt hàng là kết quả của nỗ lực nhiều thế hệ, nếu chỉ tập trung vào việc đạt được đơn đặt hàng, sẽ không có ai trồng cây hoặc chăm sóc cây, ảnh hưởng đến sản lượng trong tương lai. Huawei đã cân nhắc những đặc điểm này và các chỉ tiêu đánh giá thường bao gồm ba hạng mục chính:

Đầu tiên là các chỉ tiêu tài chính truyền thống, bao gồm các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận và chỉ tiêu thu hồi tiền mà nhiều công ty khác cũng sử dụng.

Thứ hai là mục tiêu thị trường, bao gồm việc phá vỡ sản phẩm mới, chiến lược cao điểm, tầm nhìn và sự hài lòng của khách hàng. Việc phá vỡ sản phẩm mới và sự hài lòng của khách hàng dễ hiểu. Vậy, chiến lược cao điểm là gì? Ban đầu, nó chỉ ám chỉ nơi địa hình cao trong trận chiến, chiếm lĩnh nó sẽ cho phép bạn nhìn thấy tình hình xung quanh, rất quan trọng đối với kết quả chung. Đối với Huawei, chiến lược cao điểm là các lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất, thị trường cao cấp, như 5G trong lĩnh vực công nghệ và thị trường châu Âu trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế. Tổng giám đốc Ren Zhengfei từng so sánh chiến lược cao điểm với “Núi Everest”. Còn tầm nhìn, nói một cách đơn giản, là vị trí của sản phẩm của công ty trong mắt khách hàng. Hai chỉ tiêu này cũng liên quan, khi bạn nắm bắt được chiến lược cao điểm, bạn cũng sẽ định hình được tầm nhìn. Sự đóng góp của nhân viên đối với các mục tiêu này không chỉ là con số đơn đặt hàng.

Thứ ba là quản lý nội bộ, bao gồm tỷ lệ lỗi và tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời bỏ.

Vì sao Huawei lại đặt ra nhiều mục tiêu đa chiều cho nhân viên bán hàng? Không chỉ vì mục đích đánh giá toàn diện hoặc công bằng. Nhiều mục tiêu chỉ có thể đạt được nếu nhân viên bán hàng hợp tác với các bộ phận khác. Ví dụ, mục tiêu thu hồi tiền. Đôi khi khách hàng không trả tiền vì lý do tài chính của Huawei không kịp thời gửi hóa đơn. Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng phải thúc đẩy bộ phận tài chính cải thiện quy trình công việc của họ; cũng như việc phát triển sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng cũng muốn phát triển sản phẩm mới, nhưng chất lượng sản phẩm không được khách hàng hài lòng. Để đạt được mục tiêu, nhân viên bán hàng sẽ có động lực thúc đẩy đường dây sản phẩm, cải thiện nhanh chóng chất lượng sản phẩm.

Đúng vậy, bạn chắc chắn đã nghĩ ra điều này. Việc đặt nhiều mục tiêu đánh giá đa chiều nhằm mục đích để nhân viên bán hàng chịu đựng tất cả áp lực thị trường và sau đó truyền đạt áp lực đó tới bên trong, thúc đẩy sự tiến bộ của toàn công ty. Bạn hãy tưởng tượng, nếu không làm như vậy, việc áp dụng hệ thống hoa hồng sẽ làm tiêu tan áp lực này hoặc phản ánh lại khách hàng.

Kết luận

• Hệ thống hoa hồng khuyến khích cá nhân hoặc nhóm nhỏ, không phù hợp với chiến lược tổ chức.
• Điểm yếu lớn nhất của hệ thống hoa hồng là chỉ tiêu đánh giá đơn giản, dẫn đến áp lực thị trường bị tiêu hóa trong bộ phận bán hàng, không truyền đạt được tới các bộ phận khác, không tạo ra áp lực truyền đạt hiệu quả.
• Việc đặt nhiều mục tiêu đánh giá đa chiều nhằm mục đích để nhân viên bán hàng chịu đựng tất cả áp lực thị trường và sau đó truyền đạt áp lực đó tới bên trong, thúc đẩy sự tiến bộ của toàn công ty.
• Ngoài việc có các mục tiêu, mỗi mục tiêu cũng cần có tiêu chuẩn rõ ràng, thậm chí là các mối quan hệ giữa các tiêu chuẩn, để hướng dẫn nhân viên thực hiện hành vi đúng đắn.

Từ khóa

• Hệ thống hoa hồng
• Hệ thống đánh giá mục tiêu
• Nhân viên bán hàng
• Huawei
• Áp lực thị trường