Khích lệ và Tạo động lực trong Quản lý
Bạn có thể đã nghe câu nói: “Người điều khiển giỏi là người biết cách thúc đẩy, còn người lãnh đạo giỏi là người biết cách khích lệ.” Nếu bạn chỉ đơn giản là đẩy nhân viên của mình, theo dõi họ, hoặc la mắng họ, thì bạn không phải là một nhà lãnh đạo.
Mới đây, một người bạn của tôi đã than phiền về một nhân viên cũ, người mà trước đây cô ấy cho rằng không đạt yêu cầu. Sau khi chuyển sang bộ phận khác, người đó lại tỏ ra rất xuất sắc. Cô ấy cảm thấy mình bị “lừa”, bởi vì nhân viên này trước đây luôn làm việc kém hiệu quả. Trong các cuộc họp, anh ta thường tỏ ra vô cảm hoặc mất tập trung; những công việc được giao thường bị trì hoãn hoặc làm hỏng. Nếu không có sự giám sát và thúc đẩy từ phía cô ấy, anh ta sẽ không bao giờ chủ động làm việc, và không có chút khả năng thực hiện công việc nào.
Cô ấy cũng đã thử một số phương pháp khích lệ, nhưng dường như không có tác dụng. Cô ấy thậm chí còn muốn sa thải nhân viên này, nhưng đúng lúc đó, bộ phận lân cận cần thêm người, nên người quản lý khác đã đề nghị nhận nhân viên đó.
Kết quả cuối cùng, như bạn đã biết, là người bạn của tôi đã bị “đánh bại”. Nhân viên đó đã chứng minh mình ở bộ phận mới. Vậy tại sao lại xảy ra tình huống này?
Nói tóm lại, nguyên nhân có thể không phải do nhân viên đó, cũng không phải do người bạn của tôi. Có lẽ, chúng ta chưa hiểu đầy đủ về khích lệ và khả năng thực thi công việc.
Điều quan trọng đầu tiên trong việc khích lệ là sự thành thật với nhân viên của bạn.
Trong thực tế, nhiều nhà lãnh đạo thường coi khả năng thực thi công việc như là tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên. Tôi không phủ nhận rằng có những nhân viên thực sự có vấn đề về cả năng lực và thái độ, và công việc của họ không tốt.
Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cũng cần nhận ra rằng khả năng thực thi công việc chỉ là kết quả, không thể thay đổi. Ngược lại, khích lệ là quá trình tạo ra kết quả, và hoàn toàn có thể thay đổi.
Nói cách khác, nếu chúng ta muốn nhân viên của mình có khả năng thực thi công việc tốt hơn, chúng ta cần tập trung vào việc khích lệ, để đảm bảo quá trình diễn ra đúng hướng.
Có lẽ bạn đang tự hỏi, tại sao nhiều nhà lãnh đạo lại phàn nàn rằng việc khích lệ của họ không hiệu quả?
Nguyên nhân chính là do sự thiếu thành thật trong việc khích lệ.
Ví dụ, một người lãnh đạo mà tôi từng làm việc, thực sự rất giỏi về mặt kỹ năng, nhưng lại thiếu sự gần gũi. Ông ấy không bao giờ giao tiếp với chúng tôi bên ngoài công việc, và trong công việc, ông ấy lại rất hai mặt, nói một đằng làm một nẻo. Khi bản thân mắc lỗi, ông ấy không chịu thừa nhận. Nhưng khi chúng tôi mắc lỗi, ông ấy lại bắt đầu châm chọc.
Trong việc xử lý công việc, nhà lãnh đạo luôn giữ thông tin lại, không chia sẻ với mọi người. Để che giấu sự thật, ông ấy thậm chí còn bịa ra những lời dối trá để lừa dối chúng tôi.
Sau đó, chúng tôi nhận ra rằng nhiệt huyết làm việc của mọi người giảm đi rất nhiều, và không ai muốn làm việc một cách chủ động. Nhà lãnh đạo này bắt đầu sử dụng các phương pháp khích lệ: giảng giải, đào tạo, khích lệ… Nhưng lúc này, không ai còn tin tưởng vào lời của ông ấy, và kết quả tất yếu là không đạt được mục tiêu.
Bạn có nghĩ rằng việc khích lệ có hiệu quả?
Có. Nhưng bạn cần xem xét ai đang sử dụng nó.
Như người lãnh đạo của tôi, ông ấy không bao giờ xây dựng mối quan hệ thành thật với mọi người, và sau đó đã làm mất lòng tin của mọi người, nên việc khích lệ sau này không còn tác dụng.
