Nâng cao khả năng thực thi của nhân viên: Bảy yếu tố quan trọng

Nhiều nhà lãnh đạo thường than phiền về việc nhân viên của họ thiếu khả năng thực thi. Họ cho rằng nhân viên không chịu làm công việc, không hoàn thành đúng thời hạn hoặc không đưa ra kết quả tốt…

Thực tế, sự kém hiệu quả trong thực thi là một hiện tượng, trong khi quản lý không hiệu quả mới là vấn đề cốt lõi. Về cơ bản, sự kém hiệu quả trong thực thi chủ yếu do nhà lãnh đạo chưa làm tốt bảy khía cạnh sau:

Hiểu biết đầy đủ về doanh nghiệp và nhân viên

Một nhà lãnh đạo, nếu không thể hiểu rõ về doanh nghiệp và nhân viên của mình, thì không có tư cách để nói về khả năng thực thi. Điều gì gọi là hiểu biết đầy đủ?

Thứ nhất, bạn cần tìm hiểu tình hình kinh doanh của công ty. Ví dụ, bạn cần biết dữ liệu kinh doanh hàng ngày, tình hình thu chi và chỉ số kinh doanh đã đạt được.

Thứ hai, bạn cần tìm hiểu về nhân viên. Bạn có thể gọi tên tất cả nhân viên trong nhóm của mình không? Bạn có biết phong cách làm việc của họ không? Bạn có nắm vững ưu điểm và nhược điểm của họ?

Ví dụ, tôi hiểu rõ về sở thích, ưu điểm và nhược điểm, cũng như tầm nhìn và lòng độ lượng của mỗi người trong số những người báo cáo trực tiếp cho tôi.

Nếu không hiểu đến mức này, bạn sẽ không thể làm việc với họ một cách hiệu quả. Bạn cũng sẽ không thể tìm ra phương pháp phù hợp nhất để phối hợp với họ.

Muốn nâng cao khả năng thực thi, bạn phải hiểu rõ nhân viên và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với họ.

Bạn và nhân viên của mình cần tin tưởng lẫn nhau. Khi gặp khủng hoảng, bạn có thể hoàn toàn tin tưởng vào họ, và họ sẽ không ngần ngại hỗ trợ bạn.

Nếu mối quan hệ giữa bạn và nhân viên chỉ dựa trên lợi ích, họ sẽ luôn cân nhắc lợi ích cá nhân khi làm việc, điều này sẽ không tạo ra khả năng thực thi nào.

Đối mặt với thực tế

Trung thực là cốt lõi của văn hóa thực thi. Tại sao lại như vậy?

Ví dụ, bạn đặt ra một mục tiêu khó khăn, và mọi người đều nghĩ rằng mục tiêu này không thể hoàn thành. Nhưng bạn không quan tâm đến thực tế, vẫn ép buộc mọi người.

Kết quả cuối cùng là mục tiêu không hoàn thành, và bạn hỏi tại sao kết quả không tốt? Bạn sẽ nhận được rất nhiều lý do và biện minh. Mọi người thường tránh nói về vấn đề thực sự.

Tại sao? Vì họ sợ bị mắng, bạn không muốn nghe tin xấu, và khi bạn mắng người ta vì vấn đề, họ sẽ không dám nói thật.

Vì vậy, nhà lãnh đạo phải trung thực, chân thành và không sợ hãi khi đối mặt với vấn đề. Bạn cần cho phép mọi người nói lên những vấn đề thực sự.

Nếu bạn không nói lên những vấn đề thực sự, bạn sẽ không bao giờ tìm thấy chìa khóa để giải quyết vấn đề. Không giải quyết được vấn đề, làm sao nhân viên có thể thực thi?

Xác định thứ tự ưu tiên

Nhiều công ty khi xác định KPI (Chỉ số Hiệu suất then chốt) thường đặt quá nhiều mục tiêu, ví dụ như 10, 20 mục tiêu cùng một lúc, và mỗi mục tiêu chiếm 5 điểm. Mục tiêu như vậy gần như không có mục tiêu, vì không ai có thể hoàn thành 20 mục tiêu, không ai có thể tập trung vào 20 việc.

Hơn nữa, mỗi mục tiêu đều có giá trị 5 điểm, không hoàn thành cũng không sao, vì vậy mọi người sẽ không nghiêm túc đối mặt với nó.

