Khi Nhanh Thì Phải Chậm Lại
Khi dẫn dắt một đội nhóm để tạo ra sự thay đổi, hoặc khi bạn muốn dựa vào lịch trình tiến độ để đạt được kết quả, hãy nhớ rằng: càng vội vàng, bạn càng nên chậm lại.
Đối với những công việc quan trọng, lịch trình tiến độ là không thể thiếu. Tuy nhiên, trong quản lý, nếu bạn xem lịch trình như một “giấy chứng nhận” để xác định trách nhiệm, giống như bạn đang cầm một “roi” để thúc đẩy mọi người, bạn sẽ dễ dàng bỏ qua những hoạt động quản lý thực sự cần thiết. Điều này có thể dẫn đến chu kỳ tiêu cực như: thúc đẩy – làm việc quá sức – hiệu suất kém.
Những điểm đáng chú ý đặc biệt
- “Cải thiện giả”
- Tin tưởng vào mô hình “thúc đẩy – làm việc quá sức – hoàn thành”
- Thực sự bị ảnh hưởng là ai?
Lịch trình sau khi được công bố đã xác định rõ ràng trách nhiệm giữa con người và tiến độ. Trong xã hội ngày càng nhanh chóng này, mỗi người đều bận rộn với trách nhiệm của mình. Nhiều nhà quản lý cũng áp dụng cách tiếp cận này đối với nhân viên của mình: “Nếu đây là tiến độ mà bạn chịu trách nhiệm, hãy làm theo lịch trình. Tôi chỉ cần giám sát và đánh giá.” Khi gặp vấn đề về tiến độ, cấp trên sẽ áp đặt áp lực, và thành viên nhóm sẽ phản ứng ngay lập tức, tạo ra sự cải thiện ngắn hạn.
Tuy nhiên, có bao nhiêu sự cải thiện là thật sự? Đây là một câu hỏi cần suy nghĩ, và cũng là điểm mà nhiều nhà quản lý thường bỏ qua.
Ví dụ, một doanh nghiệp gặp vấn đề về tiến độ kinh doanh. Sau khi cấp cao nhấn mạnh tầm quan trọng, cấp trung cam kết “tất cả hoặc không có gì”, tất cả nhân viên bán hàng đã lao vào thị trường. Dường như mọi người đều coi việc mở rộng kinh doanh là ưu tiên hàng đầu, và doanh thu trong tháng cũng tăng lên đáng kể. Nhưng ai biết rằng sự “cải thiện” này chủ yếu là việc chuyển đổi các cơ hội doanh thu chắc chắn sang trước?
Dĩ nhiên, thúc đẩy là có ích, nhưng liệu trải nghiệm khách hàng có được cải thiện? Không ai biết. Vậy thì năm tới, chúng ta sẽ dựa vào điều gì để đạt được mục tiêu?
Một hậu quả không tốt của “cải thiện giả” là việc nhà quản lý tin rằng mô hình “thúc đẩy – làm việc quá sức – hoàn thành” là hiệu quả! Như một nhà quản lý đã nói: “Không thúc đẩy thì không được, con người có tiềm năng nhưng cũng có lười biếng, chỉ có thúc đẩy nhiều hơn, ép buộc nhiều hơn, mới hoàn thành mục tiêu, vì vậy chúng tôi luôn có những đợt chạy nước rút, và đã sống qua nhiều năm như vậy.”
Dường như điều này không sai, và quan điểm này thậm chí còn được nhiều nhà quản lý coi là quy tắc vàng. Nhưng tại sao đến bây giờ, nhiều doanh nghiệp vẫn không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng dù đã sử dụng mô hình này?
Trong môi trường thị trường trước đây, tăng trưởng chung là xu hướng, do đó nhu cầu khách hàng cũng tự nhiên tăng. Trong tình huống này, “nỗ lực” có thể mang lại kết quả tốt. Vì vậy, mô hình “thúc đẩy – làm việc quá sức – hoàn thành” là có ích. Trên hết, cấp trên thường nói với cấp dưới: “Theo yêu cầu của lịch trình, hãy cố gắng hoàn thành!”
Tuy nhiên, khi môi trường thay đổi, tăng trưởng kinh tế không còn là xu hướng, logic này sẽ gây ra lỗi nghiêm trọng: dường như mọi người đều đã cố gắng, nhưng không đạt được kết quả mong muốn, dẫn đến mất niềm tin, và đội nhóm đứng trước nguy cơ.