Vì vậy, nhà sáng lập của khách sạn Ritz Carlton, Horst Schulz, mới khuyên chúng ta rằng, nhà lãnh đạo không nên chỉ dựa vào việc “tiêm thuốc kích thích”.
Dù việc đưa ra một bài phát biểu, nhấn mạnh sự đoàn kết, hay tổ chức một buổi “giảng dạy” để nhấn mạnh rằng mọi người là một gia đình, có thể rất cảm động; hay việc đưa ra một quan điểm, nhấn mạnh việc ủy quyền cho nhân viên, có thể rất hấp dẫn. Nhưng những lời hoa mỹ không thể che giấu được sự vô nghĩa của việc “tiêm thuốc kích thích”.
Một khi những lời hứa hẹn của nhà lãnh đạo không được thực hiện, sự thiếu thành thật sẽ trở thành rào cản lớn nhất đối với việc khích lệ nhân viên.
Nhưng nếu bạn muốn khích lệ nhân viên một cách hiệu quả, bạn cần hiểu rõ nhu cầu của họ.
Theo cuốn sách “Dịch vụ như một quý ông quý bà”, có một câu chuyện về một nhà lãnh đạo khách sạn rất tiếc nuối vì đã để mất một trợ lý trẻ tuổi. Ban đầu, công việc của anh ta không đạt yêu cầu, vì đôi khi còn thiếu trưởng thành, nên khiến người lãnh đạo rất tức giận. Vì vậy, họ thường xuyên cãi nhau.
Tuy nhiên, sau một cuộc họp, nhà lãnh đạo quyết định sa thải trợ lý trẻ tuổi. Nhưng sau đó, anh ta lại chứng tỏ mình rất xuất sắc ở vị trí mới, và tiếp tục thăng tiến trong ngành khách sạn.
Điều này khiến nhà lãnh đạo bắt đầu suy ngẫm về những gì mình đã làm sai. Cuối cùng, anh ta nhận ra rằng mình quá cứng nhắc, và đã gây áp lực quá nhiều lên trợ lý trẻ tuổi, mà không nhận ra rằng anh ta cần một cách tiếp cận nhẹ nhàng hơn.
Nếu cách tiếp cận khác được áp dụng, kết quả có thể đã khác.
Horst Schulz từng nói: “Trong sâu thẳm trái tim nhân viên, họ không chỉ quan tâm đến việc kiếm tiền, mà còn muốn được tôn trọng, muốn thể hiện giá trị của mình, và muốn trải nghiệm cảm giác thành công khi hoàn thành công việc.”
Chính vì vậy, quản lý xuất sắc nằm ở việc “yêu thương”, và khích lệ xuất sắc nằm ở việc “quan tâm”.
Như ví dụ ở trên, người bạn của tôi, khi nhân viên của mình chuyển sang bộ phận khác, người lãnh đạo mới không làm gì đặc biệt, chỉ đơn giản là có một tính cách tốt, và có thể hòa mình với giới trẻ.
So sánh với người bạn của tôi, cô ấy rất cứng nhắc, và ít khi lắng nghe, nên mối quan hệ giữa cô ấy và nhân viên không tốt.
Những hiểu lầm không được giải quyết kịp thời, dần dần tích tụ, tạo ra rào cản và cuối cùng dẫn đến sự chia tay.
Vì vậy, tất cả các phương pháp khích lệ đều nên tập trung vào nhu cầu của nhân viên.
Nói, bạn nghe, quả ép buộc không ngọt. Ngược lại, nghe, bạn nói, sự hiểu biết quan trọng nhất.
Kết thúc của việc khích lệ là khiến nhân viên tự động lực.
Trong thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đều có xu hướng kiểm soát nhân viên. Họ nói rằng họ sẽ cấp quyền, hỗ trợ và giúp đỡ, nhưng trong lòng họ lại không thích khi nhân viên không làm theo ý của họ.
Đây chính là sự kiên trì trong việc kiểm soát, và đó là một rào cản đối với việc khích lệ.
Ví dụ, Horst Schulz, người sáng lập khách sạn Ritz Carlton, trong một lần thăm quan, đã nói với nhân viên rằng họ có thể nói bất cứ điều gì họ muốn, và nói về những điều mà chúng ta có thể cải thiện.
Sau cuộc trò chuyện với nhân viên, người quản lý khách sạn đã nói với Horst Schulz: “Xin lỗi, tôi muốn từ chức.”
“Tại sao?”
“Bởi vì bạn cho phép nhân viên nói tự do, nhưng ở đây, tôi mới là người quyết định, không phải họ.”
Sau đó, người quản lý đã từ chức.
