Mô hình kinh doanh hiệu quả và sức mạnh của đội nhóm
Trong thế giới ngày càng phức tạp và không ngừng thay đổi, các tổ chức doanh nghiệp thường hướng tới việc nâng cao hiệu suất với tốc độ nhanh hơn. Điều này dẫn đến tình trạng mọi người cảm thấy chỉ có thể hoàn thành các mục tiêu tăng lên mỗi ngày bằng cách đẩy nhanh tốc độ công việc. Tuy nhiên, tôi đã nhận ra rằng nhiều doanh nghiệp đang gặp phải những rủi ro tiềm ẩn do áp lực quá lớn mà đội nhóm phải chịu đựng. Đôi khi, họ thậm chí còn hoạt động theo kiểu “cơ thể di chuyển nhanh hơn não”.
Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, điều quan trọng là cần nhận biết rằng không phải tất cả các loại công việc (như nhân sự, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển) đều có thể được cải thiện về hiệu suất thông qua việc nâng cấp quy trình sản xuất. Nếu không chú trọng vào việc duy trì sức mạnh của đội nhóm, thì dù mọi người đều bận rộn, nhưng thực tế hiệu suất lại bị chậm lại. Ví dụ như, nhiều cuộc họp được tổ chức nhưng công việc thực tế vẫn không tiến triển, dẫn đến chi phí vận hành tăng lên và phản ứng với thị trường chậm trễ.
Nếu nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào việc thúc đẩy tốc độ bề ngoài, thì họ đang giống như liên tục đánh vào một con quay để nó quay nhanh hơn, nhưng thực chất con quay chỉ quay tại chỗ mà không thể di chuyển xa hơn.
Nếu không chú ý đến ba vấn đề sau, sức mạnh của đội nhóm sẽ dần cạn kiệt trong quá trình vận hành nhanh chóng, cuối cùng làm suy yếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Vấn đề 1: Chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn
Khi hỏi những người lao động về lý do họ làm việc chăm chỉ mỗi ngày, họ thường trả lời rằng họ muốn hoàn thành các mục tiêu, chứ không phải vì họ muốn cùng công ty đạt được mục tiêu dài hạn. Tôi nhận thấy rằng trong nhiều doanh nghiệp vận hành với tốc độ nhanh, mặc dù lãnh đạo đã đặt ra các mục tiêu dài hạn, nhưng nhân viên chỉ cảm thấy họ đang hoàn thành các mục tiêu hàng năm, quý hoặc tháng. Điều này khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản.
Để đạt được mục tiêu dài hạn, chúng ta cần phải chia nhỏ thành các mục tiêu ngắn hạn có thể thực hiện ngay. Tuy nhiên, áp lực từ các cấp quản lý sẽ tập trung vào việc hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn, khiến nhân viên khó tìm thấy ý nghĩa trong công việc. Họ chỉ xem đó như một cách để kiếm thu nhập, chứ không có động lực hay hy vọng.
Khi tập trung vào mục tiêu ngắn hạn và vận hành nhanh chóng, tổ chức sẽ xuất hiện ba hiện tượng điển hình:
- Chỉ quan tâm đến số liệu: Chỉ cần hoàn thành mục tiêu là đủ. Mọi thứ đều dựa trên số liệu và kết quả, nhưng không ai nhìn thấy nỗ lực của đội nhóm trong quá trình.
- Những tư duy đơn giản hóa: Vì tư duy đầu cơ chiếm ưu thế, nên những phương pháp hệ thống và lâu dài bị coi là “ngu ngốc”. Ví dụ, nếu doanh nghiệp cần đạt được mục tiêu đột phá, họ sẽ nhanh chóng tổ chức các hoạt động khuyến mãi, mà không giải quyết những vấn đề tồn đọng khác.
- Quản lý phụ thuộc vào chỉ số thay vì hoạt động quản lý: Nhiều quản lý hiện nay chỉ là “người giám sát số liệu” chứ không phải là người quản lý thực sự. Họ quan tâm đến đánh giá hàng năm của mình hơn là sự phát triển của tổ chức, và chỉ đưa ra chỉ đạo dựa trên báo cáo và bảng biểu, chứ không cùng đội nhóm xây dựng chiến lược, phân tích vấn đề và hành động chung.