Vì vậy, bạn phải xác định thứ tự ưu tiên cho mục tiêu. Những việc nào đặc biệt quan trọng, cần tập trung vào? Những việc nào là phụ, không cần dành quá nhiều thời gian?

Có thứ tự ưu tiên, mới không khiến đội ngũ rơi vào tình trạng hoảng loạn, họ cũng sẽ không trở nên biếng nhác.

Theo dõi quá trình

Jack Welch, cựu CEO của General Electric, từng nói: “Những người sẽ không làm những gì bạn nhấn mạnh, mà chỉ làm những gì bạn kiểm tra.”

Nếu bạn không theo dõi quá trình, làm sao có thể có kết quả? Không theo dõi quá trình, làm sao đuổi kịp khoảng cách trong nửa cuối năm? Không theo dõi quá trình, làm sao biết vấn đề ở đâu? Liệu đội ngũ không muốn làm, hay không biết làm, hay đã đi sai hướng?

Bạn sẽ không biết, và bạn cũng sẽ không có phương pháp.

Để theo dõi quá trình, bạn cần theo dõi ba điều: xác định chiến lược, theo dõi việc thực hiện chiến lược; xây dựng đội ngũ, theo dõi việc bố trí nhân sự; thiết lập hệ thống, theo dõi việc thực hiện các quy định, chế độ nhân sự, phân phối.

Là một nhà quản lý cấp cơ sở, bạn có thể phải hướng dẫn nhân viên hàng ngày, liên tục theo dõi cho đến khi đạt được mục tiêu.

Tóm lại, theo dõi quá trình đúng cách, thực thi mới chính xác, không lạc hướng, và mới có thể đạt được kết quả.

Phân biệt thưởng phạt

Để thúc đẩy mọi người hành động, thực hiện nhiệm vụ, bạn cần bắt đầu từ gốc rễ của con người, đó là phân biệt thưởng phạt. Nếu làm tốt, có phần thưởng gì? Nếu làm không tốt, có hậu quả gì?

Bạn cần thưởng nặng cho những người có kết quả kinh doanh tốt, và tạo ra một khoảng cách lớn giữa những người có kết quả kinh doanh tốt và những người có kết quả kinh doanh kém.

Ví dụ, tại Huawei, thu nhập của những người làm tốt có thể chênh lệch 5-10 lần so với những người làm kém.

Nhiều công ty không biết cách kích thích, không biết cách phân chia tiền, kết quả cuối cùng là:

Nhân viên nằm xuống, họ cảm thấy mục tiêu là của sếp, của công ty, không phải của họ; nhân viên tiền tuyến mất động lực, nhân viên trung tâm và hậu cần biến thành cơm chung; nhân viên luôn cảm thấy công ty đang vẽ bánh vẽ, không bao giờ thực hiện, họ không thấy cơ hội thăng tiến, cũng không có cơ hội phát triển, cuối cùng họ lặng lẽ rời đi.

Phân biệt thưởng phạt dựa trên một hệ thống thưởng phạt toàn diện. Bao gồm hệ thống khuyến khích vật chất, hệ thống khuyến khích tinh thần, cụ thể hơn, có lương cơ bản, có hoa hồng, có cổ phiếu thưởng, những điều này đều cần được thiết kế khoa học.

Ví dụ, bạn có bao nhiêu tiền có thể chia cho nhân viên bán hàng, cách chia thế nào? Quản lý nhân viên bán hàng chia tiền như thế nào? Nhân viên trung tâm và hậu cần chia tiền như thế nào? Quản lý cấp cao chia tiền như thế nào? Đối tác chia tiền như thế nào? Cổ đông chia tiền như thế nào?

Tóm lại, bạn phải công bằng với những người làm tốt, không công bằng với những người làm không tốt. Lợi ích phải nghiêng về những người cố gắng, không để người yếu chiếm chỗ của người mạnh.

Nếu bạn phân biệt thưởng phạt rõ ràng, nhân viên sẽ có động lực, văn hóa thực thi của công ty cũng sẽ được thiết lập.

Hướng dẫn nhân viên

Hãy tưởng tượng, bạn có thể làm tốt một việc, có phải nhờ sự hướng dẫn và đào tạo của lãnh đạo trước đây?

