Ứng phó với tình hình kinh doanh bất ổn
Với việc các địa phương đang thực hiện chỉ đạo “tầng tầng lớp lớp cắt giảm”, doanh nghiệp nên ứng phó như thế nào? Dưới đây là một số gợi ý dành cho các nhà quản lý:
Không nên xây dựng chiến lược lớn dựa trên dự đoán không đáng tin cậy
Môi trường kinh doanh càng trở nên không chắc chắn hơn. Trong quá khứ, sự không chắc chắn này xuất phát từ việc có quá nhiều biến số khó lường. Hiện nay, nó còn xuất phát từ việc các biến số này không thể biết trước, đánh giá và hiểu rõ. Điều này khiến tất cả các dự đoán trở nên không đáng tin cậy. Nếu đặt chiến lược và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên những dự đoán không đáng tin cậy này, đó sẽ là một rủi ro cực kỳ nguy hiểm. Dự đoán về chính sách dịch bệnh thường liên quan đến cảm nhận cá nhân, khi bị cách ly, người ta dễ đưa ra dự đoán bi quan; khi được thả tự do, họ lại dễ đưa ra dự đoán lạc quan. Đa số thời gian, dự đoán chỉ phản ánh mong muốn của người dự đoán, rất không đáng tin cậy.
Quan sát quan trọng hơn dự đoán trong môi trường không chắc chắn
Nhà điều hành doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian hơn để theo dõi sự thay đổi của môi trường. Hãy cố gắng nhìn thấy những thay đổi đang diễn ra càng sớm càng tốt và chính xác. Những thay đổi đang trở thành hiện thực mới là cơ hội hoặc rủi ro thực sự đáng tin cậy. Quyết định nên dựa trên nền tảng này.
Bảo tồn năng lực phán đoán dựa trên trực giác chung
Khi quan sát môi trường, hãy luôn nhắc nhở bản thân rằng mặc dù chúng ta sống trong kỷ nguyên thông tin, nhưng mỗi người đều ở trong “kén thông tin” riêng của mình, và thông tin mà chúng ta nhận được đã trở nên rất phân mảnh và được “đưa đẩy”. Chúng ta phải công nhận một thực tế: cho đến nay, kết quả của số hóa là thông tin bị độc quyền, và kết quả của internet là thông tin bị ô nhiễm. Do đó, khi tiếp nhận thông tin, nhà điều hành cần đánh giá nguồn thông tin và duy trì khả năng đưa ra quyết định dựa trên trực giác chung của mình.
Quyết định không dựa trên dự đoán cần sự linh hoạt trong thực thi
Trong môi trường không chắc chắn, thời gian chuẩn bị cho quyết định cần được rút ngắn, tránh rơi vào tình trạng chạy đua với thời gian. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thận trọng trong việc đưa ra quyết định, chỉ đưa ra quyết định khi đã nhìn rõ. Điều này gây ra thời gian hành động ngắn hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng hành động nhanh chóng hơn. Nếu nhà điều hành không thể xây dựng tổ chức linh hoạt trong thời gian ngắn, ít nhất cũng phải động viên cán bộ và nhân viên.
Giữ thái độ lạc quan thận trọng
Một chính sách từ khi lên kế hoạch, điều chỉnh đến khi thực hiện thành công, cần một khoảng thời gian khá dài. Một chính sách tốt cần đáp ứng hai điều kiện: thứ nhất, phù hợp với quy luật khoa học; thứ hai, người thực hiện chính sách và công chúng cần được giáo dục đầy đủ về khoa học. Điều đầu tiên quyết định tính hợp lý của chính sách, chính sách không hợp lý không chỉ gây ra chi phí lớn mà cuối cùng cũng sẽ bị đảo ngược. Điều thứ hai quyết định mức độ thực hiện chính sách, ngay cả chính sách hợp lý cũng sẽ gặp khó khăn khi đối mặt với công chúng thiếu lý trí. Chính sách về dịch bệnh và bảo vệ kinh tế, bảo vệ cuộc sống dân sinh, mức độ cân bằng không phải là dễ dàng. Nó không chỉ kiểm tra việc xây dựng chính sách mà còn kiểm tra việc thực hiện chính sách.
