Khám Phá Các Đặc Điểm Của Công Ty Tăng Trưởng
Ngoài tăng trưởng, không có lựa chọn nào khác cho công ty. Không tăng trưởng thì chỉ còn con đường diệt vong.
Một chuyên gia kỹ thuật mới chỉ làm việc được một năm đã quyết định từ chức. Người sáng lập công ty cảm thấy rất bối rối. Ông chính là người trực tiếp tuyển dụng và đã bỏ nhiều công sức cũng như cung cấp mức lương hấp dẫn. Mặc dù trong hai năm qua, công ty chỉ đạt được sự tăng trưởng nhỏ, nhưng không khí trong công ty vẫn ổn. Vậy tại sao anh ta lại quyết định từ chức? Chuyên gia kỹ thuật này không đưa ra lý do cụ thể, chỉ biết bày tỏ lòng biết ơn một cách lịch sự và kiên quyết đòi từ chức.
Khi tôi nói chuyện với người sáng lập công ty về điều này, ông ấy cảm thấy thất vọng và bắt đầu mất niềm tin vào việc tuyển dụng nhân tài. Ông ấy nghĩ rằng mình đã làm rất tốt, vậy tại sao nhân tài lại không chịu ở lại?
Công ty của ông ấy hoạt động trong một lĩnh vực đặc biệt, mang lại doanh thu và lợi nhuận ổn định. Mặc dù mỗi năm đều đặt ra các mục tiêu tăng trưởng, nhưng chưa bao giờ đạt được sự đột phá về quy mô, luôn duy trì ở mức khoảng 1 tỷ đô la. Ông chủ khá “thiền”, thậm chí không muốn xây dựng một công ty lớn. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh trên thị trường buộc ông ấy phải tiếp tục cải tiến công nghệ và tìm kiếm những nhân tài cấp cao.
Tôi khuyên ông ấy: Tình hình hiện tại của bạn ổn định, nhưng bạn không thể giữ chân nhân tài mới bằng cách dựa vào không khí thoải mái mà đội ngũ cũ tạo ra. Cuộc sống thoải mái lâu ngày sẽ trở thành thói quen, nhưng những người tài giỏi thực sự sẽ đánh giá xem công ty có tiềm năng tăng trưởng hay không. Nếu họ nhận ra rằng không có, họ sẽ rời đi khi có cơ hội.
Nhân tài không sợ khó khăn, nhưng họ sợ không có triển vọng tăng trưởng, ngay cả khi mọi thứ hiện tại vẫn ổn. Họ hiểu rằng nếu công ty không thực sự tập trung vào tăng trưởng (mặc dù luôn đặt ra mục tiêu), họ sẽ đối mặt với thách thức:
- Vị trí thị trường bị vượt qua dần.
- Mức độ cạnh tranh của đội ngũ không thể duy trì.
Những công ty không tập trung vào tăng trưởng thường thiếu sức cạnh tranh trong việc tuyển dụng nhân tài. Dù họ có mời được những người tài với mức lương cao, những người này cũng sẽ sớm nhận ra rằng môi trường làm việc không giống như mong đợi, nơi thiếu những người đầy nhiệt huyết và sáng tạo. Thay vào đó, họ gặp nhiều người chỉ muốn giữ nguyên trạng thái hiện tại.
Bài viết này trình bày hai đặc điểm của các công ty tăng trưởng, cũng là những yếu tố quan trọng để các công ty không tăng trưởng cần khắc phục.
Đầu tiên, lãnh đạo phải thay đổi để phát hiện cơ hội tăng trưởng.
Chiến lược thường hướng đến tăng trưởng, nhưng chúng ta thấy rằng khi thảo luận về mục tiêu cần đạt được, tư duy “từ trong ra ngoài” thường chi phối cuộc trò chuyện, tập trung vào sản phẩm, kênh phân phối, công nghệ, nhân sự và tài chính. Rất ít người chú ý đến suy nghĩ của khách hàng.
Vì vậy, chúng ta phải thừa nhận rằng nhiều công ty gặp vấn đề trong tăng trưởng do tự mãn, xa rời khách hàng, chỉ suy nghĩ về “Tôi muốn gì” mà không lắng nghe tiếng nói bên ngoài. Điều này dẫn đến việc họ thiếu khả năng nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của môi trường ngoại vi.
Nguyên nhân gốc rễ của tình trạng này nằm ở lãnh đạo công ty. Họ giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm mạnh mẽ, nhưng nếu họ tách rời thành công hiện tại khỏi khách hàng, họ sẽ mất đi khả năng nhạy bén với cơ hội mới. Toàn bộ nguồn lực của tổ chức sẽ không tập trung vào khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu và ý tưởng của lãnh đạo, dẫn đến việc công ty lún sâu vào khủng hoảng.
Thứ hai, kích hoạt nguồn lực tổ chức.
Nhận ra cơ hội nhưng không thể phản ứng kịp là một trong những tiếc nuối lớn nhất trong việc quản lý công ty. Nhiều người sáng lập công ty than phiền rằng đội ngũ của họ chậm chạp, sự hợp tác giữa các phòng ban gặp nhiều vấn đề, và dù có hướng đi tốt nhưng vẫn không thể thực hiện.
Nguyên nhân gốc rễ của điều này là cấu trúc tổ chức và ý thức tự nhiên của con người. Cấu trúc tổ chức công ty phức tạp, nhưng mọi người thường chỉ quan tâm đến vị trí của mình trong hệ thống, mối quan hệ dọc (trên dưới) mà ít ai nghĩ đến việc tăng cường liên lạc ngang. Tài nguyên tuy thuộc về công ty nhưng đã bị “chốt” trong các dòng chức năng hoặc chuyên môn.
