Thực sự, một nhà kinh doanh đích thực là người đã đầu tư toàn bộ trí tuệ, sức lực và cả tâm hồn vào việc quản lý doanh nghiệp.
Miễn là chỉ hiểu thông qua trí óc, thì dù có nắm giữ kỹ thuật kinh doanh cao siêu, lý thuyết kinh doanh hay triết lý kinh doanh, cũng không thể trở thành một nhà kinh doanh đích thực.
Nếu một người có trách nhiệm mạnh mẽ, sẵn sàng hy sinh bản thân để hoàn thành công việc hàng ngày, liệu trạng thái đó có thể duy trì lâu dài hay không sẽ quyết định giá trị đích thực của người kinh doanh. Việc toàn tâm toàn ý dấn thân vào công việc kinh doanh là điều cực kỳ khắc nghiệt.
Nếu làm như vậy, người đó sẽ không còn thời gian rảnh rỗi. Hơn nữa, trách nhiệm to lớn này không dễ dàng chịu đựng được về mặt thể chất lẫn tinh thần.
Tuy nhiên, nếu không trải qua và vượt qua những khó khăn như vậy, thì không thể rèn giũa được những phẩm chất thật sự cần thiết cho một nhà kinh doanh.
Nhiều người thường nói rằng sự khác biệt giữa người lãnh đạo đầu tiên và người thứ hai như trời với đất.
Sự khác biệt này nằm ở chỗ: Một người thì có trách nhiệm mạnh mẽ, dấn thân vào công việc như mạng sống mình; người kia thì coi mình là nhân viên, đẩy mọi quyết định quan trọng cho người lãnh đạo đầu tiên.
Cần phải có tinh thần kiên cường
Nhiều người khi đối mặt với tình hình suy thoái kinh tế đột ngột, thường lưỡng lự, mất phương hướng và không theo đuổi mục tiêu và tầm nhìn ban đầu.
Nếu điều này xảy ra, nhân viên sẽ không tiếp tục theo dõi. Dù ở trong tình huống rối loạn nào, người lãnh đạo cũng phải tập trung vào mục tiêu và dẫn dắt tổ chức tiến lên.
Theo tôi, chỉ có những người có tinh thần kiên cường như vậy mới thực sự xứng đáng là một nhà kinh doanh.
Nhìn lại quá khứ, khi tôi khởi nghiệp với tên gọi Kyocera như một nhà sản xuất linh kiện gốm tinh vi, Kyocera lúc đó chỉ là một doanh nghiệp nhỏ, tương lai không thể đoán trước.
Tuy nhiên, từ đó đến nay, tôi luôn kiên trì xác lập mục tiêu cao, và liên tục chia sẻ giấc mơ của chúng tôi:
“Dù hiện tại vẫn chỉ là một nhà máy nhỏ, nhưng trước hết chúng ta sẽ trở thành số một trong khu phố, sau đó là trong quận, trong thành phố Kyoto, sau cùng là số một trên thế giới.”
Khi đó, nhà máy của Kyocera chỉ là nhà kho gỗ thuê mướn, số lượng nhân viên không quá vài chục người, doanh thu hàng năm chưa tới 1 tỷ yên, là một doanh nghiệp nhỏ.
Tuy nhiên, tôi đã tận dụng mọi cơ hội để mô tả ước mơ hoành tráng này cho nhân viên.
Thực tế, trên đoạn đường ngắn từ ga điện ngầm gần nhất đến nhà máy Kyocera, có một công ty có tên là “Kyoto Mechanical Tools” sản xuất các công cụ như cờ lê và kìm.
Lúc đó, ngành công nghiệp ô tô đang phát triển mạnh mẽ, công ty này đang rất thịnh vượng.
So với Kyoto Mechanical Tools, nhà máy của Kyocera thuê một nhà kho gỗ, mới chỉ bắt đầu hoạt động.
Vì vậy, mặc dù tôi nói rằng sẽ trở thành số một trong khu phố, nhưng nhân viên không tin tưởng, “Làm sao có thể vượt qua công ty sản xuất công cụ mà chúng ta đi qua mỗi ngày?”
Ngoài ra, ngành công nghiệp gốm lúc đó đã có những công ty nổi tiếng ở khu vực Nagoya.