Điều này tiết lộ một sự thiên kiến cố hữu trong một số nhà lãnh đạo. Họ thường cho rằng, giá trị của nhân viên không khác gì một chiếc ghế hoặc một máy in.
Henry Ford, người sáng lập hãng xe hơi Ford, sau khi cải tiến công nghệ sản xuất xe hơi hiện đại, đã than phiền với phòng nhân sự: “Tôi chỉ cần một bàn tay làm việc, nhưng tại sao mỗi lần lại có một cái đầu cùng với nó?”
Frederick Taylor, người cha của quản lý khoa học, cũng từng nói: “Để đạt được sản xuất quy mô hiệu quả, cần có một số người suy nghĩ và nhiều người khác thực hiện công việc. Để đảm bảo các bộ phận được sản xuất nhanh chóng và chất lượng, việc nhân viên có cơ hội nhìn thấy thành phẩm cuối cùng không quan trọng.”
Tuy nhiên, Adam Smith, một nhà kinh tế học, trong cuốn sách “Lý thuyết Đạo đức” của mình, đã đưa ra một quan điểm ngược lại. Ông chỉ ra rằng con người không thể hiểu và đồng cảm với lệnh hoặc chỉ dẫn, nhưng có thể hiểu và đồng cảm với động lực và mục tiêu.
Nói cách khác, đối với động lực và mục tiêu, nhân viên sẽ rất nhiệt tình; đối với lệnh và chỉ dẫn, nhân viên chỉ chấp nhận một cách miễn cưỡng.
Bởi vì ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ và sự phát triển của thời đại, giá trị của nhân viên đã vượt xa hơn so với những người lao động trên dây chuyền sản xuất truyền thống.
Những nhà lãnh đạo thông minh đều coi nhân viên như tài sản của công ty, chứ không phải là những công cụ có thể có hoặc không có. Những nhà lãnh đạo mở cửa đều sử dụng việc khích lệ thay thế cho việc kiểm soát, để nhân viên có thể tự động lực.
Ví dụ, quy tắc của công ty Netflix là: Quản lý tình huống thay vì kiểm soát. Nghĩa là, trong quá trình ra quyết định hàng ngày, nhà lãnh đạo không làm thay bạn, họ sẽ sử dụng thông tin và kinh nghiệm của mình để giúp bạn thiết lập bối cảnh.
Nếu bạn cảm thấy quyết định của mình phù hợp với lợi ích của công ty, bạn có thể tự do thực hiện nó mà không cần tuân theo ý kiến của nhà lãnh đạo.
Đây cũng là hướng mà các nhà lãnh đạo cần chú trọng nhất trong việc khích lệ nhân viên.
Stephen Covey, một nhà quản lý, đã kể một câu chuyện:
Có lần, anh ấy đang ở một khách sạn, và có một người sửa chữa đang làm việc trên một chiếc thang. Bỗng nhiên, một phụ nữ đi tới cửa chính, tay cầm túi và hành lý.
Người sửa chữa lập tức dừng công việc, nhanh chóng đi tới mở cửa cho phụ nữ.
Sau đó, Stephen Covey không thể kiềm chế sự tò mò và đi tới nói: “Bạn vừa cung cấp dịch vụ chất lượng cho người phụ nữ đó, rất đáng khen ngợi.”
Người sửa chữa trả lời: “Đúng vậy, thực tế đó là yêu cầu đào tạo của chúng tôi. Quy tắc thứ tư của chúng tôi nói rằng, chúng tôi phải sẵn lòng giúp đỡ người khác, và nếu có thể phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn, chúng tôi sẽ dừng công việc của mình.”
Những lời này tiết lộ một sự thật: nhân viên không lười biếng, và không phải lúc nào cũng cần sự thúc đẩy từ phía lãnh đạo để tiến bước. Ngược lại, mỗi nhân viên đều có mục tiêu và mong muốn đạt được, và muốn thực hiện mục tiêu của mình trong một lĩnh vực nào đó.
Người điều khiển giỏi là người biết cách thúc đẩy, còn người lãnh đạo giỏi là người biết cách khích lệ.
Nếu bạn chỉ đơn giản là đẩy, theo dõi, hoặc la mắng nhân viên của mình, thì bạn không phải là một nhà lãnh đạo.
Khích lệ không phải là việc ép buộc nhân viên uống “thuốc kích thích”, mà là việc khích lệ, công nhận giá trị của họ từ tận đáy lòng.
Khi bạn thực sự làm được điều này, nhân viên của bạn sẽ có khả năng thực hiện công việc mạnh mẽ, và không còn xa vời.
Từ khóa:
- Khích lệ
- Lãnh đạo
- Thực thi công việc
- Nhu cầu nhân viên
- Tự động lực