Mở cửa không đồng nghĩa với cải thiện môi trường kinh doanh
Trạng thái cuối cùng của việc kiểm soát là tồn tại chung, khó khăn ở chỗ cách đi từ việc loại bỏ hoàn toàn sang tồn tại chung. Chắc chắn sẽ có giai đoạn số lượng người nhiễm tăng đột biến. Theo kinh nghiệm của các quốc gia phương Tây, từ việc mở cửa đến trạng thái ổn định cần ít nhất nửa năm, trong nửa năm này vẫn sẽ xuất hiện sự hỗn loạn trong môi trường kinh doanh: sự liên tục kinh doanh bị phá vỡ, cửa hàng đóng cửa không thể đoán trước (hoạt động của doanh nghiệp không cửa hàng cũng thường xuyên gián đoạn), sản xuất dừng lại không thể đoán trước, chuỗi cung ứng thường xuyên bị đứt gãy, nhân viên không thể đến làm việc không thể đoán trước. Sự gián đoạn của sự liên tục kinh doanh sẽ gây ra một loạt vấn đề khác: tỷ lệ chi phí tăng, lợi nhuận suy giảm, mất khách hàng, dòng tiền căng thẳng, sa thải, tinh thần thấp, niềm tin không đủ.
Đối với kinh doanh, vẫn nên giữ thái độ thận trọng
Từ khi xảy ra dịch bệnh, chúng tôi đã khuyên doanh nghiệp nên giữ thái độ thận trọng trong kinh doanh, năm 2023 sẽ không thay đổi. Nhà điều hành không nên có tham vọng trở thành đại gia trong thời kỳ khủng hoảng. Lịch sử phát triển doanh nghiệp thế giới đã chỉ ra rằng, những doanh nghiệp tồn tại lâu dài đều có một điểm chung, đó là thận trọng. Văn hóa dân tộc của chúng ta vốn có đặc điểm “thận trọng”, không biết từ khi nào, thận trọng trở thành một từ mang ý nghĩa hơi tiêu cực. Trong môi trường kinh doanh không chắc chắn gần như bất ổn, nhà điều hành của doanh nghiệp cần dũng cảm lựa chọn thái độ thận trọng.
Thận trọng không chỉ đơn thuần là không liều lĩnh
Thận trọng không chỉ đơn thuần là không liều lĩnh, mà là trước hết phải đặt mục tiêu sống sót, sau đó mới hướng tới sự phát triển. Nếu đặt ranh giới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành đường sống, đường phát triển và đường mở rộng, thì trong 30 năm qua, phần lớn doanh nghiệp Trung Quốc hoạt động trên đường mở rộng, thấy cơ hội là nhảy vào. Điều này trong quá khứ là đúng, vì môi trường và hệ thống lớn đang tăng trưởng, ngành nghề và các mắt xích của chuỗi cung ứng đều có nhiều cơ hội tăng trưởng, mở rộng là không vấn đề. Bây giờ, cần tập trung vào việc bảo vệ đường sống, hướng tới đường phát triển. Trong kinh doanh, đặt lợi nhuận và dòng tiền lên vị trí ưu tiên hàng đầu. Đừng cố gắng bắt đáy và đầu tư ngược chu kỳ, thực tế là trong ba năm dịch bệnh, đã có không ít đợt doanh nghiệp cố gắng làm như vậy mà chịu tổn thất nghiêm trọng.
Thận trọng không chỉ đơn thuần là bảo vệ cốt lõi
Cốt lõi của doanh nghiệp và khách hàng không thể có sai sót, vấn đề phổ biến mà doanh nghiệp thường gặp là tham gia vào quá nhiều lĩnh vực, cốt lõi của doanh nghiệp không nổi bật. Nhà điều hành cần hiểu rõ, khi một ngành công nghiệp thu hẹp, không phải tất cả các người chơi trong ngành đều thu hẹp một cách bình đẳng, mà là người chơi yếu hơn sẽ chết trước, người chơi mạnh hơn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Cốt lõi của doanh nghiệp không mạnh là bệnh chung của hầu hết doanh nghiệp, nhà điều hành cần dũng cảm thu hẹp phạm vi hoạt động, rút khỏi các hoạt động biên, tập trung nguồn lực vào cốt lõi của doanh nghiệp.
