Doanh nghiệp đa ngành: Thử thách và Bài học

Doanh nghiệp đa ngành: Thử thách và Bài học

Nhiều khi, sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp không phải là kết quả của sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên, mà là việc kháng cự lại sự cám dỗ và kiểm soát rủi ro.

Trong nhiều năm, công việc đầu tiên của tôi khi gia nhập một doanh nghiệp là quan sát các cuộc họp hàng tháng hoặc quý của ban lãnh đạo cấp cao. Mặc dù đây là lần đầu tiên tôi tham dự, nhưng tình hình diễn ra trước mắt tôi thật quen thuộc: một bàn đầy các giám đốc điều hành ngồi thẳng lưng, nhưng qua biểu cảm trên khuôn mặt, bạn có thể nhận ra rằng mọi người đều không tập trung, họ đang nghĩ về những điều khác.

Toàn bộ cuộc họp chỉ có ba người thực sự quan tâm: người trình bày, người ghi chép và người lãnh đạo. Tại sao? Bởi vì bạn nói điều gì đó mà tôi không hiểu, và tôi nói điều gì đó mà anh ấy không quan tâm.

Tại sao? Tất cả đều do sự đa ngành gây ra!

Dù là một tập đoàn nằm ở vùng đồng bằng sông Pearl, với doanh thu dưới 8 tỷ Nhân dân tệ mỗi năm, nhưng nó đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực như điện tử gia dụng, năng lượng, bất động sản, đầu tư, tất cả đều không liên quan gì đến nhau. Các giám đốc điều hành cảm thấy rằng họ đang làm việc trong những lĩnh vực hoàn toàn khác biệt.

Sau cuộc họp, tôi đã trò chuyện riêng với người lãnh đạo. Tôi trực tiếp hỏi: “Bạn đã nhận ra rằng hơn 80% thời gian cuộc họp, hơn 80% giám đốc điều hành đang đi lòng vòng?” Tại sao bạn vẫn tổ chức những cuộc họp này?

“Những cuộc họp không định kỳ giúp các giám đốc điều hành của các công ty con cảm thấy họ thuộc về cùng một công ty,” người lãnh đạo trả lời.

Tôi hỏi thêm: “Nếu họ cùng thuộc một công ty, tại sao họ lại quản lý các hoạt động kinh doanh không liên quan gì đến nhau?” Người lãnh đạo im lặng, không biết trả lời thế nào…

Qua cuộc trò chuyện, tôi nhận ra rằng công ty đa ngành này chỉ là một trong nhiều công ty Trung Quốc khác.

Nếu bạn hỏi tôi tại sao có nhiều doanh nghiệp Trung Quốc chọn đa ngành, câu trả lời của tôi chỉ đơn giản là: Doanh nhân thiếu năng lực nên mới đa ngành!.

Năng lực kháng cự lại sự cám dỗ kém

Đầu tiên, doanh nhân thiếu năng lực kháng cự lại sự cám dỗ.

Kể từ khi cải cách và mở cửa, các cơ hội kinh doanh xung quanh các doanh nghiệp Trung Quốc rất nhiều, có thể nói là không thể so sánh. Nhiều cơ hội hấp dẫn, khiến người ta mê mẩn.

Một nhà quản lý nổi tiếng người Nhật, Kenichi Ohmae, đã từng nói sau khi khảo sát các khu vực ven biển Trung Quốc: “Điều duy nhất tôi lo lắng về các doanh nhân Trung Quốc không phải là thiếu cơ hội, mà là quá nhiều cơ hội.” Nhiều doanh nhân không thể chống lại sự cám dỗ của thị trường và đã sa vào bẫy đa ngành. Sau khi thành công trong việc đa ngành, họ trở nên tự mãn, nhưng không lâu sau, họ đã bị dòng chảy thị trường loại bỏ. Có rất nhiều ví dụ về việc này.

Nhiều doanh nghiệp đã sụp đổ hoặc đang suy giảm không phải vì bị đối thủ bên ngoài ép buộc, mà là do bị các loại cám dỗ phá hủy. Nói cách khác, trong số các doanh nghiệp quy mô lớn, ít có doanh nghiệp bị đói chết, phần lớn là do quá no mà chết.

Một ví dụ nổi tiếng nhất là Shi Yuzhu. Trước đây, “Người khổng lồ” Shi Yuzhu, với hoài bão lớn lao, bắt đầu từ sản phẩm máy tính Han Card, phát triển nhanh chóng đến máy tính, phần mềm kế toán, sinh học, thậm chí còn tham gia vào ngành thời trang và mỹ phẩm. Cuối cùng, để xây dựng tòa nhà cao nhất Trung Quốc, ông đã thất bại thảm hại trong việc xây dựng tòa nhà cao nhất Trung Quốc.

