Cập Nhật Quản Lý Doanh Nghiệp Trong Môi Trường Thay Đổi
Doanh nghiệp giống như thực vật, không thể tách rời khỏi môi trường. Muốn tồn tại, chỉ có thể nhạy bén với môi trường và điều chỉnh kịp thời.
Với chúng ta mà nói, khi môi trường thay đổi lớn như vậy, chúng ta nên cập nhật lý thuyết quản lý doanh nghiệp của mình như thế nào? Điều này trở thành trọng tâm. Tôi hiểu có sáu điểm cần cập nhật.
Từ mục tiêu tăng trưởng đến việc vượt qua tăng trưởng:
Nhiều năm qua, mọi người đều coi tăng trưởng là kinh doanh. Ví dụ, nếu bạn không thảo luận về tăng trưởng ở bất kỳ công ty nào, người ta sẽ cho rằng bạn không phải là nhà thực hành mà là nhà lý thuyết, không thiết thực. Mọi người đều sử dụng tăng trưởng. Tổ chức và nguyên tắc quản lý của công ty dựa vào tăng trưởng. Mỗi năm, mọi người đều thảo luận về tốc độ tăng trưởng thị trường, nguồn lực được phân bổ theo cơ hội tăng trưởng. Chia sẻ cũng là chia sẻ tăng trưởng. Mọi người đều hiểu logic này, dẫn đến việc hầu hết các công ty càng có cơ chế tốt thì càng phụ thuộc vào tăng trưởng. Mọi người đều phân bổ nguồn lực để tận dụng cơ hội tăng trưởng rõ ràng. Hiện nay, nhiều vấn đề xuất hiện ở nhiều công ty, ví dụ, khi không còn nhiều không gian tăng trưởng, nguồn lực vẫn được phân bổ nhiều vào tăng trưởng, nhưng nguồn lực này không mang lại kết quả thị trường, lợi nhuận suy giảm. Khi nguồn lực được phân bổ ngắn hạn, cơ hội dài hạn thường khó nhìn thấy, cơ hội dài hạn rất khó liên kết với tăng trưởng.
Trong tình hình này, nhiều cơ hội không còn rõ ràng, cần đánh giá lâu dài hơn, phải dựa vào khả năng thực tế để chiến thắng. Trong ngành y tế, năng lượng tái tạo, đặc biệt là khi thảo luận về đường cong tăng trưởng thứ hai, vấn đề này thậm chí vượt quá chu kỳ chiến lược hiện tại. Ví dụ, chúng ta học từ Huawei, thông thường là chiến lược ba năm lăn động, biến số trong đó nằm trong năm, mười năm. Vì vậy, khi bạn phân bổ nguồn lực cho tăng trưởng, bạn phát hiện ra lý thuyết không hỗ trợ mâu thuẫn hiện tại. Đối với công ty của chúng tôi, sự chuyển đổi đầu tiên là tìm hiểu mục tiêu khác ngoài tăng trưởng, ví dụ, sức mạnh thực sự là sứ mệnh và giá trị, ngành công nghiệp phải giải quyết nỗi đau của khách hàng, sự hiểu biết về giá trị lâu dài của khách hàng, công ty nên hoàn thiện lý thuyết trên nền tảng tăng trưởng.
Từ trọng tâm cạnh tranh đến trọng tâm giá trị khách hàng:
Trong lý thuyết chiến lược có ba tam giác chiến lược, tất cả chiến lược không gì khác ngoài việc cân bằng trong ba mối quan hệ này: đánh bại đối thủ cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu khách hàng, cải thiện khả năng của chính mình. Thực tế, trong nhiều năm qua, trọng tâm chiến lược của hầu hết các công ty là đánh bại đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, giống như tăng trưởng tức là kinh doanh, thị phần tức là chiến lược, nhiều công ty đều tranh giành thị phần như một chiến lược. Vì vậy, bản chất của việc tranh giành thị phần là đánh bại đối thủ cạnh tranh, khiến đối thủ không thể đáp ứng được lợi thế quy mô. Vì vậy, khi xem sách bán chạy, nhất định là sách về chiến thắng, tương tự như vậy. Nếu không nói về chiến thắng, công ty sẽ trở nên quá lý thuyết, không thực tế.