Điều cần suy nghĩ thực sự là, chúng ta cần nỗ lực như thế nào mới hiệu quả? Những thói quen cũ có thể giúp chúng ta chiến thắng thị trường hay không?
Nếu mô hình “thúc đẩy – làm việc quá sức – hoàn thành” không hiệu quả, thì phải làm gì? Nhiều người sẽ nghĩ đến “đánh giá hiệu suất”, đúng vậy, những người không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị đánh giá, phạt như thế nào thì phạt. Nhưng ai thực sự bị ảnh hưởng?
Có vẻ như là nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ đã bị phạt, nhưng tổ chức mới thực sự bị ảnh hưởng, vì tiến độ cuối cùng là kết quả mà tổ chức cần. Đáng lo ngại hơn, nếu một tỷ lệ lớn người không thể hoàn thành nhiệm vụ, việc phạt đã mất đi ý nghĩa, và niềm tin của đội nhóm bị ảnh hưởng.
Khi nhà quản lý bắt đầu chú ý đến biểu đồ mà tôi đã vẽ và ba điểm trên, họ sẽ nhận ra rằng, không nên coi lịch trình tiến độ như một công cụ cốt lõi để hoàn thành mục tiêu. Nó chỉ là một bảng biểu, chúng ta cần nó, nhưng việc thực hiện tiến độ thực sự phụ thuộc vào những hành động quản lý cụ thể, bao gồm việc cải tiến liên tục cách làm việc, lấy khách hàng làm trung tâm, đổi mới, lắng nghe vấn đề của đội nhóm và giải quyết, cùng thảo luận chiến lược.
Vì vậy, chúng ta cần tái định nghĩa vai trò của lịch trình tiến độ, không còn coi nó như một “roi”, mà cần phát huy hai tác dụng sau:
- Thực hiện, chứ không phải chỉ đáp ứng yêu cầu
- Xem xét toàn bộ, không chỉ tập trung vào nhiệm vụ của riêng mình
Nhiều lịch trình tiến độ từ đầu đã gặp vấn đề, vì phải đáp ứng thời hạn của cấp trên, nên lịch trình được sắp xếp theo cách “lùi thời gian”. Nhiều doanh nghiệp đều làm như vậy, nhưng điều này ẩn chứa hai tác động tiêu cực:
Tác động tiêu cực thứ nhất: Mọi người chỉ đơn giản là phân chia các nút lớn thành nhiều nút nhỏ hơn, điều này trong tâm lý học gọi là “chức năng bắt buộc”, đúng, nó thực sự hiệu quả, khiến mọi người coi trọng công việc, nhưng lại bỏ qua “logic hiệu quả”. Ý thức về việc “nhanh chóng” đã ăn sâu vào tâm trí mọi người, thậm chí cả khi lập kế hoạch cũng cố gắng “nhanh chóng”, dẫn đến việc thiết lập các nút nhỏ chỉ dựa trên quy trình cố định, dựa trên kinh nghiệm cũ, thay vì tập trung vào mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng.
Ví dụ, một người đặt mục tiêu kiếm một số tiền nhất định, vì vậy họ thiết lập lịch trình, mỗi năm, mỗi quý, mỗi tháng kiếm bao nhiêu, sau đó thúc đẩy bản thân theo lịch trình – loại lịch trình này hoàn toàn vô nghĩa.
Vì vậy, mọi người chỉ xem lịch trình như một công cụ “ép buộc” mình hành động, chứ không phải là logic và căn cứ cho hành động, họ sẽ không hứng thú với nó, cũng không tìm cách giải quyết các nút theo cách tự động hóa. Công việc trở nên vô nghĩa.
Chỉ khi một người thực sự muốn đạt được mục tiêu, các nút được thiết lập mới là kết quả của suy nghĩ kỹ lưỡng, và cũng sẽ được coi là cam kết công việc của họ. Ngay cả khi thời hạn không hợp lý (đây là thực tế), họ cũng sẽ cố gắng điều chỉnh, loại “thúc đẩy” chủ động này mới có ý nghĩa.
Một lịch trình tiến độ tốt sẽ khuyến khích mỗi người tham gia xem công việc của mình như một phần của toàn bộ, và nỗ lực kết hợp công việc của mình với công việc của người khác.
