Cùng nhân viên tìm vấn đề, bạn sẽ nhận được nhiều hơn

Khi chúng ta nói về sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đa số quản lý đều tập trung vào cách tìm kiếm cơ hội mới, bận rộn với việc chạy về phía trước mà bỏ quên việc “ngồi xuống giải quyết vấn đề”. Thực tế, nhiều cơ hội mới không thể đạt được vì một số vấn đề chưa được giải quyết hiệu quả.

Tôi đã nhấn mạnh nhiều lần rằng “thực hiện chiến lược chính là quá trình giải quyết vấn đề”. Để đi từ hiện tại đến mục tiêu tương lai, cần phải liên tục giải quyết các vấn đề để tiến bộ. Mục tiêu hàng năm như doanh thu hoặc lợi nhuận tài chính chỉ là biểu hiện bên ngoài, thực chất nó phản ánh những vấn đề cần giải quyết trên con đường hướng tới mục tiêu chiến lược.

Nếu không giải quyết được vấn đề, kết quả kinh doanh sẽ khó có thể tỷ lệ thuận với nỗ lực.

Tôi khuyên các quản lý cấp cao nên ngồi xuống cùng nhân viên, cùng tìm ra vấn đề, chọn vấn đề cần giải quyết và hành động. Điều này chắc chắn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn.

Bước 1: Phát Hiện Vấn Đề

Đừng xem nhẹ bước này, đây là bước khởi đầu quan trọng nhất. Khi các quản lý cấp cao ngồi xuống cùng nhân viên (chọn số lượng và loại người tham gia dựa trên chủ đề), việc dám đặt ra vấn đề là một thử thách.

Quá trình này cần hai khía cạnh để phát hiện vấn đề: tiêu chuẩn và kỳ vọng. Mọi thứ khác biệt so với hai yếu tố này chính là vấn đề.

Các quản lý nên khuyến khích nhân viên nêu lên những vấn đề trong công việc mà họ cảm thấy không thuận lợi, đồng thời kích thích họ đặt ra yêu cầu cao hơn. Quá trình phát hiện vấn đề không chỉ đòi hỏi tâm thế cải tiến, mà còn cần có sự khát vọng cao hơn.

Lưu ý rằng, các quản lý không nên chỉ thảo luận với “quản lý cấp cao”, vì thông tin truyền lên trên có thể bị méo mó. Cần mời nhân viên cơ sở tham gia, họ sẽ cung cấp phản hồi trực tiếp nhất. Sử dụng phương pháp “phát hiện vấn đề” thay vì yêu cầu họ “nêu ra vấn đề”, giúp giảm bớt lo lắng của họ.

Khi phát hiện vấn đề, hãy ghi chép lại. Có thể sử dụng phương pháp não bộ, mỗi người viết một vấn đề lên một mảnh giấy, sau đó dán tất cả lên một bảng lớn (việc dán vấn đề cũng là một hình thức khích lệ).

Tất nhiên, một số vấn đề mà nhân viên đưa ra có thể làm các quản lý truyền thống cảm thấy buồn bã hoặc tức giận, ví dụ như “lương thấp” (thực tế, giải pháp không phải là tăng lương, mà là tạo cơ hội và cách để nhân viên phát triển). Hãy giữ bình tĩnh, không quan tâm đến đúng sai, chỉ cần họ sẵn lòng viết thì hãy khuyến khích.

Bước 2: Sắp Xếp Vấn Đề

Không phải tất cả các vấn đề đều đáng giải quyết ngay lập tức, vì vậy cần sắp xếp lại các vấn đề đã phát hiện. Mục đích ở đây có hai điểm: một là phân loại giúp đánh giá xem liệu có vấn đề nào bị bỏ sót hay không, ví dụ như vấn đề sản xuất không thể chỉ có một hoặc hai vấn đề; hai là định nghĩa và phân tích sơ bộ vấn đề.

