Đào Lâm Hòa: “Khi đã không còn khả năng, đó mới thực sự là bắt đầu”

Không quan trọng dự án nào, một khi đã bắt đầu, ta phải kiên trì đến cùng để đạt được thành công. Niềm tin mãnh liệt này và sức mạnh không ngừng nghỉ cho đến khi hoàn thành mục tiêu chính là những yếu tố cần thiết để thành công.

Tôi thường dùng cụm từ “tinh thần chiến đấu như lửa cháy” để diễn đạt ý nghĩa này. Trong cuộc cạnh tranh kinh doanh khốc liệt, người lãnh đạo cần có tinh thần chiến đấu như đấu sĩ giác đấu, chỉ có như vậy mới có thể dẫn dắt đội nhóm và xây dựng sự thịnh vượng cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, “tinh thần chiến đấu như lửa cháy” không chỉ ám chỉ tinh thần đối đầu với đối thủ, mà còn bao gồm cả việc không từ bỏ mục tiêu dù gặp bất kỳ khó khăn nào. Người lãnh đạo phải có sức mạnh không khuất phục trước mọi trở ngại.

Khi mọi người nói “đã không thể làm gì hơn nữa”, thì đó chính là lúc thật sự bắt đầu. Khoảng 15 năm sau khi thành lập Kyocera, tôi đã được mời thuyết trình về chủ đề nghiên cứu và phát triển tại một công ty lớn nổi tiếng. Khán giả của tôi là hơn 200 nhà nghiên cứu.

Họ đều là những người tài giỏi trong lĩnh vực công nghệ cao, nhiều người có học vị tiến sĩ. Khi hết phần thuyết trình và chuyển sang phần hỏi đáp, có người hỏi: “Tỷ lệ thành công trong các dự án nghiên cứu và phát triển của Kyocera là bao nhiêu?”

Khi dự án gặp khó khăn không thể giải quyết, nếu mọi người nghĩ rằng “đã không thể làm gì hơn nữa”, điều đó không phải là điểm kết thúc, mà là khởi đầu mới. “Kyocera yêu cầu tỷ lệ thành công của mọi dự án nghiên cứu và phát triển đều phải là 100%!” Tôi trả lời.

Sau câu trả lời của tôi, một tiếng cười vang lên từ khán giả. Tuy nhiên, tôi hoàn toàn nghiêm túc. Không quan trọng dự án nào, một khi đã bắt đầu, ta phải kiên trì đến cùng để đạt được thành công. Niềm tin mãnh liệt này và sức mạnh không ngừng nghỉ cho đến khi hoàn thành mục tiêu chính là những yếu tố cần thiết để thành công.

Khi dự án gặp khó khăn không thể giải quyết, nếu mọi người nghĩ rằng “đã không thể làm gì hơn nữa”, điều đó không phải là điểm kết thúc, mà là khởi đầu mới. Trước khi đạt được thành công, ta phải không ngừng nỗ lực, kiên cường, bền bỉ. Không nên tự đặt ra giới hạn cho mình, mà phải liên tục thách thức.

Để biến nguy cơ thành cơ hội, biến thất bại thành thành công, ta cần có niềm tin kiên định. Cũng giống như thợ săn, họ cầm giáo hoặc ống hơi, mang theo thức ăn và nước uống trong vài ngày để đi săn bắt con mồi, duy trì sự sống cho gia đình, nhưng việc săn bắt không hề dễ dàng.

Họ phải theo dõi dấu chân động vật, đuổi theo không ngừng nghỉ ngày đêm, thậm chí đến tổ của con mồi, sau đó tấn công và giết chết nó, dù phải đối mặt với hiểm nguy. Sau đó, họ phải mang theo con mồi, đi bộ hàng ngày đêm để trở về nhà, để gia đình chờ đợi có thức ăn.

Trong môi trường khắc nghiệt như vậy để duy trì sự sống, điều quan trọng nhất là phải có ý chí kiên cường như đá xuyên qua. Một khi đã xác định mục tiêu, ta phải tiếp tục truy tìm cho đến khi thành công, không từ bỏ.

Niềm tin kiên định này, tức là ý chí mạnh mẽ, là yếu tố không thể thiếu để thành công. “Khi mọi người nghĩ rằng đã không thể làm gì hơn nữa, đó mới chính là lúc bắt đầu công việc”, suy nghĩ này đã ăn sâu vào văn hóa của Kyocera.

Cho dù công việc bị dồn vào đường cùng, không còn cách nào khác, cũng không phải là điểm kết thúc, mà là điểm bắt đầu thứ hai. Từ đây, ta phải tiếp tục với ý chí mạnh mẽ hơn, nhiệt huyết hơn. Dù gặp phải bất kỳ trở ngại nào, ta cũng phải kiên trì theo đuổi cho đến cùng.

Người lãnh đạo doanh nghiệp phải có tinh thần chiến đấu mãnh liệt. Sự kiên trì và quyết tâm đạt được mục tiêu là điều không thể thiếu đối với người lãnh đạo. Hơn nữa, không chỉ riêng bản thân, mà còn phải lan tỏa tinh thần này đến đội nhóm, tạo ra tinh thần chiến đấu chung.

“Đã cố gắng hết sức rồi, nhưng kết quả không như mong muốn, không sao cả.” hoặc “Tháng sau hãy cố gắng hơn nữa! Các đồng chí ơi.” Những câu nói như thế này, thể hiện rằng mọi người đã cố gắng, không còn cách nào khác. Nếu tiếp cận vấn đề theo cách này, thì phòng ban, bộ phận, bộ phận kinh doanh hay đơn vị kinh doanh sẽ không thể mạnh mẽ lên được.

