Hiệu quả quản lý từ điểm đến diện
Hiệu quả quản lý từ điểm đến diện
Những người quản lý hiệu quả xây dựng cơ chế từ điểm đến diện, trong khi những người quản lý kém hiệu quả lại thích giải quyết các vấn đề điểm.
Được viết bởi: Luo Huagang và Chen Kaige
Trong hơn 55 năm qua, tổ chức của Midea vẫn duy trì sức mạnh và sự linh hoạt nhờ vào việc giải quyết các vấn đề nội bộ thông qua cơ chế. Điều này giống như một mô hình thúc đẩy từ bên trong sinh học. Hôm nay, chúng ta sẽ phân tích cách Midea sử dụng cơ chế để giải quyết vấn đề về sự liên thông và hợp tác nội bộ.
Theo lý thuyết phân công lao động của Adam Smith trong cuốn sách “Wealth of Nations”, nhưng tổ chức dựa trên con người cần phải xem xét yếu tố con người. Từ khi thành lập, sự phân chia chức năng đã tự nhiên hình thành, tạo ra sự tách biệt giữa các chức năng. Để đạt được mục tiêu tổ chức, việc thống nhất mọi người trong hành động hướng tới mục tiêu là công việc quan trọng của người lãnh đạo.
Sự liên thông và hợp tác không chỉ cần sự hỗ trợ từ công cụ mà còn cần thiết lập cơ chế quản lý cơ bản, cho phép cơ chế phát huy tác dụng lâu dài, thay vì mỗi lần liên thông và hợp tác đều cần sự can thiệp của người quản lý.
Một số nguyên tắc cơ bản của cơ chế liên thông và hợp tác của Midea:
- Tổ chức và thiết kế chức năng: Trong ba đơn vị kinh doanh chính của một doanh nghiệp sản xuất – nghiên cứu, sản xuất và bán hàng – việc phối hợp giữa các đơn vị thường gặp nhiều khó khăn. Nguyên nhân chủ yếu là do sự thiếu hụt hoặc định vị không rõ ràng của chức năng kết nối giữa các đơn vị. Midea đã xác định rõ chức năng kết nối và định vị của từng đơn vị, ưu tiên việc đảm bảo sự liên thông và hợp tác trong thiết kế tổ chức.
- Hệ thống quy trình: Quy trình là công cụ hiệu quả nhất để liên thông phương pháp làm việc giữa các đơn vị. Quy trình bao gồm hai loại: quy trình kinh doanh và quy trình trách nhiệm quyền hạn (còn gọi là quy trình phê duyệt). Quy trình kinh doanh phản ánh việc liên thông giữa các đơn vị, còn quy trình trách nhiệm quyền hạn phản ánh mối quan hệ quyết định phê duyệt theo cấp.
- Quản lý dự án xuyên đơn vị: Một tổ chức trưởng thành chắc chắn sẽ trải qua quá trình thử thách liên thông và hợp tác thông qua dự án quản lý xuyên đơn vị. Dự án quản lý xuyên đơn vị không phải là chức năng chuyên trách thường trực, nhưng nó lại vượt qua giới hạn của một đơn vị cụ thể, kiểm tra khả năng tổng hợp và thúc đẩy của đơn vị chủ đạo dự án.
- Chia sẻ hiệu suất và cam kết giao ước: Phương pháp đơn giản và hiệu quả nhất để thúc đẩy liên thông và hợp tác là thông qua đánh giá hiệu suất. Cách đơn giản nhất là đưa các bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả vào một hệ thống đánh giá chung; có thể tách chỉ số kết quả thành các chỉ số quản lý tương ứng cho từng bộ phận, nhưng thường thì mục tiêu của chỉ số quản lý phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý và mức độ số hóa của tổ chức.
Midea sử dụng cách thứ nhất, trong đó các bộ phận cấp dưới cùng chia sẻ chỉ số doanh thu và lợi nhuận của cấp trên, thường chiếm 20-30% trọng lượng. Cách này giúp các bộ phận tập trung vào hệ thống đánh giá mục tiêu chung của tổ chức, thúc đẩy suy nghĩ và hành động đảm bảo lợi ích tối đa của tổ chức.
Bên cạnh đó, Midea còn có cơ chế chia sẻ cam kết giao ước, trong đó các bên liên quan đặt ra giao ước với nhau, cam kết đạt được mục tiêu cụ thể, nếu không đạt sẽ chịu hậu quả. Giao ước này được công bố rộng rãi trong công ty, nhằm tạo ra sự đồng lòng và tập trung vào nhiệm vụ hợp tác dưới giao ước.
Kết luận: Sự liên thông và hợp tác không thiếu phương pháp, nhưng thiếu cơ chế vận hành dài hạn. Liên thông và hợp tác trong một ngày dễ dàng, nhưng duy trì trong mười năm khó khăn. Sự liên thông và hợp tác không phải là một công việc kỹ thuật, mà là việc hiểu rõ chức năng tổ chức và sử dụng sức mạnh của nhiều cơ chế để tập hợp các chức năng khác nhau trong một chiều, giữ nguyên tính chất của các đơn vị riêng lẻ và tạo ra tính cộng đồng của tổ chức.
Từ khóa
- Quản lý hiệu quả
- Cơ chế liên thông
- Phân công lao động
- Quy trình quản lý
- Cam kết giao ước