Quản lý và chỉ huy: Nghệ thuật kiểm soát toàn diện

Nhắc đến vai trò của một người chỉ huy trong dàn nhạc giao hưởng, nhiều người sẽ đặt câu hỏi: “Dàn nhạc giao hưởng không nhìn vào chỉ huy khi chơi nhạc, liệu chỉ huy có đang biểu diễn cho khán giả xem?” Hay một câu hỏi khác: “Một người lãnh đạo không am hiểu về chuyên môn có thể quản lý những người giỏi kỹ thuật không?”

Những câu hỏi này dường như không liên quan nhưng thực tế chúng có mối liên hệ nhất định.

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, chúng ta cần hiểu rõ hơn về vai trò của chỉ huy. Chỉ huy chính là người chịu trách nhiệm điều chỉnh nhịp độ. Điều này đúng – với học sinh tiểu học, việc này tương tự như việc chỉ huy một buổi hòa nhạc lớn ở trường, chỉ cần biết cách giữ nhịp.

Tuy nhiên, chỉ huy của một dàn nhạc giao hưởng thực sự không chỉ là một diễn viên.

Ví dụ, trong một buổi biểu diễn, mỗi nhạc công đều có một bản nhạc riêng, chỉ chứa phần của họ, nghĩa là họ chỉ cần nhớ phần của mình. Chỉ huy mới có bản tổng phổ, bao gồm toàn bộ cấu trúc âm nhạc, từ cấu trúc lớn đến từng chi tiết nhỏ về cường điệu và âm sắc. Một quản lý hay giám đốc cũng giống như vậy, mỗi người đảm nhận phần việc riêng của mình, chỉ chịu trách nhiệm về kết quả công việc, chỉ duy nhất người quản lý chịu trách nhiệm về toàn bộ.

Vì vậy, bất kể là một người chỉ huy hay một nhà quản lý, công việc hàng đầu của họ là kiểm soát toàn diện.

Tất nhiên, điều này không đơn giản như vậy.

Chỉ huy kiểm soát chi tiết tại các điểm then chốt

Nếu mỗi nhạc công chỉ chơi theo phần riêng của họ, thì điều gì sẽ xảy ra?

Đầu tiên, điều này là không thể. Mỗi loại nhạc cụ đều có thời điểm xuất hiện, và bản nhạc không nói rõ lúc nào nên bắt đầu chơi.

Trong trường hợp này, nhạc công có hai lựa chọn. Ví dụ, một nhạc công kèn lớn muốn biết khi nào nên thổi tiếng đầu tiên, họ phải nghe tín hiệu từ nhóm nhạc dây. Sự phối hợp này đòi hỏi sự chính xác về thời gian, âm sắc và cường điệu, tất cả đều phụ thuộc vào sự kiểm soát của chỉ huy trong quá trình tập luyện.

Tuy nhiên, âm nhạc không chỉ dựa trên sự chính xác mà còn dựa vào sự thay đổi tinh tế trong lúc biểu diễn. Để đạt được hiệu ứng mà chỉ huy mong muốn, nhạc công cần sử dụng phương pháp thứ hai: nhìn vào chỉ huy khi đến thời điểm thích hợp, và chơi nhạc theo tín hiệu của chỉ huy.

Chỉ huy đưa ra tín hiệu không hề dễ dàng, vì họ phải cân nhắc thời gian chuẩn bị cho từng loại nhạc cụ và trạng thái cảm xúc của nhạc công. Ví dụ, một nhạc công kèn lớn cần hít một hơi thật sâu để phát ra âm thanh mạnh mẽ đầu tiên.

Việc phối hợp giữa nhạc công và chỉ huy rất ngắn gọn, vì vậy chúng ta thường có ấn tượng sai lầm rằng nhạc công không bao giờ nhìn vào chỉ huy.

Những nguyên tắc quản lý cũng tương tự như vậy, ngoài việc kiểm soát toàn diện, họ còn phải kiểm soát chi tiết tại các điểm then chốt.

Cách sử dụng người khác để đạt mục tiêu của mình

Việc quản lý và chỉ huy đều chia sẻ một điểm chung – họ đều cần dùng đến người khác để đạt mục tiêu của mình, dù có không hài lòng đến đâu, họ cũng không thể làm thay công việc của người khác.

Một dàn nhạc giao hưởng có khoảng vài chục đến vài trăm người, gần như tương đương với quy mô của một công ty trung bình. Ngoại trừ trưởng nhóm violin đầu tiên có thể coi như là một quản lý cấp trung, vị trí của những người khác gần như bằng nhau, đó là một ví dụ điển hình về mô hình quản lý phẳng.