Một ví dụ tốt nhất để so sánh là Wang Shi cùng thời kỳ. Wang Shi bắt đầu từ ngành thức ăn chăn nuôi, sau đó dần dần tham gia vào bán lẻ, quảng cáo, vận tải, thậm chí là điện tử, giải trí và hơn 10 ngành khác, người ta gọi ông là “Ngón tay vàng”, nghĩa là Wang Shi có thể biến mọi thứ thành vàng, làm gì cũng kiếm tiền.

Tuy nhiên, Wang Shi không bị thành công ngắn hạn làm mờ mắt. Ông đã dự đoán được nguy cơ tiềm ẩn của việc đa ngành từ xu hướng phát triển của các doanh nghiệp nước ngoài, kiên trì làm “phép trừ” trong suốt 8 năm, cuối cùng cắt giảm tất cả các ngành khác ngoài bất động sản. Nhìn lại quá khứ, Wang Shi cho rằng “ngón tay vàng” tuy vinh quang, nhưng muốn doanh nghiệp trở nên lớn nhất và mạnh nhất thì cần phải kháng cự lại sự cám dỗ, đau đớn “cắt bỏ cánh tay”, theo đuổi con đường chuyên môn hóa.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, cơ hội là dây đàn chạm vào dây thần kinh nhạy cảm nhất của các doanh nhân. Nếu họ phát hiện ra cơ hội trên thị trường mà không nắm bắt và đặt vào tay mình, họ thường cảm thấy như bị mèo cào. Từ góc độ này, các doanh nhân đều là “tham lam”.

Một người bạn doanh nhân của tôi, đã từng lớn tiếng trách cứ các giám đốc điều hành của mình: “Hiện nay, khắp Trung Quốc đều có vàng, tại sao các bạn không động lòng, không đi nhặt?” (Sau này, ông đã lặng lẽ chấp nhận lời khuyên của tôi, thay “vàng khắp nơi” thành “cá chép sông”).

Đối với các doanh nhân ngày nay, đầu cơ có vẻ dễ dàng hơn đầu tư, việc quyết định “làm thêm cái gì đó” cũng dễ dàng hơn việc quyết định “loại bỏ cái gì đó”.

Chỉ cần nhìn xem có bao nhiêu doanh nghiệp đã đầu tư vào bất động sản vài năm trước, bao nhiêu doanh nghiệp đã tham gia vào đầu tư tư nhân và đầu tư mạo hiểm trong những năm gần đây, bạn sẽ hiểu được sự cám dỗ mà các doanh nhân Trung Quốc phải đối mặt lớn như thế nào, và khả năng kháng cự lại sự cám dỗ của họ yếu như thế nào.

Để doanh nghiệp tồn tại lâu dài và phát triển bền vững, những người doanh nhân có thể tự kiềm chế bản thân, kiên quyết kháng cự lại mọi cám dỗ, tập trung vào việc xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, thực sự không nhiều.

Thực tế, nhiều khi sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp không phải là kết quả của sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên, mà là việc kháng cự lại sự cám dỗ và kiểm soát rủi ro.

Năng lực nghiên cứu thị trường kém

Thứ hai, năng lực nghiên cứu thị trường của doanh nhân kém.

Nói chính xác hơn, đó là ý thức nghiên cứu thị trường kém. Nếu chỉ là vấn đề năng lực, có thể khắc phục thông qua việc tìm kiếm nhân tài, sử dụng “não ngoài” hoặc mua thông tin. Nhưng nếu là vấn đề ý thức, thì lại phức tạp hơn.

Các doanh nhân đa ngành thường nghĩ rằng, mọi ngành nghề đều giống nhau, mọi nơi và mọi quốc gia cũng giống nhau. Tôi thành công trong ngành này, tại khu vực này, thì chắc chắn cũng thành công trong ngành khác, tại khu vực khác. Họ ít có ý thức nghiên cứu thị trường, chỉ tin tưởng vào “mũi nhọn thị trường” của mình.

Một doanh nhân đã từng chuẩn bị mua lại một ngành mới ở khu vực khác. Ông đã thuê một số “não ngoài” từ chiến lược, tài chính và nhân sự để khuyên ông “cẩn thận” hoặc “đừng làm”. Nhưng nhanh chóng, mọi người nhận ra rằng những người được thuê để tiến hành nghiên cứu thị trường và kiểm tra kỹ lưỡng chỉ là để trang trí, người lãnh đạo thực sự tin tưởng vào “trực giác phi thường” và “ý chí thép” của mình.