Tuy nhiên, tôi tin rằng hiện tại, tất cả các phòng ban của Kyocera đều đang ở trạng thái này. Trước đây, Kyocera cũng từng gặp tình huống tương tự. Khi đó, tôi đã nói với nhân viên: “Được, nếu bạn không thể làm được, tôi sẽ dùng súng máy đuổi theo bạn. Bất kể đi đâu, hậu quả cũng như nhau, vậy thì bạn hãy quyết tâm tiến lên.”

Những nhân viên được tôi khích lệ đã lấy lại can đảm từ nỗi sợ hãi. Ngày nay, đối với những nhân viên coi sếp là người tốt, nhân từ, tôi dường như trở thành một kẻ lạnh lùng, khiến họ cảm thấy sợ hãi.

Tuy nhiên, đôi khi người lãnh đạo phải đưa ra quyết định nghiêm khắc, để mục tiêu có thể đạt được. Con người không bị đẩy vào đường cùng thì không thể làm được việc gì. Đặt ra mục tiêu nhưng không thực hiện được, lần sau lại như vậy. Nếu tình trạng này lặp đi lặp lại, đội nhóm sẽ mất đi sức mạnh chiến đấu.

Không có kinh nghiệm chiến thắng, không hiểu rõ cách giành chiến thắng, thì đội nhóm sẽ không thể hoạt động hiệu quả. Gần đây, mặc dù mọi người đã cố gắng hết sức, mục tiêu hàng tháng của chúng tôi vẫn không đạt được, và tình trạng này đã được chấp nhận.

Đó chính là lý do tại sao tôi vừa đề cập, nguyên nhân nằm ở chỗ người lãnh đạo thiếu tinh thần chiến đấu, thiếu sức mạnh phấn đấu, thiếu ý chí kiên cường.

Luôn giữ vững ý chí từ đầu đến cuối, không chỉ khó khăn đối với người lãnh đạo, mà còn đối với nhân viên. Nhưng chính vì khó khăn đó, nếu không thể hiện tinh thần chiến đấu đáng sợ, việc sẽ không thể như mong muốn, không đạt được thành công như mong đợi.

Chỉ khi đi qua con đường đầy rẫy khó khăn, ta mới có thể rèn luyện bản thân.

Nhìn lại con đường phát triển của Kyocera, đó hoàn toàn là một quá trình đa dạng hóa liên tục. Đối với rủi ro do việc đa dạng hóa mang lại, tôi luôn biết rõ, nhưng như câu nói “không vào hang cọp, làm sao bắt được cọp con”, nếu không đi trên con đường gian khổ này, công ty sẽ không thể an tâm và phát triển.

Vì là con đường gian khổ, nên tôi rất thận trọng, không vội vàng bước vào lĩnh vực chưa biết, mà tập trung vào việc mở rộng kinh doanh dựa trên lĩnh vực hiện tại mà công ty đã thành thạo.

Tôi thường so sánh với môn Judo để giải thích cho các quản lý của Kyocera. Tôi nói với họ: “Giả sử có một võ sĩ Judo chỉ giỏi một chiêu là tung người ra sau, thì anh ta nên dùng chiêu đó cho đến cùng. Nhưng nếu đối thủ biết anh ta chỉ có mỗi chiêu đó, thì sẽ phòng thủ kỹ càng, khiến việc tung người ra sau khó thành công. Tuy nhiên, anh ta không từ bỏ, hạ thấp người xuống, giữ tư thế thấp để tung người ra sau. Đối thủ cũng cảnh giác hơn, sử dụng mọi biện pháp phòng thủ, khiến anh ta không thể tung người ra sau khi đứng hoặc cúi xuống. Vì vậy, anh ta phải chờ thời cơ, khi đối thủ mất thăng bằng, anh ta lao vào, tung người ra sau và thành công. Tình huống tương tự này thường xảy ra trong các trận đấu Judo.”

Cũng vậy, trong kinh doanh, tôi kêu gọi các quản lý của Kyocera “hãy sử dụng chiêu sở trường của mình cho đến cùng. Dù đối thủ phòng thủ và gây nhiễu, bạn cũng phải tìm cách tung người ra sau.”

Nói cách khác, Kyocera có nền tảng kỹ thuật trong lĩnh vực gốm sứ tinh vi, vì vậy khi mở rộng kinh doanh, không nên rời khỏi lợi thế này.

Đây cũng giống như một quán mỳ ramen có thể bán mỳ udon, nhưng không nên bán cơm hộp. Tương tự, một công ty chuyên về ngành ẩm thực nên mở rộng kinh doanh trong ngành ẩm thực, thay vì nhảy vào ngành bất động sản chỉ vì thấy lợi nhuận hấp dẫn. Kết quả thường là thất bại.

Nói cách khác, khi cân nhắc việc mở rộng kinh doanh, doanh nhân phải xem xét thời cơ và giữ tỉnh táo, không chạy theo xu hướng “nóng” hoặc “sốt”. Nếu không, hậu quả chắc chắn sẽ là thất bại.

Chỉ có thể thành công khi dựa trên lĩnh vực mà mình am hiểu và thành thạo, mở rộng kinh doanh trên “đường nối” của lĩnh vực hiện tại.