Chỉ huy “quản lý” dàn nhạc, trước hết dựa vào sự hiểu biết về tác phẩm. Việc thống nhất nhận thức rất quan trọng – ngay cả những tác phẩm nổi tiếng như của Mozart hay Beethoven, mỗi người đều có hiểu biết riêng, nhưng ở đây, chỉ có hiểu biết của chỉ huy mới là quyền lực.

Theo truyền thuyết, chỉ huy Berstein không phải là người hiểu rõ về kỹ thuật nhạc cụ, nhưng ông có sự hiểu biết độc đáo về âm nhạc, vì vậy dàn nhạc giao hưởng New York vẫn tuân theo mọi yêu cầu của ông.

Giải thích tác phẩm và giúp nhạc công nâng cao hiểu biết về âm nhạc không chỉ cải thiện chất lượng tổng thể của dàn nhạc – đây chính là vũ khí quan trọng nhất của chỉ huy trong việc quản lý dàn nhạc, giống như người quản lý thành công nhất luôn đặt việc thống nhất hiểu biết về công việc lên hàng đầu.

Một dàn nhạc giao hưởng có năm nhóm nhạc cụ, hàng chục loại nhạc cụ, chỉ huy không thể hiểu rõ về tất cả. Khi gặp nhạc công cố chấp không tuân theo ý của bạn, đây chính là lúc thử thách năng lực quản lý của chỉ huy.

Đối phó với tình huống này, nếu chỉ huy có kỹ năng tốt và hiểu biết rộng, thì việc trực tiếp biểu diễn sẽ là giải pháp tốt nhất.

Theo truyền thuyết, chỉ huy Hans Richter đã chứng minh khả năng của mình bằng cách trực tiếp chơi nhạc cụ khi nhạc công không đồng ý.

Tất nhiên, trong hầu hết các trường hợp, chỉ huy không thể biểu diễn trực tiếp tất cả. Vũ khí thực sự để họ “quản lý” dàn nhạc là thính giác của họ.

Các chỉ huy hàng đầu có thể xác định được nhạc công nào chơi thiếu một nửa nốt nhạc hoặc chậm đi 0,1 giây trong tiếng đàn violin giữa tiếng ồn của hàng chục nhạc cụ.

Chỉ khi có những kỹ năng này, họ mới có thể yêu cầu nhạc công thử lại nhiều lần để tìm ra âm sắc, cường điệu mà họ mong muốn.

Như người quản lý đôi khi nói với nhân viên “Tôi muốn điều gì đó”, nhưng nhân viên có vẻ thờ ơ: “Điều này không thể”. Nếu người quản lý không hiểu rõ kết quả công việc của mình, họ chỉ có thể cảm thấy bối rối – liệu họ đang bị lừa hay thực sự không thể làm được?

Tất nhiên, chỉ huy không phải lúc nào cũng là “huấn luyện viên khắc nghiệt”. Có những chỉ huy không áp đặt ý kiến của mình, thay vào đó, họ thường tổ chức họp và bỏ phiếu về cách xử lý các đoạn nhạc gây tranh cãi, nhằm kích hoạt tính tích cực của đội nhóm.

Có những chỉ huy nắm giữ “hiệu ứng ngôi sao”, trở thành biểu tượng của dàn nhạc, và những người lãnh đạo có khả năng “xử lý khách hàng” cũng có thể khiến nhân viên tin tưởng.

Mọi phương pháp chỉ nhằm một mục đích – để nhân viên thực hiện theo ý muốn của họ.

Tất nhiên, việc chỉ huy người khác cũng có giới hạn. Chỉ huy có thể theo đuổi không ngừng đối với âm nhạc, nhưng quản lý dàn nhạc nhất định có giới hạn và tiêu chuẩn rõ ràng.

Thực hành rất tốn kém, và nhạc công cũng không thể đóng góp thời gian miễn phí. Chỉ huy Celletti vì quá kỹ lưỡng đã làm tăng chi phí thực hành, cuối cùng bị dàn nhạc Berlin loại bỏ.

Chúng ta thường nói “nghệ thuật quản lý”, nhưng quản lý không phải là nghệ thuật, mà là một hành động thương mại, đề cập đến việc cân nhắc chi phí và lợi ích.

Nước quá trong sẽ không có cá, tự do là bản năng của con người, và mọi người đều có xu hướng phản kháng lại sự quản lý. Chỉ có sự quản lý phù hợp mới là quản lý tốt nhất.