Vấn đề 2: Vận hành nhanh chóng trong môi trường áp lực cao
Trong không khí đề cao lợi nhuận, mọi thứ dường như đều quan trọng và mọi vấn đề đều cần ưu tiên giải quyết ngay lập tức. Nhiều nhân viên cảm thấy quá tải. Áp lực vừa phải có thể có lợi, nhưng trong môi trường doanh nghiệp, áp lực cao kết hợp với tốc độ nhanh chóng thực sự làm biến dạng nhịp làm việc bình thường của mọi người. Dù họ có thể kiếm được thu nhập cao hơn, nhưng họ thường ở trong tình trạng kiệt sức, và cuối tuần và ngày nghỉ chỉ là thời gian để “bảo dưỡng”. Đây là một mô hình kém hiệu quả và không lành mạnh.
Vận hành nhanh chóng trong môi trường áp lực cao sẽ dẫn đến nhiều hậu quả:
- Phần lớn thời gian trong trạng thái lo lắng;
- Những cảm xúc tiêu cực nảy sinh, gây tăng thêm mâu thuẫn trong đội nhóm;
- Năng lượng thường bị tiêu tốn vào những việc không quan trọng.
Một người bạn làm quản lý nhân sự đã liên tục làm việc quá giờ trong vài tuần, thậm chí còn làm việc đến tận hai giờ sáng. Anh ấy đã kiệt sức, nhưng vẫn phải duy trì trạng thái tốt trong công việc, lắng nghe yêu cầu của cấp trên và xử lý các công việc khác. Thực tế, anh ấy đã ở bên bờ vực của sự sụp đổ, và sức khỏe cũng như tâm trạng của anh ấy ngày càng tệ đi. Tôi đã nói với anh ấy rằng anh ấy đang dùng sức khỏe để hoàn thành công việc, và những công việc đó không đạt đến mức độ hoàn hảo mà anh ấy mong muốn. Anh ấy suy nghĩ sau đó cho biết rằng những kế hoạch làm đêm chỉ mang lại cho anh ấy nỗi đau, và không có hứng thú gì để xem lại.
Có thể tưởng tượng, làm sao có thể tạo ra sự nhiệt huyết, sự suy nghĩ và hành động đột phá trong tình trạng như vậy?
Anh ấy bận rộn không phải do lỗi của bản thân, mà là do yêu cầu tăng tốc không phù hợp của một giám đốc điều hành, dẫn đến nhiều mâu thuẫn và vấn đề tiềm ẩn. Đội nhóm chịu áp lực quá lớn, cảm thấy mệt mỏi và lo lắng, giống như đang sống bằng cách rút ngắn tuổi thọ của mình.
Giám đốc điều hành không nhận ra rằng, anh ấy nghĩ rằng “nhanh” thực tế lại đang làm chậm lại. (Trong vòng một năm, 15% nhân viên cấp trung đã rời bỏ công ty, và sau một năm tăng trưởng mạnh mẽ, doanh thu đã giảm mạnh trong năm thứ hai, đồng thời tinh thần làm việc của nhân viên cũng sụt giảm.)
Có những nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến việc hoàn thành chỉ số, mà không chú trọng đến mức độ áp lực của đội nhóm, và còn liên tục nhấn mạnh việc tăng cường khả năng chịu đựng áp lực. Trên thực tế, mỗi người đều có giới hạn về khả năng chịu đựng áp lực, và không thể tăng không giới hạn. Mặc dù bề ngoài có vẻ chấp nhận nhiệm vụ của lãnh đạo, nhưng cảm xúc tiêu cực sẽ âm thầm nảy sinh, không tạo ra tình yêu dành cho tổ chức.
Nhiều ban quản lý doanh nghiệp có một kỳ vọng ẩn giấu rằng nhân viên phải có khả năng thích nghi với khối lượng công việc của mình, và liên tục điều chỉnh bản thân để thích ứng với sự thay đổi. Khi nhân viên không thể làm được điều đó, họ sẽ bị coi là thiếu khả năng phục hồi và thích nghi. Điều này không đúng, bởi vì nó có nghĩa là nhân viên không được coi là đối tác quan trọng của doanh nghiệp, mà chỉ là nguồn lực có thể sử dụng dưới điều kiện nhất định. Một doanh nghiệp xuất sắc không chỉ có kết quả kinh doanh nổi bật, mà còn có thể duy trì kết quả kinh doanh ổn định, và đội ngũ nhân viên luôn giữ được sức mạnh và nhiệt huyết, làm việc trong môi trường áp lực lành mạnh.
Vấn đề 3: Không có sự hợp tác trong vận hành nhanh chóng
Trên nền tảng của hai vấn đề trên, không thể có sự hợp tác thực sự trong doanh nghiệp. Mọi người chỉ giống như xe đụng nhau, nhanh chóng tìm đối tượng để “đụng”, rồi rời đi ngay sau khi giao nhiệm vụ, không có sự giao tiếp giữa người với người và nhóm với nhóm.
