Bài viết này được chia sẻ từ WeChat Official Account: Huaxia Shiji e-Detection
Mục tiêu của cơ chế quản lý là gì?
Mục tiêu của cơ chế quản lý chính là cách để khuyến khích mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề. Chỉ đơn giản là vậy! Chỉ có như vậy, mới tạo nên bầu không khí trong tổ chức mà khi thắng thì cùng nâng cốc ăn mừng, thua thì cùng cố gắng cứu vãn. Điều này cũng giúp tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người đều hướng tới thành công trên tiền tuyến.
Văn: Xia Jingming (Chuyên gia chiến lược và tổ chức hàng đầu tại Huaxia Shiji)
Nếu không có cơ chế cạnh tranh và luân chuyển, tổ chức sẽ trở nên u ám và mất đi sức sống. Nếu hệ thống lương đã được thiết lập nhưng chúng ta không dựa vào đánh giá để thăng chức hoặc giáng chức, nếu chúng ta không thể hiệu quả trong việc lựa chọn những nhân viên có thành tích và tiềm năng, và không liên tục trao cơ hội cho họ, làm sao họ có thể phát triển? Nếu trong cấu trúc tổ chức của chúng ta, vị trí của nhân viên không có sự luân chuyển liên tục hoặc không cải thiện khả năng của họ, thì năng lực tổ chức sẽ không thể nâng cao. Do đó, cơ chế cạnh tranh và luân chuyển là yếu tố then chốt để tạo động lực. Không có cơ chế này, tổ chức sẽ giống như một hồ nước yên lặng, thiếu sức sống.
Công ty TNHH Tập đoàn Midea là một trong số ít doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc lọt vào danh sách Fortune Global 500. Sự thành công của Midea nằm ở cơ chế giúp nhân tài bộc lộ tài năng. Nhân tài làm sao có thể bộc lộ tài năng? Ngoài các yếu tố như cấp bậc chức vụ, mức lương, cam kết mục tiêu và đánh giá hiệu suất, cơ chế cạnh tranh và luân chuyển là điều cần thiết. Mỗi tháng 7, các đơn vị kinh doanh của Midea tổ chức các cuộc họp đánh giá, nội bộ gọi là “Hội nghị sát hại”, vì những nhà điều hành không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ. Mặt khác, năng lực tổ chức được xây dựng thông qua việc luân chuyển với sự đào thải, đồng thời đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức luôn trong trạng thái hoạt động.
Thể hiện gương mẫu của lãnh đạo
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, bạn sẽ cảm nhận được tinh thần và nhiệt huyết tràn đầy năng lượng tích cực, mọi người đầy nhiệt huyết, sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ dù ngày đêm. Nhưng khi tổ chức mở rộng, việc xây dựng hệ thống quản lý càng nhiều, tinh thần hợp tác trước đây lại mờ nhạt dần. Việc tăng cường quản lý lại dẫn đến những vấn đề khác, rốt cuộc vấn đề là gì?
Chúng ta đã bỏ qua yếu tố quản lý quan trọng nhất – lãnh đạo!
Quản lý không chỉ bao gồm quy trình, hệ thống và cơ chế, mà còn quan trọng hơn là sự lãnh đạo của người quản lý. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, có quy trình, hệ thống hay cơ chế gì không? Chẳng phải chỉ là lãnh đạo của doanh nhân sao – đặt mục tiêu, cách thức đạt được mục tiêu, phân công công việc, thảo luận về vấn đề trong quá trình thực hiện, cuối cùng là đánh giá hiệu quả và phân phối…
Sao lại có thể quản lý tốt được? Mọi người đều sẵn lòng làm việc với tinh thần nhiệt huyết? Đó là nhờ vai trò gương mẫu của doanh nhân: anh ấy đầy nhiệt huyết, coi công ty như mạng sống của mình, ngày đêm làm việc không ngừng; anh ấy rất thực tế, trực tiếp ở tuyến đầu, đi đầu trong mọi việc; anh ấy luôn cải tiến không ngừng, không ngừng tìm kiếm sự hoàn hảo; anh ấy theo đuổi thành công, không đạt mục tiêu thì không chịu dừng lại; anh ấy có thể đánh giá công bằng ai đã tạo ra giá trị và nên phân chia giá trị thế nào…
Tưởng tượng xem, nếu tất cả quản lý đều như vậy, liệu chúng ta còn cần gì đến hệ thống quản lý? Như chúng ta nói, quản lý càng ít càng tốt, đó chính là lý do. Tất nhiên, điều này không thể xảy ra, vì vậy hệ thống quản lý vẫn cần thiết. Tuy nhiên, điều này minh chứng cho một chân lý – một yếu tố quan trọng trong quản lý: lãnh đạo! Và vai trò quan trọng của lãnh đạo chính là gương mẫu. Tôi muốn nói rằng, gương mẫu vượt qua tất cả quản lý! Thực tế, chỉ cần điều này, nhiều vấn đề sẽ được giải quyết, văn hóa doanh nghiệp, quản lý cán bộ, v.v., mục tiêu cốt lõi là mong muốn người quản lý theo đuổi hành động như kỳ vọng, từ đó tự nhiên dẫn dắt toàn bộ tổ chức.
