Trong nhiều công ty khởi nghiệp và giai đoạn tăng trưởng nhanh, thường xuất hiện một nhân vật được gọi là “số hai”. Điều này thường hình thành tự nhiên do những hạn chế về điều kiện ban đầu. Ví dụ, có hai người sáng lập chính (bao gồm cả vợ chồng, anh em, bạn bè cùng khởi nghiệp) hoặc người đứng đầu một mình không thể lo liệu hết mọi việc, cần có một người số hai hỗ trợ. Không có sự phối hợp tốt giữa người số một và số hai, nhiều dự án khó lòng thành công.

Tuy nhiên, khi công ty vượt qua giai đoạn khởi nghiệp, đặc biệt là giai đoạn tăng trưởng nhanh, nếu không xử lý tốt, nhiều người số hai sẽ từ chỗ là “công thần” trở thành “vấn đề”. Đồng thời, nếu không giải quyết được vấn đề của người số hai, người số một cũng dễ dàng từ “minh chủ” biến thành “tàn bạo”.

Bài viết này tập trung vào vấn đề của người số hai. Đây là một vấn đề phức tạp, tôi chỉ đưa ra một vài khía cạnh chính: 1) vấn đề kế thừa của người số hai; 2) sự phát triển của người số hai và mối quan hệ với người số một; 3) mối quan hệ giữa người số hai và các giám đốc cao cấp khác.

Vấn đề kế thừa của người số hai

Ví dụ: Trong giai đoạn khởi nghiệp và tăng trưởng nhanh, người số một quản lý tất cả các hoạt động kinh doanh, còn người số hai phụ trách nhân sự, tài chính, IT, pháp lý và hành chính. Sự phân chia này trong giai đoạn tăng trưởng giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả.

Tuy nhiên, khi công ty lớn hơn, mô hình này bắt đầu gặp vấn đề. Đầu tiên, người số hai không chuyên sâu trong mỗi lĩnh vực, dẫn đến công ty mất đi tính cạnh tranh trong các lĩnh vực đó. Thứ hai, việc thu hút các giám đốc cấp cao như CHRO (Giám đốc Nhân sự) và CFO (Giám đốc Tài chính) trở nên khó khăn hơn vì họ thường muốn trực tiếp báo cáo cho người số một. Thứ ba, ngay cả khi họ tới, việc tiếp quản công việc không chuyên sâu của người số hai cũng rất khó khăn.

Sự phát triển của người số hai và mối quan hệ với người số một

Người số hai cũng cần phải phát triển. Tôi cũng muốn tập trung nghiên cứu một lĩnh vực cụ thể, học hỏi và nhìn xa trông rộng. Nhưng công việc nội bộ tốn thời gian và công sức, tôi có thể bỏ được không? Hơn nữa, không thể tìm kiếm người thay thế tôi từ bên ngoài.

Vì vậy, tình trạng này gần như trở thành một vòng luẩn quẩn. Tôi làm việc dài lâu như vậy, dần dần trở thành người không chuyên sâu và thiếu tầm nhìn chiến lược trong mắt người số một. Tôi có thể không hài lòng sao?

Ngoài ra, tại sao tôi không thể trở thành người số một? Ngay cả khi thất bại, tôi cũng có quyền thử và có cơ hội.

Thành viên nhóm sáng lập thường có mối quan hệ như đối tác, mỗi người có thế mạnh riêng, ví dụ bạn phụ trách thị trường, tôi phụ trách kỹ thuật. Bạn tổng hợp nguồn lực, tôi phụ trách quản lý hàng ngày.

Ở một số công ty, có thể có sự sắp xếp cực đoan: người số một (Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành) chỉ quản lý người số hai, còn người số hai (Tổng giám đốc) quản lý phần còn lại. Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành chỉ chịu trách nhiệm cho tư duy và tổng hợp nguồn lực, việc thực thi giao cho Tổng giám đốc.

Khi công ty vượt qua giai đoạn khởi nghiệp và tăng trưởng nhanh, đội ngũ lãnh đạo chuyển thành “đối tác quản lý”. Những thành viên sáng lập thiên tài, đa năng, hầu hết không thể làm tốt việc này.

Tuy nhiên, ít ai nghĩ rằng mình không thể làm “quản lý”. Việc này ai cũng làm được?

Vì vậy, thường xuyên xảy ra tranh chấp về quyền lực. Những tranh chấp này dễ khiến người ta tức giận vì không có câu trả lời đúng hay sai tuyệt đối.

Dần dần, mối quan hệ giữa người số một và số hai từ “đối tác tạo ra lợi ích bằng cách phát huy ưu điểm” trở thành “làm việc cho người khác” và “không hợp nhau”.

Trong trường hợp này, giải pháp thường là một người rút lui (thường là người số hai). Người ở lại hoặc không giỏi quản lý hoặc không biết nắm bắt cơ hội.

Mối quan hệ giữa người số hai và các giám đốc cao cấp khác

Cũng có những người số hai không rút lui. Nếu không xử lý tốt, điều này sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ với các giám đốc cao cấp khác.

Ở một số công ty, người số hai dần trở thành “bộ trưởng không làm gì”, chỉ là người đánh giá, phê bình và gợi ý. Các giám đốc cao cấp khác phải luôn giữ cho họ cảm thấy cần thiết. Nếu người “bộ trưởng không làm gì” này có mối quan hệ đặc biệt với người số một, vấn đề càng phức tạp.

Hoặc, người số hai chỉ quản lý một chức năng không quan trọng nhưng lại có quyền lực không tương xứng, làm méo mó quy trình kinh doanh. Ví dụ, nếu người số hai phụ trách mua hàng, toàn bộ quy trình kinh doanh phải dựa trên chi phí danh nghĩa thấp nhất, làm hẹp lại không gian chiến lược của công ty.

Ở một số đội ngũ giám đốc, ảnh hưởng của người số hai giảm dần. Vì vậy, có thể xuất hiện tình trạng 2-3 giám đốc cao cấp cạnh tranh để lấy lại ảnh hưởng của người số hai. Người số hai cũ không cam tâm với việc mất ảnh hưởng, tìm cách ảnh hưởng đến người số một, hướng chiến lược theo hướng thuận tiện cho mình mà không quan tâm đến nhu cầu và mục tiêu của công ty. Các giám đốc khác cũng phải đối phó, khiến đội ngũ giám đốc trở nên hỗn loạn, khó thu hút và giữ chân nhân tài.