Công nghệ, lịch sử, thành tích, cũng như nguồn lực kinh doanh như con người, tài chính và vật chất của họ đều chiếm ưu thế áp đảo so với Kyocera.
Từ góc nhìn của Kyocera, những công ty này giống như những bức tường khổng lồ chắn trước mặt chúng tôi.
Tuy nhiên, tôi vẫn không ngừng kể lại giấc mơ của mình cho nhân viên.
Ban đầu, những nhân viên bán tín bán nghi dần dần tin tưởng vào giấc mơ tôi kể, và cùng nhau nỗ lực để biến nó thành hiện thực.
Tôi cũng dần dần biến giấc mơ này thành mục tiêu cụ thể.
Mặt khác, chúng tôi hàng ngày làm việc chăm chỉ, không ngại bụi bẩn, không ngừng nghiên cứu và cải tiến, xử lý từng công việc cụ thể một cách nghiêm túc.
Kết quả, Kyocera đã trở thành nhà sản xuất linh kiện gốm tinh vi số một thế giới và đã phát triển đa dạng dựa trên công nghệ gốm tinh vi. Hiện nay, doanh thu hàng năm của họ đã đạt hơn 1,3 nghìn tỷ yên.
Cùng lúc đó, Kyocera trong suốt hơn nửa thế kỷ lịch sử của mình, không bao giờ bị lỗ, lợi nhuận cơ bản luôn duy trì ở mức 10% trở lên.
Cần phải có “dũng khí” từ sâu trong tâm hồn
Có kiến thức là điều kiện tiên quyết để trở thành một nhà kinh doanh.
Có người nói rằng, người thứ hai trong công ty chỉ cần có kiến thức, không cần nhấn mạnh kiến thức.
Tuy nhiên, người đứng đầu công ty, tức là nhà kinh doanh, vì phải đưa ra quyết định, nên họ phải có kiến thức, tức là có niềm tin, nếu không thì không thể đưa ra quyết định đúng đắn và phù hợp.
Tuy nhiên, một nhà kinh doanh đích thực còn phải có “dũng khí”.
Dũng khí, là kiến thức kết hợp với sức mạnh và can đảm. Vì tin tưởng sâu sắc vào điều gì đó, nên họ có thể đứng vững, không sợ hãi.
Nhà kinh doanh chỉ có thể đưa ra quyết định chính xác, thực hiện quyết liệt, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua mọi trở ngại, nếu họ có “dũng khí” này.
Nói một cách không phù hợp với văn hóa, đôi khi nhà kinh doanh phải đối mặt với tình huống khó khăn, thậm chí đến mức lo lắng đến mức “tiểu tiện có máu”.
Chỉ khi đối mặt với những tình huống như vậy, mới có thể kiểm tra xem nhà kinh doanh có thực sự có dũng khí hay không.
Hy vọng rằng tất cả mọi người ở đây đều có “dũng khí”, nghĩa là có can đảm từ sâu trong tâm hồn, để có thể đưa ra quyết định đúng đắn trong mọi tình huống, và kinh doanh doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Cần hiểu rõ kế toán
Để một doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển lành mạnh, cần xây dựng hệ thống kế toán có thể phản ánh rõ ràng tình hình kinh doanh và thực thi quyết tâm của người quản lý.
Kyocera có thể phát triển nhanh chóng là nhờ sớm xây dựng hệ thống kế toán như vậy và dựa vào hệ thống đó để quản lý.
Vì vậy, người quản lý phải hiểu rõ về kế toán, nếu không hiểu rõ ý nghĩa của các con số trên bảng cân đối kế toán, thì không thể coi là một nhà kinh doanh đích thực.
Khi nhìn vào báo cáo kết toán do phòng kế toán gửi lên, người quản lý phải nghe thấy tiếng than thở của lợi nhuận khó tăng, tiếng khóc của vốn tự có bị cắt giảm.
Phải trở thành một nhà kinh doanh như vậy.
Từ khi Kyocera còn nhỏ, tôi đã yêu cầu các phòng ban làm báo cáo kết toán hàng tháng, bất kể tôi ở trong công ty hay đang đi công tác, tôi đều xem xét chi tiết báo cáo của các phòng ban ngay lập tức.