Kết quả, đội quân hỗn hợp mới nhanh chóng tan rã, mất mười năm mới hồi phục.

Năng lực nhận thức bản thân kém

Cuối cùng, và quan trọng nhất, năng lực nhận thức bản thân của doanh nhân kém.

Vì thành công tạm thời, nhiều doanh nhân quên mình có bao nhiêu năng lực, cho rằng trong vũ trụ vĩ đại này, không có gì họ không thể làm. Khi đó, việc doanh nghiệp đi theo con đường đa ngành dường như là một điều tự nhiên và hợp lý.

Lấy Shi Yuzhu làm ví dụ, sau khi tái khởi động, ông trở thành một trong những doanh nhân “nhát gan” nhất. Cùng một lúc, ông chỉ dám làm một việc.

“Shi Yuzhu đã rất chuyên tâm,” và sự chuyên tâm cuối cùng đã mang lại cho ông kết quả tốt nhất: Brain White Gold và Golden Partner chiếm vị trí đầu bảng trong doanh thu của các sản phẩm bổ dưỡng nội địa, lợi nhuận từ đầu tư ngân hàng lên tới hàng tỷ Nhân dân tệ, và TruStar trở thành sản phẩm game kiếm tiền tốt nhất Trung Quốc.

Ông từng nói một câu rất thú vị: “Thật sự tôi rất ngưỡng mộ Chen Tianqiao có thể kiểm soát nhiều sản phẩm cùng một lúc, anh ấy là một thiên tài. Tuy nhiên, sau thất bại đa ngành nặng nề của mình, tôi chỉ có thể tập trung lại, như vậy xác suất thất bại sẽ thấp hơn, đó là nguyên tắc của tôi.”

Xem ra, lựa chọn giữa chuyên môn hóa và đa ngành hóa không chỉ là tranh luận về chiến lược, mà còn phản ánh sâu sắc hơn, có thể là sự nhận thức về năng lực của bản thân doanh nhân.

Lấy ví dụ về Wang Shi. Trong những năm gần đây, nhờ công việc, tôi đã có cơ hội quan sát ông gần gũi. Tôi nhận ra Wang Shi tự tin và kiên định hơn so với hầu hết các doanh nhân khác mà tôi biết, giống như quảng cáo mà ông đã làm cho China Mobile: chỉ hai chữ “Tôi có thể!”

Tuy nhiên, việc Vanke chọn chuyên môn hóa thay vì đa ngành hóa là vì Wang Shi nhận ra rõ ràng rằng bản thân và Vanke không phải là vô năng, mà là năng lực có giới hạn. Chỉ khi tập trung năng lực giới hạn của mình vào một lĩnh vực cụ thể, doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững và thành công.

Dựa trên nhận thức này, Wang Shi từng nửa đùa nửa thật tuyên bố: “Căn nhà cuối cùng trên thế giới chắc chắn sẽ do Vanke xây dựng.” Gần đây, theo lời ông, ông đã không chỉ một lần cảnh báo đội ngũ quản lý của Vanke, phải kiên trì theo đuổi con đường chuyên môn hóa. Nếu họ sau này muốn đa ngành, ông sẽ giơ tay ra từ trong quan tài để can thiệp.

Khi nói chuyện với Fang Hongbo, tôi nhận ra rằng Midea cũng từng chịu sự cám dỗ của đa ngành trong cùng một thời kỳ. May mắn thay, đội ngũ Midea do He Xiangjian dẫn dắt đã nhanh chóng nhận ra giới hạn năng lực của mình, kịp thời điều chỉnh chiến lược, nên đã không rơi vào bẫy đa ngành mà không thể thoát ra.

Việc chuyển đổi và cải cách của Midea ngày nay, hướng đi rõ ràng và nhịp điệu ổn định, là dựa trên phân tích rõ ràng về ưu điểm và nhược điểm của mình.

Bổ sung thêm một điều.

Có lý thuyết cho rằng, việc một doanh nhân có năng lực dẫn đến việc doanh nghiệp đa ngành. Có thể do tôi chưa gặp đủ hoặc may mắn không đủ, trong nhiều năm thực hành, tôi chưa từng “tiếp xúc gần” với những doanh nhân như vậy, vì vậy không dám đưa ra bình luận.

**Từ khóa:**
– Kháng cự lại sự cám dỗ
– Kiểm soát rủi ro
– Nghiên cứu thị trường
– Nhận thức bản thân
– Chuyên môn hóa