Tất cả vì chiến thắng trên tiền tuyến
Trong quá trình phát triển của tổ chức, do tổ chức và nhân sự ngày càng phức tạp, chức năng quản lý ngày càng phong phú, quản lý ngày càng xa rời hoạt động kinh doanh, ngày càng không rõ ràng ý nghĩa công việc của mình trong việc giành thị trường, phục vụ khách hàng, nâng cao năng lực, kích thích sự sống động. Nhiều công việc chỉ là tạo ra công việc cho nhau. Một vấn đề điển hình cũng xuất hiện: phê bình lẫn nhau, tránh trách nhiệm, mỗi cuộc họp trở thành một cuộc họp phê bình, một cuộc họp đùn đẩy trách nhiệm. Nhân viên thường than thở: “Việc gì cũng khó ở công ty chúng tôi”; “Giao dịch bên ngoài dễ dàng hơn giao dịch bên trong”.
Làm thế nào để tạo ra sức mạnh tổng thể để hợp tác trong việc giành thị trường? Tôi đã từng đọc một bài viết về một y tá phát thuốc sai (Blog của bác sĩ Ge Bozi: Sự trở lại của lương tâm nằm ở văn hóa), rất có thể minh họa vấn đề này, hãy cùng xem xét ví dụ này để hiểu rõ hơn.
Giả sử một y tá phát thuốc sai.
Cảnh tượng thường thấy là: lãnh đạo sẽ chỉ trích y tá một cách gay gắt: “Anh làm cái gì thế, đã xảy ra tai nạn y tế, anh có chịu trách nhiệm được không? Người ta đến bệnh viện gây rối thì sao, hãy viết một bản kiểm điểm đầy đủ, toàn viện sẽ phê bình anh, tiền thưởng tháng này anh cũng đừng mong nhận được.”
Phát thuốc sai tất nhiên không phải là chuyện tốt, nhưng nếu xử lý như vậy sau mỗi lần phát thuốc sai, tổ chức sẽ trở nên gì? “Hơn việc làm một việc, ít việc hơn”, mọi người đều tránh làm việc, càng làm nhiều lỗi càng nhiều; mọi người đều tránh trách nhiệm, gặp vấn đề đầu tiên là cố gắng thoát khỏi mình; mọi người đều thận trọng, toàn bộ bầu không khí tổ chức trở nên tiêu cực, buồn chán, thụ động!
Chúng ta hãy xem xét cách xử lý của một bệnh viện ở Mỹ sau khi y tá phát thuốc sai: Ví dụ về câu chuyện |
Nhân viên y tá tên là Mary, đã làm việc ba năm tại một bệnh viện ở New York. Năm đó, thời tiết New York bất thường, số lượng bệnh nhân nhập viện tăng đột biến, Mary bận rộn đến nỗi chân không chạm đất. Một ngày, khi phát thuốc cho bệnh nhân, cô nhầm lẫn và phát thuốc sai, may mắn được phát hiện kịp thời, không gây ra tai nạn.
Nhưng ban quản lý bệnh viện vẫn tiến hành “trách nhiệm” nghiêm khắc đối với sự việc này.
Đầu tiên là trách nhiệm của phòng điều dưỡng. Họ điều tra từ máy tính và phát hiện “số lượng bệnh nhân trong khu vực do Mary phụ trách đã tăng 30%, trong khi số lượng nhân viên không tăng”. Bộ phận điều tra cho rằng phòng điều dưỡng đã không bổ sung nhân viên kịp thời, dẫn đến Mary phải làm việc quá sức. Lỗi trong việc phân công nhân viên.