Một hiện tượng chúng ta đã thấy là tài nguyên bị tiêu hao, một khi chiến tranh bắt đầu, tài nguyên bị tiêu hao, bắt đầu là nội chiến. Khi cơ hội là tăng trưởng của ngành, chiến lược này là đúng, miễn là bạn chiếm được thị phần, bạn đã chiếm được lợi ích thị trường. Khi thị trường ổn định, chúng ta làm thế nào để vượt qua đối thủ cạnh tranh, vượt qua nội chiến? Được gọi là nâng cấp, đó là chuyển trọng tâm từ đánh bại đối thủ cạnh tranh sang tạo ra giá trị khách hàng, giá trị khách hàng trong tam giác chiến lược trở thành biến đầu tiên, cạnh tranh được xử lý như biến nhiễu. Vì vậy, tư duy này đã ăn sâu vào, mọi người có thể phản ánh lại.
Từ chia tiền tốt đến tạo ra cảm giác thuộc về:
Đi trước nói tăng trưởng tức là kinh doanh, thị phần tức là chiến lược, một nữa là chia tiền tốt là quản lý. Mọi người đều học từ Huawei, Tổng giám đốc Ren từng nói, tiền chia tốt, vấn đề đã giải quyết một nửa. Điều này trở thành trọng tâm quản lý trong nhiều năm qua trong các công ty, vì vậy chia tiền đã giúp nhiều người kiếm được tiền. Khi cơ hội đầy đủ, khát vọng chiến đấu là biến đầu tiên. Chúng ta biết logic cơ bản của việc chia tiền là chia trong tăng trưởng, khi thị trường bị cản trở, chúng ta gặp thách thức, chi phí khuyến khích sẽ ngày càng cao. Các công ty Trung Quốc đã có chi phí nhân công rất cao, đơn giản đổi mới ở đây thực sự rất khó. Nhiều người làm việc vì tiền, khi bạn quay trở lại đổi mới, quay trở lại logic giá trị, sức mạnh tạo ra giá trị không đủ, động lực làm việc vì tiền không đủ, tôi gọi điều này là tạo ra cảm giác thuộc về. Động lực thực sự của doanh nghiệp đến từ việc nhân viên có sẵn lòng chịu trách nhiệm cho thành công của doanh nghiệp hay không, điều này đến từ cảm giác thuộc về. Đặc biệt là trong các công ty tư nhân, thiếu cảm giác thuộc về là một mâu thuẫn chính yếu, ngay cả trong các công ty tư nhân, công ty vẫn là công cộng. Ngoài ra, còn có sáng tạo, tôn trọng, phát triển, công bằng công chính, nên là những vấn đề cần nâng cấp ngoài việc chia tiền.
Từ nhập khẩu sang việc giới thiệu và tạo ra dựa trên giá trị:
Trước đây, công ty chúng ta làm quản lý không phức tạp, các phòng ban đều được nhập khẩu quản lý như thế nào? Từ bên ngoài thúc đẩy quản lý bên trong, trong quá khứ, quản lý của chúng ta cơ bản đều là nhập khẩu từ người khác, nhưng hiệu quả không lớn. Bây giờ khi giới thiệu quản lý, chúng ta vẫn cần dựa trên giá trị để giới thiệu và tạo ra. Hợp pháp của quản lý không đến từ bên ngoài, mà nhất định đến từ sự nhận thức về kinh doanh, liệu trong tâm trí bạn có tin rằng làm như vậy sẽ mang lại kết quả hay không, tôi nghĩ điều này là thay đổi quan trọng trong doanh nghiệp. Nhiều công ty làm cái này, cái kia, trăm mối nghìn đầu, cuối cùng vẫn phải đánh giá mình cần gì.