Bước này tăng cường tính tương tác, mọi người cùng nhau sắp xếp và phân loại vấn đề. Nếu chia thành các nhóm nhỏ, có thể tổ chức cuộc thi giữa các nhóm, xem nhóm nào có vấn đề thực tế hơn, có tính hướng dẫn rõ ràng hơn và hoàn thiện hơn. Khi đó, nhân viên bắt đầu cảm nhận được rằng các quản lý muốn lắng nghe ý kiến và giải quyết vấn đề.

Một trong những điều làm mất tinh thần nhân viên nhất là khi họ đã phát hiện ra vấn đề nhưng không ai quan tâm, không ai quản lý, khiến vấn đề cứ tồn tại và càng ngày càng nhiều, họ sẽ không cảm thấy mình đang làm việc trong một tổ chức đang tiến bộ, dù doanh thu có tăng.

Sắp xếp vấn đề không chỉ nên theo từng module, ví dụ như theo 4M1E hoặc chức năng công việc, mà còn cần định nghĩa vấn đề.

Các quản lý phải nhận ra rằng, nhiều vấn đề mà nhân viên đưa ra mang tính chủ quan, có thể chịu ảnh hưởng từ góc nhìn cá nhân hoặc cảm xúc. Điều này không sao cả, quan trọng là xác định vấn đề thực sự và cùng nhân viên xác định. Ví dụ, “thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên” không phải là một vấn đề cụ thể, mà chỉ là một cảm nhận. Quản lý có thể sử dụng cơ hội này để trò chuyện, hiểu rõ cảm giác này được hình thành như thế nào, tình huống cụ thể là gì? Mặc dù cảm giác có vẻ giống nhau, nhưng thực tế lại khác nhau, đây cũng là lý do nhiều vấn đề khó giải quyết (ví dụ như động lực không cao, phân công không hợp lý). Chỉ khi xác định rõ vấn đề là gì, mới tìm ra hướng giải quyết, từ đó giải quyết vấn đề.

Quá trình này đặc biệt có lợi cho các quản lý, họ sẽ nhìn rõ vấn đề mà nhân viên gặp phải, nhận ra rằng tình hình hoạt động của doanh nghiệp mà họ nhìn thấy qua báo cáo và báo cáo không phản ánh chính xác thực tế.

Bước 3: Đặt Mục Tiêu Và Hành Động Thực Tế

Tham gia không chỉ dừng lại ở việc thảo luận, mà phải thực sự để nhân viên thấy sự hành động. Mọi người đều muốn tham gia vào tổ chức đang tiến bộ, thay vì tổ chức cồng kềnh và đầy rẫy vấn đề.

Sau bước hai, chọn ra những vấn đề có thể cải thiện rõ ràng và có ý nghĩa trong quý tới (hoặc thậm chí là tháng tới), đặt thành mục tiêu, giống như treo giải thưởng cho người giải quyết vấn đề. Hãy chọn người quản lý dự án giải quyết vấn đề và cam kết thưởng sau khi giải quyết.

Bước này mang lại giá trị kinh tế. Theo kinh nghiệm của tôi, các vấn đề mà nhân viên đưa ra cuối cùng đều liên quan đến năng suất, doanh thu hoặc chi phí, và số tiền thường không nhỏ. Một thay đổi nhỏ có thể mang lại hàng triệu đô la doanh thu, tỷ lệ lợi nhuận đầu tư vượt xa việc mở rộng (không phải việc mở rộng không quan trọng, mà là nhiều doanh nghiệp có không gian tối ưu hóa nội bộ rất lớn).

Nếu việc giải quyết một vấn đề mang lại hàng chục triệu, thậm chí hàng trăm triệu đô la, tại sao không thưởng cho những người giải quyết vấn đề? Khi vấn đề được giải quyết, sẽ hình thành tiêu chuẩn mới, mọi người sẽ dựa trên tiêu chuẩn này để khám phá mục tiêu cao hơn, điều này không phải là tăng trưởng sao?