Thận trọng không chỉ đơn thuần là giữ vững giá trị cốt lõi
Trong môi trường không chắc chắn, nhà điều hành không thể tránh được việc phải đưa ra quyết định trong tình huống mờ ám. Khi không có đủ sự thật và dữ liệu để hỗ trợ, làm thế nào để đưa ra quyết định? Chỉ có thể dựa vào giá trị cốt lõi để đưa ra quyết định. Nhiều nhà điều hành không có giá trị cốt lõi rõ ràng, bất kỳ quyết định nào cũng đều dựa trên việc cân nhắc lợi ích, khi điều kiện không cho phép đưa ra quyết định dựa trên lợi ích, thường dẫn đến do dự, lưỡng lự. Không có giá trị cốt lõi, doanh nghiệp không thể xây dựng tổ chức, ngay cả khi đã có quy mô, cũng chỉ là một hội đoàn, hội đoàn không thể tồn tại lâu dài.
Điều chỉnh chi phí
Khi sự liên tục kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, chi phí cố định quá lớn sẽ tạo ra mối đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp. Khi hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục, chi phí cố định sẽ được phân bổ theo thời gian kinh doanh; khi hoạt động kinh doanh không thể diễn ra liên tục, thời gian kinh doanh ròng của doanh nghiệp giảm, việc phân bổ chi phí cố định sẽ trở thành gánh nặng. Xây dựng khả năng kiểm soát chi phí toàn chuỗi, giảm thiểu chi phí toàn hệ thống là kỹ năng sinh tồn cơ bản của doanh nghiệp trong giai đoạn suy thoái.
Cập nhật tổ chức và hệ thống quản lý
Hầu hết các doanh nghiệp Trung Quốc, đặc biệt là những doanh nghiệp xuất sắc, chưa từng trải qua giai đoạn tăng trưởng thấp. Hệ thống quản lý nội bộ của doanh nghiệp được xây dựng xoay quanh việc tăng trưởng: về mặt tư tưởng, coi tăng trưởng là toàn bộ hoạt động kinh doanh, mục tiêu lấy tăng trưởng làm điểm khởi đầu, kế hoạch lấy mở rộng làm chủ đề, khuyến khích lấy tăng trưởng làm cơ sở, v.v. Trong doanh nghiệp, từ trên xuống dưới, đều coi tăng trưởng là chuyện đương nhiên. Khi tăng trưởng thấp thậm chí không tăng trưởng xuất hiện, mọi thứ trở nên không thích nghi, ngôn ngữ đã được thảo luận trở nên khó khăn, bầu không khí trong doanh nghiệp trở nên phức tạp, tinh thần thấp, lòng người khó tụ. Doanh nghiệp phải cập nhật tổ chức và hệ thống quản lý, để chúng trở nên linh hoạt và thích nghi hơn.
Từ việc chú trọng vào tăng trưởng quy mô sang chú trọng vào sức sống của tổ chức
Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp chia thành ba cấp độ: tăng trưởng, trưởng thành và sinh trưởng. Tăng trưởng là sự gia tăng về quy mô, lợi nhuận, là mức bề ngoài; trưởng thành là sự thay đổi chất lượng về cách thức tăng trưởng và chất lượng tăng trưởng; sinh trưởng là nguồn tài nguyên nội bộ của tổ chức trở nên sôi động, có khả năng tồn tại trong bất kỳ môi trường nào. Trong tình hình không chắc chắn và nền kinh tế mệt mỏi, nhà điều hành nên chú trọng vào sức sống của tổ chức, thay vì cứng nhắc theo đuổi sự tăng trưởng.
Mở rộng cá nhân, tôn trọng và đoàn kết nhân viên
Yếu tố then chốt của sức sống tổ chức nằm ở việc kích hoạt con người. Một cây con mới mọc bên cạnh một cây lớn có thể đến từ hạt giống, gốc cây, hoặc cành cây. Doanh nghiệp cũng vậy. Một đặc trưng quan trọng của sức sống doanh nghiệp là bất kỳ bộ phận hay đơn vị nhỏ nào cũng có thể chủ động tiếp cận cơ hội khi cảm nhận được cơ hội từ bên ngoài. Lực lượng này nhất định đến từ cá nhân trong doanh nghiệp. Cách thức mở rộng cá nhân, khơi dậy trách nhiệm và tham gia của nhân viên đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quan trọng hơn bất kỳ thời kỳ nào khác.
Kết luận
Trong kỷ nguyên mà các quan điểm bay lượn, nhà điều hành cần nhớ: các quan điểm phổ biến thường rất nông cạn, việc tiếp nhận mà không suy nghĩ là rất nguy hiểm, biện pháp tránh khỏi điều này là phán đoán dựa trên trực giác chung.
Từ khóa
- Thận trọng trong kinh doanh
- Phán đoán dựa trên trực giác
- Sức sống tổ chức
- Chi phí cố định
- Môi trường không chắc chắn