Luôn trong tình trạng vận hành nhanh chóng, không có thời gian thở phào, mỗi người đều chỉ nghĩ đến việc hoàn thành nhiệm vụ của mình – đây có lẽ là tình trạng mà nhiều nhà lãnh đạo vẫn cho rằng là lý tưởng. Thực tế, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức. Nếu mọi người chỉ liên lạc khi có vấn đề, thì đội nhóm sẽ giống như những hạt không có chất bôi trơn, chỉ gây ra sự hao mòn.
Tôi thường thấy tình trạng như sau trong nhiều doanh nghiệp:
- Nhân viên bán hàng chỉ quan tâm đến kết quả, và luôn than phiền về bất kỳ vấn đề nào xuất hiện, ví dụ như sản phẩm, dịch vụ, chi phí,…
- Nhóm nghiên cứu chỉ tập trung vào việc phát triển bao nhiêu sản phẩm mới trong năm, nhưng ít khi hợp tác với nhóm thị trường để đối mặt với khách hàng.
- Nhóm chức năng làm việc quá giờ để hoàn thành các kế hoạch quản lý yêu cầu của cấp trên, chỉ quan tâm đến việc hoàn thành nhanh chóng thay vì tạo ra một kế hoạch phù hợp với thực tế của các bộ phận.
Đây giống như một câu chuyện hài hước tôi từng nghe về một người du lịch ở một quốc gia, thấy mọi người đào hố, sau đó có người khác đến lấp hố lại. Người du lịch hỏi tại sao họ lại làm như vậy, họ tự hào trả lời: “Chúng tôi đang trồng cây, và phân công rõ ràng: nhóm đào hố, nhóm trồng cây, nhóm lấp đất. Hôm nay người trồng cây không đến.”
Tôi nghĩ đây có lẽ là một câu chuyện hài hước được các chuyên gia quản lý tạo ra để minh họa, nhưng thực tế không thể xảy ra như vậy. Tuy nhiên, bài học thực sự đúng, trong một tổ chức không có sự hợp tác, mọi người đều bận rộn với mục tiêu của riêng mình, nhưng không ai chịu trách nhiệm cho mục tiêu chung của tổ chức.
Việc vận hành nhanh chóng không sai, trong thời đại không chắc chắn này, ai phản ứng nhanh hơn, ai hiệu quả hơn sẽ có lợi thế. Tuy nhiên, nếu không chú ý đến ba vấn đề trên, chỉ làm tăng áp lực và tiêu tốn năng lượng của đội nhóm. Tốc độ phù hợp rất quan trọng.
Tôi hoàn toàn đồng ý với Ziad A. Jassen trong cuốn sách “Nhóm làm việc hiệu quả” khi ông viết:
“Áp lực công việc lớn khiến bạn phải cố gắng tăng tốc, nhưng càng tăng tốc, thời gian hoàn thành công việc lại càng kéo dài. Trong tình huống này, ngay cả mối quan hệ làm việc vững chắc cũng sẽ xuất hiện vết nứt, và sự bất đồng ý kiến không được giải quyết… Áp lực khiến mọi người không còn quan tâm đến bất cứ điều gì, họ trở nên khép kín, không muốn bày tỏ ý kiến. Họ thấy việc tranh luận mất nhiều sức lực, nên thà im lặng. Họ còn thấy mọi việc đều đòi hỏi nhiều năng lượng, và họ đã không còn đủ năng lượng, nên họ không muốn chủ động tham gia vào công việc nhóm. Với họ, việc duy trì tốc độ làm việc nhanh chóng và chịu áp lực công việc nhóm, không bằng việc rời khỏi công ty.”
Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, bạn nên tạo ra chu kỳ kinh doanh lành mạnh, chú trọng vào nhịp làm việc của đội nhóm và trạng thái áp lực của các thành viên. Việc “nhanh” phải là sự chạy đua đầy sức mạnh, chứ không phải là việc nỗ lực đạt được kết quả kinh doanh trong khi sức mạnh của đội nhóm lại đang suy yếu. Khi kết quả kinh doanh không còn khả năng tăng trưởng, không còn sức mạnh của đội nhóm để hỗ trợ, đó sẽ là một nguy cơ khó đảo ngược.
Từ khóa:
- Kinh doanh hiệu quả
- Sức mạnh đội nhóm
- Áp lực công việc
- Tốc độ làm việc
- Sức mạnh bền vững