Một doanh nghiệp nhận ra rằng việc thực hiện các bước trên không chỉ mang lại giá trị thực tế mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn hóa đội nhóm. Họ thảo luận về cách để mọi người quan tâm đến việc cải thiện vấn đề, cách để nhiều người chủ động tìm kiếm và giải quyết vấn đề, cách để người chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề nhận được nhiều sự chú ý, khích lệ và giám sát hơn? Cuối cùng, một đề xuất từ một nhân viên đã được chấp nhận, anh ấy đề xuất hiển thị các mục tiêu (vấn đề được giải quyết, tình hình hiện tại, mục tiêu mong đợi, người chịu trách nhiệm, lợi ích và phần thưởng của việc giải quyết vấn đề) trên hai màn hình, một đặt ở tầng văn phòng của quản lý cấp cao, một đặt ở cửa ra vào nhà ăn của công ty. Người quản lý cấp cao có thể xem bất cứ lúc nào, còn nhân viên toàn công ty có thể xem, ai cũng phải đi qua nhà ăn.

Đề xuất thú vị này đã được quản lý cấp cao chấp nhận, trong văn hóa nghiêm ngặt và phân cấp nghiêm ngặt trước đây, dường như đã tạo ra những gợn sóng, biến nước yên lặng thành nước chảy.

Bước 4: Phân Tích và Thưởng Thức

Dĩ nhiên, quá trình giải quyết vấn đề có thể phức tạp, quản lý cần quan tâm đến các điểm cần hỗ trợ trong quá trình, đặc biệt là khi có xung đột với văn hóa cố hữu. Ví dụ, khi nhân viên giải quyết vấn đề cần sự hỗ trợ từ cấp trên cao hơn, nhưng lại gặp phải sự lạnh lùng hoặc phản đối, quản lý cần can thiệp và cung cấp hỗ trợ, để những người giải quyết vấn đề của công ty dám hành động và có nguồn lực để giải quyết.

Dù vấn đề có được giải quyết hoàn hảo hay không, cần phân tích lại trong quá trình và khi hạn chót đến, từ đó điều chỉnh kế hoạch tiếp theo. Đối với những nhóm giải quyết vấn đề và tạo ra tiêu chuẩn mới, nên theo đúng lời hứa để thưởng.

Tôi nhớ một doanh nghiệp, sự nhiệt tình của nhân viên trong việc giải quyết vấn đề đã được kích hoạt nhanh chóng, họ đã phát hiện ra nhiều vấn đề thực tế, ví dụ như điều chỉnh quy trình sản xuất, điều chỉnh lịch trình kiểm tra… Một điều chỉnh nhỏ đã giải quyết được vấn đề lâu dài (mỗi lần kiểm tra sản xuất phát hiện vấn đề, phải dừng lại). Doanh thu trong một năm tăng thêm hơn ba mươi triệu đô la. Theo lời hứa ban đầu (cải tiến khác nhau được thưởng khác nhau), nhóm nên nhận được 200 nghìn đô la tiền thưởng, nhưng lúc này chủ doanh nghiệp do dự, ông ấy nghĩ rằng việc đạt được quá dễ dàng, thậm chí nghi ngờ liệu nhân viên trước đây có làm tốt hay không. Vì vậy, ông cắt giảm đáng kể số tiền thưởng, nhưng từ đó, không có ai trong doanh nghiệp này dám chủ động đề xuất vấn đề, cũng không ai muốn chủ động giải quyết vấn đề, mọi người chỉ làm những việc trước mắt, nếu không bị thúc đẩy, họ sẽ không làm.

Tín dụng, là nền tảng của quản lý doanh nghiệp.

Tóm lại, quản lý cấp cao nên hạ thấp vị trí của mình và cùng nhân viên tìm kiếm và giải quyết vấn đề, đừng nghĩ rằng thời gian của bạn nên dành cho việc giải quyết những vấn đề lớn. Trên thực tế, những vấn đề lớn thường xuất phát từ việc không giải quyết được những vấn đề nhỏ. Khi cùng với nhân viên, bạn sẽ nhận được nhiều hơn, bởi vì thực sự, một đội nhóm chính là sự kết hợp của mọi người cùng nhau.