Từ đuổi theo xu hướng đến chú trọng quản lý:
Một cấu trúc lợi nhuận của doanh nghiệp có ba loại lợi nhuận. Loại lợi nhuận đầu tiên là lợi nhuận từ cơ hội, chỉ cần bước vào, bạn có thể kiếm tiền. Gọi là cơ hội, nghĩa là ngay cả khi làm không tốt, bạn vẫn có thể kiếm tiền. Thứ hai là lợi nhuận từ kinh doanh, khi cửa sổ cơ hội mở ra, tận dụng sự chênh lệch thời gian để chuẩn bị trước, ví dụ bạn đã có kênh hiệu quả trước, đã có tài nguyên bị đánh giá thấp trước, bạn có thể kiếm tiền. Nhưng bạn sẽ thấy, khi cạnh tranh ngành kéo dài, cửa sổ cơ hội cuối cùng sẽ đóng lại, loại lợi nhuận thứ ba đến từ lợi nhuận quản lý. Lợi nhuận quản lý, tôi thấy cùng một cơ hội, tôi phản hồi nhanh hơn bạn, cùng một sản phẩm, tôi làm chất lượng tốt hơn bạn, chi phí thấp hơn bạn, tôi mạnh hơn bạn trong việc thực hiện khả năng. Chúng ta xem Huawei, điều tuyệt vời của họ là khi họ thấy cùng một cơ hội với bạn, họ có độ chính xác quản lý tốt hơn bạn. Tôi luôn cho rằng Huawei đã đóng góp cho các công ty Trung Quốc bằng cách coi trọng quản lý, coi quản lý là công nghệ quan trọng nhất của doanh nghiệp, tích lũy kỹ thuật rất cao.
Từ nói về tổ chức đến xây dựng tổ chức:
Tôi phát hiện ra rằng các doanh nhân Trung Quốc nói về quản lý nhiều hơn so với phương Tây, nói về tổ chức cũng nhiều hơn. Chúng ta xem tiểu sử của Steve Jobs, họ đều nói về cách tạo ra iPhone, chúng ta đều nói về việc xây dựng năng lực trên tổ chức. Chúng ta vẫn chưa thấy có bao nhiêu doanh nghiệp đã nắm vững nghệ thuật xây dựng tổ chức. Mặc dù có nhiều lý thuyết. Đầu tiên là vượt qua cá nhân, mạnh hơn tổng hợp của cá nhân, thứ hai là vượt qua thời gian và không gian, những điều tiền nhân đã nghĩ rõ ràng, hậu nhân không cần phải nghĩ lại, tất cả mọi người đều đứng trên sự sáng tạo, chứ không làm những gì đã được làm trước đây. Huawei xây dựng tổ chức sớm, xây dựng rất nặng, chắc chắn phải tổng kết kinh nghiệm của một số người thành quy trình, phương pháp, công cụ. Người sau sử dụng quy trình, sử dụng mẫu, họ đã nhận được sự hỗ trợ từ người trước, năng lực tổ chức được tạo ra như vậy, người thực hiện chỉ cần làm những việc khác.
Thời đại thông minh hiện nay, các doanh nghiệp Internet suy nghĩ về vấn đề này trở nên đơn giản, họ cho rằng một tổ chức doanh nghiệp có ba phần cấu thành. Thứ nhất, phần mềm, đó là bộ não con người; thứ hai là phần cứng mềm, đó là công cụ, mẫu, quy trình, phương pháp; thứ ba, phần cứng, cần đầu tư phần cứng. Hiện nay, các doanh nghiệp ở Silicon Valley cho rằng tổ chức nên được xây dựng trên hệ thống phần mềm, vì phần cứng đối thủ cạnh tranh có thể có được, người cũng có thể có được, chỉ cần trả đủ tiền, người của bạn không còn là của bạn, thực sự một doanh nghiệp tích lũy hệ thống phần mềm, quy trình, mẫu, công cụ, hệ thống thông tin hóa, hệ thống quản lý, điều này gọi là xây dựng tổ chức.
Cuối cùng, doanh nghiệp giống như thực vật, không thể tách rời khỏi môi trường, muốn tồn tại, chỉ có thể nhạy bén với môi trường và điều chỉnh kịp thời.
Tóm tắt 5 từ khóa:
- Cập nhật quản lý
- Giá trị khách hàng
- Thuộc về
- Xây dựng tổ chức
- Chú trọng quản lý