Trong những doanh nghiệp xuất sắc, họ xây dựng một khái niệm “khách hàng nội bộ”, mỗi người coi công việc tiếp theo của họ như một “khách hàng”, vì vậy mục tiêu của họ là làm cho kết quả công việc được công nhận và ứng dụng tốt hơn bởi “khách hàng” đó.
Nhưng trong một số doanh nghiệp khác, lịch trình tiến độ lại trở thành công cụ phân chia trách nhiệm giữa các bộ phận, trở thành nguyên nhân của những vấn đề “vùng xám” trong công việc. Dường như mỗi người đều rất cố gắng, mỗi người đều hoàn thành công việc của mình, nhưng không ai chịu trách nhiệm cho kết quả tổng thể. Nhiều vấn đề trong doanh nghiệp không thể phân giải, hợp tác đa bộ phận không hiệu quả, đều xuất phát từ đây.
Ví dụ, trong một dự án phát triển sản phẩm hoàn thiện, nhân viên phía trước sẽ điền vào bảng yêu cầu khách hàng, sau đó phản hồi cho nhân viên sản phẩm và nghiên cứu phía sau. Tuy nhiên, trong thực tế, sản phẩm cuối cùng không khiến người dùng hài lòng. Khi kiểm điểm, nhân viên phía sau rất buồn bã, cho rằng họ đã phát triển theo yêu cầu, trong khi phía trước lại cho rằng họ đã cung cấp yêu cầu kịp thời, vậy ai chịu trách nhiệm?
Thực tế, khi hoàn thành nhiệm vụ của mình, hãy nghĩ đến toàn bộ. Nhân viên phía trước nên suy nghĩ xem yêu cầu có đủ rõ ràng, việc đáp ứng yêu cầu có đủ cạnh tranh không, nhân viên phía sau có hiểu nhất quán không? Nhân viên phía sau cũng nên xác nhận với phía trước, thậm chí chủ động hướng ra thị trường.
Vì vậy, tôi luôn nhấn mạnh, để thành công, chúng ta không cần “đụng độ”, mà cần “bắt tay”.
Nếu không nhận ra rằng công việc của mình là một phần của kế hoạch tổng thể và có ảnh hưởng đến toàn bộ, mỗi người sẽ chỉ tập trung vào tiến độ của mình, trong phương pháp làm việc, tài nguyên, họ chỉ đứng ở góc độ của mình. Bất kỳ đề xuất nào của người khác nếu được cho là ảnh hưởng đến tiến độ của mình sẽ bị coi là “không đúng” hoặc thậm chí là “đối thủ”. Vì vậy, mỗi người đều đúng, nhưng kết quả cuối cùng không tốt, tình cảnh khó xử này xuất hiện.
Tôi rất thích quan điểm của Scott Berkun: “Nếu đội nhóm của bạn nỗ lực, thành công trong việc đạt được một hạn chót, nhưng vẫn còn một hạn chót khác chờ đợi, vì đã thúc đẩy đội nhóm đạt được hạn chót đầu tiên quá nhanh, một số rủi ro không thể nhìn thấy… Khi đội nhóm bị thúc đẩy quá mức, họ cần vài ngày hoặc vài tuần để trở lại mức độ thực hiện như ban đầu. Nguy hiểm hơn, đội nhóm càng thường xuyên bị thúc đẩy, khả năng phản hồi càng kém, khi đội nhóm không thể phục hồi trong thời hạn hiệu quả, đó chính là lúc hết pin.
Chi phí để đạt được một ngày hạn chót là giảm khả năng đạt được ngày hạn chót tiếp theo. Việc thúc đẩy đạt được mốc 1 sẽ làm cho mốc 2 bắt đầu trong tình thế khó khăn.”
Không ai muốn bắt đầu công việc trong tình thế khó khăn, thêm vào đó, áp lực hiện tại đã đủ lớn, vì vậy, khi bạn muốn dẫn dắt đội nhóm để tạo ra sự thay đổi, khi bạn muốn dựa vào lịch trình tiến độ để đạt được kết quả, hãy nhớ rằng: càng vội vàng, bạn càng nên chậm lại.
**Từ khóa:**
– Quản lý
– Tiến độ
– Cải thiện
– Khách hàng
– Chiến lược