Vì vậy, trong nhiều trường hợp, người phụ trách dự án cấp công ty phải dành hơn một nửa thời gian để điều phối nguồn lực thay vì tập trung vào việc hoàn thành công việc vượt quá yêu cầu. Mặc dù đã xác định rõ các phòng ban nào sẽ tham gia vào dự án, nhưng họ vẫn cảm thấy dự án chỉ thuộc về họ, và họ phải “xin” tài nguyên – điều này chính là nguyên nhân khiến tốc độ công việc chậm và phản ứng với thị trường chậm.
Lãnh đạo các công ty tăng trưởng nhận ra rằng, bất kể họ nhìn thấy cơ hội tốt như thế nào, họ cũng cần một đội ngũ vận hành hiệu quả để nắm bắt cơ hội. Do đó, họ bắt đầu kích hoạt nguồn lực, mặc dù đây là một quá trình khó khăn. Ý thức quản lý theo chức năng và chuyên môn lâu dài khiến mọi người chỉ tập trung vào việc nắm quyền kiểm soát hơn là tận lực phân bổ nguồn lực cho dự án công ty.
Do đó, họ sẽ xây dựng một tổ chức “định hướng dự án” thay vì “định hướng chức năng/chuyên môn”. Họ hiểu rằng tài nguyên công ty phải được phân bổ hiệu quả vào các dự án để đảm bảo chất lượng giao hàng và sự tồn tại, phát triển của công ty. Nhiều công ty không nhận ra điều này, thậm chí không thừa nhận rằng họ đang hoạt động theo chức năng/chuyên môn, không nhận ra sự cứng nhắc và phân tán của nguồn lực, và còn tự xưng là “định hướng khách hàng”. Nếu không nhận thức một cách khách quan và khiêm tốn về tình hình hiện tại, họ sẽ khó có thể đột phá.
Giống như mô hình tam giác sắt của Huawei, nhiều công ty đã sao chép nhưng không thành công, cho rằng chỉ cần có ba vai trò để thực hiện dự án khách hàng. Thực tế, bí mật nằm ở việc Huawei đã kích hoạt nguồn lực. Mỗi văn phòng và bộ phận khu vực sẽ đặt tài nguyên hàng đầu vào hồ sơ nguồn lực, sau đó phân bổ theo nhu cầu dự án. Hiệu suất của các nguồn lực được đánh giá dựa trên kết quả sử dụng bởi người sử dụng (ví dụ, người từ khu vực A tham gia dự án khu vực B, thì đánh giá của họ sẽ do khu vực B quyết định).
Kích hoạt nguồn lực thực sự đòi hỏi sự thay đổi nhận thức của các cấp quản lý, điều này phải do lãnh đạo công ty trực tiếp thực hiện, chứ không chỉ là mở vài cuộc họp yêu cầu hợp tác. Hãy nghĩ xem, có bao nhiêu sự hợp tác có thể giải quyết chỉ bằng một cuộc họp? Việc này cũng rất đơn giản, đó là tái định nghĩa chức năng của các cấp quản lý:
Chức năng của quản lý là quản lý nguồn lực chuyên môn theo quy trình và nâng cao năng lực chuyên môn (điều này có thể thực hiện bởi 90% quản lý), đây là chức năng quản lý; nhưng chức năng khác là để đạt được sự tăng trưởng của công ty, phân bổ nguồn lực phù hợp vào các dự án liên quan, bất kể người phụ trách dự án ở phòng ban nào, mức độ đóng góp của nguồn lực vào dự án là một phần quan trọng trong đánh giá năng lực quản lý, đây là chức năng dịch vụ.
Khi các quản lý trong đội ngũ nhận thức và thực thi cả hai chức năng này, hiệu suất tổng thể của công ty sẽ có sự thay đổi đáng kể, mối quan hệ công việc không còn là “xin xỏ” mà trở thành “kết nối” lẫn nhau.
Chia sẻ của Patti McCord, cựu Giám đốc Nhân sự của Netflix, đáng để suy ngẫm:
“Nếu bạn nhìn vào các công ty thành công nhất trong thập kỷ qua, bạn sẽ thấy rằng đội ngũ của họ đều hoạt động theo cách hợp tác và linh hoạt. Tôi gọi sự linh hoạt này là ‘sinh học’ vì mục tiêu, cách phân bổ thời gian và nguồn lực, cũng như vấn đề mà họ tập trung giải quyết và phương pháp giải quyết đều liên tục thích ứng với sự thay đổi của thương mại và nhu cầu của khách hàng. Họ giống như các sinh vật sống và thay đổi liên tục, không có cấu trúc cứng nhắc, không bị ràng buộc bởi mục tiêu, nhân sự hoặc ngân sách cố định.”
Tất nhiên, để biến gen công ty thành một công ty tăng trưởng, cần phải nâng cấp toàn diện, bao gồm tư duy lãnh đạo, tối ưu hóa cơ chế quản lý, và chuyển đổi từ cơ hội tiềm năng đến thực hiện. Bài viết này chỉ đưa ra một số gợi ý để lãnh đạo có thể tự suy ngẫm và chuyển đổi từ hoạt động theo quán tính sang tạo ra và tận dụng cơ hội tăng trưởng.
Đừng quên rằng, đối với công ty, chỉ có tăng trưởng, không có lựa chọn khác, không tăng trưởng thì chỉ còn con đường diệt vong.
**Từ khóa:**
– Tăng trưởng
– Lãnh đạo
– Cơ hội
– Nguồn lực
– Tổ chức