Sau đó là trách nhiệm của phòng tư vấn tâm lý thuộc bộ phận nhân sự. Gần đây có vấn đề gì với gia đình Mary? Thắc mắc biết rằng con trai cô mới hai tuổi, không thích nghi với việc đi học mẫu giáo, khóc suốt đêm, ảnh hưởng đến giấc ngủ của Mary. Các điều tra viên sau khi hỏi thăm cho rằng “chuyên gia tâm lý bệnh viện không hỗ trợ cô ấy, đã thất bại!”
Cuối cùng là trách nhiệm của nhà sản xuất thuốc. Chuyên gia cho rằng “không ai muốn phát thuốc sai, có thể có nguyên nhân từ thuốc”. Họ so sánh các loại thuốc mà Mary đã phát nhầm, phát hiện rằng một số loại thuốc thông dụng có màu sắc và hình dạng tương tự, dễ gây nhầm lẫn. Họ gửi thư cho nhà sản xuất đề nghị thay đổi bao bì thuốc thông thường hoặc hình dạng thuốc, giảm thiểu sự nhầm lẫn của y tá với thuốc.
Ngày đó Mary rất căng thẳng, không biết bệnh viện sẽ xử lý thế nào. Chuyên gia tâm lý bệnh viện đã thăm hỏi cô, thông báo rằng không cần lo lắng về việc bồi thường cho bệnh nhân, đã được bảo hiểm giải quyết. Cô ấy còn thảo luận với chồng Mary về cách chăm sóc con và xin cộng đồng hỗ trợ 10 giờ lao động tình nguyện. Mary làm ca đêm, người tình nguyện chăm sóc con, để cô ấy có thể nghỉ ngơi đầy đủ. Đồng thời, bệnh viện đặc biệt cho phép cô “nghỉ vài ngày để giúp con gái thích nghi với trường mẫu giáo”.
Từ đó, Mary làm việc cẩn thận hơn, không có ai mắc lỗi tương tự. Cô và các đồng nghiệp khác đều rất yêu công việc của mình và muốn làm lâu dài.
Từ ví dụ này, chúng ta có thể thấy làm thế nào để tạo ra sức mạnh tổng thể nhằm hướng tới chiến thắng trên tiền tuyến? Từ góc độ quản lý, tôi nghĩ có một số bài học:
1. Phân biệt giữa chức năng kiểm soát và chức năng hỗ trợ. Trong một doanh nghiệp, kiểm toán là chức năng kiểm soát hoàn toàn, duy trì quy tắc, kiểm toán không thể hỗ trợ việc giành thị trường. Nhưng một điểm, mặc dù kiểm toán không thể trực tiếp hỗ trợ việc giành thị trường, nhưng việc kiểm toán kết quả kinh doanh cũng đồng nghĩa với việc kiểm toán hiệu quả của việc giành thị trường. Còn chức năng hỗ trợ như nhân sự, khi tiền tuyến gặp vấn đề, hậu phương và tiền tuyến phải hợp nhất – để giành thị trường, tạo ra chiến lược gì, cách phân bổ tài nguyên, các bộ phận hỗ trợ phải hành động như thế nào.
2. Hướng tới mục tiêu “giành thị trường” để suy nghĩ về nguyên nhân và trách nhiệm của toàn bộ quy trình. Ví dụ, trong trường hợp này, các khía cạnh liên quan đến “phát thuốc sai”: phân công nhân viên, trạng thái làm việc của người liên quan, thuốc dùng…
3. Quan trọng nhất là giải quyết vấn đề, chứ không phải phân biệt trách nhiệm để trừng phạt. Tìm hiểu toàn bộ quá trình sự cố nhằm phục vụ cho việc tìm kiếm giải pháp, chứ không phải phục vụ cho việc trừng phạt.
Thực tế, để tạo ra bầu không khí tổ chức tốt, chỉ cần một điều – mỗi người bắt đầu từ việc giải quyết vấn đề – mục tiêu của cơ chế quản lý là: làm thế nào để khuyến khích mọi người cùng giải quyết vấn đề. Chỉ đơn giản là vậy!
Chỉ có như vậy, mới tạo nên bầu không khí trong tổ chức mà khi thắng thì cùng nâng cốc ăn mừng, thua thì cùng cố gắng cứu vãn. Điều này cũng giúp tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người đều hướng tới thành công trên tiền tuyến!
Tóm tắt 5 từ khóa
- Cơ chế quản lý
- Cạnh tranh và luân chuyển
- Gương mẫu lãnh đạo
- Chiến thắng tiền tuyến
- Giải quyết vấn đề