Chiến tranh quyền lực trong dàn nhạc

Nói đến đây, chúng ta dường như đã biến chỉ huy thành một vị thần kiểm soát mọi thứ. Nếu không có một chỉ huy tốt, một dàn nhạc dù có tài năng cũng không thể phát huy hết khả năng.

Thực tế, đây là quan điểm của thế kỷ trước.

Có người nói, thế kỷ 19 là thời đại của các nhà soạn nhạc, thế kỷ 20 thuộc về các chỉ huy, và đến thế kỷ 21, dàn nhạc đã trở thành trung tâm.

Làm thế nào để hiểu điều này?

Thế kỷ 19, âm nhạc cổ điển chưa hoàn toàn ổn định, nhiều tác phẩm kinh điển vẫn nằm trong đầu các nhà soạn nhạc. Các nhà soạn nhạc thường trực tiếp chỉ dẫn cho chỉ huy cách diễn tấu tác phẩm của họ. Như Mahler, thậm chí còn viết rõ ràng bản tổng phổ, loại bỏ công việc của chỉ huy.

Vì vậy, giai đoạn này, tác phẩm của nhà soạn nhạc quan trọng nhất, có thể bù đắp cho sự thiếu sót của chỉ huy và dàn nhạc.

Đến thế kỷ 20, tác phẩm kinh điển đã gần như hoàn thành, các nhà soạn nhạc vĩ đại đã qua đời, việc tái giải thích tác phẩm trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng để thu hút khán giả.

Kết hợp với xu hướng “ngôi sao” của thế kỷ 20, một chỉ huy nổi tiếng chính là bảo đảm cho sự thành công về mặt thương mại.

Đến thế kỷ 21, dàn nhạc đã trở nên mạnh mẽ hơn sau nhiều năm chịu đựng sự kiểm soát của chỉ huy, sự phát triển kỹ thuật biểu diễn đã làm giảm sức mạnh của chỉ huy.

Ví dụ, mọi dàn nhạc giao hưởng đều gặp vấn đề về tốc độ, trước đây hoàn toàn phụ thuộc vào chỉ huy, nhưng bây giờ các dàn nhạc xuất sắc có khả năng tự điều chỉnh tốc độ.

Điều này rất giống với sự thay đổi trong yêu cầu quản lý của doanh nghiệp ở các giai đoạn khác nhau.

Giai đoạn đầu của doanh nghiệp, chủ yếu là do một nhóm người có kỹ thuật và vốn khởi nghiệp, việc quản lý không thực sự cần thiết, việc thảo luận chiến lược công ty có thể diễn ra bất cứ lúc nào. Đây chính là “thời đại nhà soạn nhạc”.

Khi doanh nghiệp vượt qua giai đoạn sơ sinh, tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, số lượng nhân viên tăng lên hàng trăm, chủ doanh nghiệp bắt đầu không gọi tên được nhân viên mới, nhân viên cũng không dám gọi tên chủ doanh nghiệp, công việc bắt đầu phức tạp, quản lý trở nên quan trọng. Đây chính là “thời đại chỉ huy”.

Khi doanh nghiệp trở thành tập đoàn, bắt đầu phân chia thành các khu vực như Bắc Trung Nam, các nguyên lão lần lượt nghỉ hưu, các cấp quản lý bắt đầu tự mình tạo ra doanh nghiệp, quản lý cũng đạt đến giới hạn của nó, thời điểm này, việc quan trọng nhất là hệ thống quy trình, văn hóa doanh nghiệp, đào tạo nhân viên. Đây chính là “thời đại của dàn nhạc”.

Thời đại của người quản lý chuyên nghiệp

Thị trường kinh doanh của Trung Quốc đang ở trong quá trình chuyển đổi từ giai đoạn đầu “thời đại nhà soạn nhạc” sang giai đoạn thứ hai “thời đại chỉ huy”.

Trước đây, các doanh nhân nổi tiếng đều là những người sáng lập, đặc biệt là sự phát triển của Internet, đã giúp các doanh nhân Trung Quốc vượt lên trên thế giới về mặt kinh doanh.

Nhưng với sự giảm bớt cơ hội khởi nghiệp, sân khấu của các doanh nhân nổi tiếng dần dần chuyển sang người quản lý chuyên nghiệp.

Như những chỉ huy vĩ đại luôn sử dụng tác phẩm của người khác để hoàn thiện tác phẩm của mình, người quản lý chuyên nghiệp cũng có thể tích hợp cá nhân vào gen sản phẩm của doanh nghiệp đã thành công, tích hợp ý tưởng của mình vào gen văn hóa của doanh nghiệp.