Tương tự, bạn muốn nhân viên của mình có khả năng thực thi và hoàn thành công việc, bạn phải hướng dẫn họ, nâng cao năng lực của họ.

Hướng dẫn nhân viên có hai khía cạnh.

Thứ nhất, bạn cần hiểu được trình độ năng lực của nhân viên, họ đang ở giai đoạn nào.

Ví dụ, nếu họ là người mới bắt đầu, chưa biết gì, bạn cần dạy họ kiến thức và phương pháp, rèn luyện thói quen. Nếu họ là người có kinh nghiệm, bạn cần tập trung vào việc kích hoạt trạng thái của họ.

Người khác nhau, bạn cần quản lý tình huống khác nhau.

Thứ hai, bạn cần hiểu tính cách của nhân viên, họ là người như thế nào.

Ví dụ, nếu họ là một con hổ, họ sẽ trông rất hung dữ nhưng có khả năng hành động mạnh mẽ; nếu họ là một con gấu koala, họ sẽ không bao giờ đưa ra ý kiến, sợ xung đột, nhưng họ trung thành và đáng tin cậy, tính cách kiên cường; nếu họ là một con cú, họ sẽ đặc biệt giỏi phân tích, nhưng khả năng hành động kém.

Bạn cần căn cứ vào tính cách khác nhau của nhân viên, sử dụng phương pháp giao tiếp khác nhau, hướng dẫn một cách có mục tiêu.

Khi bạn hướng dẫn được nhân viên của mình, họ sẽ có phương pháp thực thi, dễ dàng nhận được phản hồi tích cực, và tự thúc đẩy mình.

Hiểu rõ bản thân

Hiểu rõ bản thân, cốt lõi là phải rõ ràng về sức mạnh cảm xúc của mình.

Nói một cách đơn giản, sức mạnh cảm xúc, tức là bạn phải biết mình sẽ “bùng nổ” trong trường hợp nào, và trong trường hợp nào bạn có thể kiểm soát cảm xúc của mình.

Tại sao sức mạnh cảm xúc ảnh hưởng đến khả năng thực thi? Vì nếu sức mạnh cảm xúc không đủ, rất yếu, bạn sẽ không thể đối mặt một cách chân thành với bản thân mình, cũng không thể đối mặt một cách chân thành với vấn đề kinh doanh, vấn đề đội ngũ.

Ví dụ, bạn không thể chịu đựng tin tức xấu, ý kiến khác biệt, nghe một chút là bùng nổ, thì đội ngũ của bạn sẽ không dám nói, không dám làm, không có khả năng thực thi.

Nhưng nếu sức mạnh cảm xúc của bạn đủ mạnh, thì bất kể tình hình thực tế như thế nào, bạn đều có thể đối mặt một cách chân thành.

Bạn có can đảm chấp nhận quan điểm khác, có thể chấp nhận phê bình, sửa đổi khuyết điểm, cũng có thể đối mặt và giải quyết vấn đề một cách trực tiếp.

Bạn cũng sẽ có ranh giới của mình, có can đảm xử lý những nhân viên không đạt yêu cầu, không để mặt mũi mà trì hoãn mãi.

Tại công ty của chúng tôi, tôi không thể chấp nhận một điểm, đó là giả dối, hai mặt. Nếu đã đạt được đồng thuận, trong quá trình thực hiện không đẩy mạnh, mà dùng lý do để lừa dối tôi, tôi sẽ “bùng nổ”.

Vậy, một nhà lãnh đạo cụ thể cần có sức mạnh cảm xúc như thế nào?

Cốt lõi là bốn từ: chân thành, tự nhận thức, tự kiểm soát và khiêm tốn.

Khi bạn có sức mạnh cảm xúc đủ mạnh, hiểu rõ bản thân mình một cách đầy đủ, thực chất bạn đang gửi tín hiệu cho đội ngũ: Tôi có thể làm được, hãy nói, hãy làm, làm là đúng.

Tóm lại, nhân viên thực thi kém, là do nhà lãnh đạo chưa làm tốt bảy khía cạnh trên. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ doanh nghiệp và nhân viên của mình, đối mặt với thực tế, hiểu rõ ưu tiên, theo dõi quá trình, phân biệt thưởng phạt, hướng dẫn nhân viên, và hiểu rõ bản thân, thì nhân viên sẽ tự nhiên có khả năng thực thi.