Khi xem xét nội dung cụ thể về doanh thu và chi phí của một phòng ban, tôi có thể hiểu rõ tình hình thực tế của phòng ban đó, hình ảnh của người phụ trách hiện lên trong đầu tôi, “Đã chi tiêu quá mức” hoặc “Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu chiếm doanh thu quá cao”, vấn đề kinh doanh cũng xuất hiện tự nhiên.
Khi xem báo cáo kết toán hàng tháng một cách cẩn thận như vậy, khi đi qua khu vực có vấn đề trong nhà máy, tôi có thể nhớ ngay “Ở đây vào tháng trước là như vậy”, và có thể chỉ ra vấn đề ngay lập tức.
Người phụ trách theo chỉ thị của tôi sẽ thực hiện các biện pháp khắc phục, và kết quả cải thiện sẽ phản ánh ngay trong báo cáo kết toán tháng sau, giúp cải thiện tình hình kinh doanh tổng thể của công ty.
Theo lẽ thường, báo cáo kết toán hàng tháng và các báo cáo tài chính khác do phòng kế toán làm theo quy định, nhưng điều này không giúp ích gì cho người quản lý.
Người quản lý phải tự mình nghiêm túc quản lý công ty, vì vậy cần cải thiện cách làm báo cáo kế toán để nó thực sự hữu ích cho việc quản lý.
Để làm được điều đó, người quản lý phải hiểu rõ về kế toán, để báo cáo kết toán có thể rõ ràng thể hiện tình hình kinh doanh và các vấn đề tồn tại.
Người quản lý hiểu rõ về kế toán, có thể hướng dẫn nhân viên kế toán hàng ngày, và chỉ sau những nỗ lực như vậy, người quản lý mới có thể thực sự quản lý doanh nghiệp.
Cần hiểu rõ về hiện trường
“Không hiểu rõ về hiện trường, làm sao có thể quản lý tốt doanh nghiệp? Tất cả câu trả lời đều ở hiện trường”. Quan điểm này ngày càng phổ biến.
Cùng với đó, mọi người nghĩ rằng để quản lý tốt, cần có chuyên gia về quản lý, vì vậy nhiều người sau khi tốt nghiệp đại học với thành tích xuất sắc, lại đi học thêm về quản lý kinh doanh ở nước ngoài.
Ví dụ, nếu có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh từ Đại học Harvard, người đó sẽ được coi là một nhà quản lý xuất sắc và được ưu đãi.
Tôi nghe nói ở Mỹ cũng vậy, những người có bằng MBA sẽ được đối xử khác biệt, họ sẽ vào các doanh nghiệp lớn và được ưu đãi.
Những người này thường ngồi ở hậu phương, trong phòng cố vấn, chỉ dựa vào lý thuyết để thúc đẩy quản lý doanh nghiệp.
Hiện nay, điều này rất được coi trọng. Nhưng tôi lại cho rằng điều này không đúng.
Những người đã học chuyên sâu về quản lý nên được đưa đến hiện trường, trải nghiệm công việc tại hiện trường, và sau đó mới trở lại tư vấn.
Nhất là hiện nay, nhiều người cho rằng chỉ cần lý thuyết là đủ để giải quyết mọi vấn đề.
Nhưng nếu những người thông minh này được đưa đến hiện trường, họ thường sẽ trở nên tức giận hoặc chán nản, điều này tôi thường thấy.
Tuy nhiên, điều này không nên.
Học hỏi chăm chỉ, học được những kiến thức quản lý chiến lược và chiến thuật xuất sắc, chính vì vậy, mình phải chủ động đến hiện trường, trải nghiệm công việc tại hiện trường, hiểu rõ về thực tế.
Trên nền tảng kiến thức quản lý cao cấp, mình chủ động xin tham gia công việc tại hiện trường “Hãy cho tôi làm việc tại hiện trường”, nếu không làm được điều này, thì không thể trở thành một nhà kinh doanh đích thực.
5 từ khóa:
- Nhà kinh doanh đích thực
- Tâm huyết
- Tầm nhìn
- Kế toán
- Nhận biết hiện trường