Bài Học Về Sự Đồng Thuận Trong Doanh Nghiệp
Sự đồng thuận không phải lúc nào cũng là sự thật: Bài học từ một doanh nghiệp
Mới đây, một vị giám đốc đã chia sẻ với tôi về vấn đề mà anh ấy gặp phải trong việc quản lý mục tiêu của đội ngũ. Khi xem xét kết quả kinh doanh quý 3, anh ấy phát hiện ra rằng có sự chênh lệch lớn giữa mục tiêu ban đầu và thực tế đạt được. Câu chuyện này cho thấy rằng sự đồng thuận trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng phản ánh đúng thực tế.
Tại sao có sự khác biệt?
Nguyên nhân chính nằm ở cách thức xây dựng mục tiêu. Vào đầu năm, cả đội ngũ và lãnh đạo đã thống nhất mục tiêu tăng trưởng trung bình hàng tháng là 50%. Tuy nhiên, sau 9 tháng hoạt động, tỷ lệ tăng trưởng thực tế chỉ đạt 12%. Điều này khiến cho người đứng đầu cảm thấy thất vọng, trong khi đội ngũ lại cho rằng họ đã cố gắng hết sức.
Những loại “sự đồng thuận giả” phổ biến
1. Sự đồng thuận giả do “cuộc chiến kéo co”
Khi xây dựng chỉ số KPI, thường xảy ra tình trạng “cuộc chiến kéo co” giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên thường đưa ra những mục tiêu bảo thủ, trong khi lãnh đạo lại muốn đặt ra những thách thức cao hơn. Qua nhiều vòng thương lượng, cuối cùng hai bên sẽ đạt được một thỏa thuận cân bằng. Tuy nhiên, thỏa thuận này có thể không phản ánh đúng khả năng thực tế của đội ngũ.
2. Sự đồng thuận giả do hiệu ứng bầy cừu
Trong quá trình thảo luận, mọi người thường có xu hướng theo đuổi mục tiêu mà người khác đề xuất, đặc biệt là khi có “người dẫn đầu”. Điều này dẫn đến tình trạng “đồng lòng” nhưng không thực sự phù hợp với khả năng của từng đơn vị. Kết quả là, các mục tiêu được đặt ra có thể quá cao hoặc không thực tế.
3. Sự đồng thuận giả do hiệu ứng cực đoan hóa
Khi thảo luận trong nhóm, các ý kiến thường trở nên cực đoan hơn so với ban đầu. Nếu ban đầu mọi người nghiêng về một hướng, thì sau cuộc họp, xu hướng đó càng mạnh mẽ hơn. Điều này có thể dẫn đến việc đặt ra những mục tiêu không thực tế hoặc quá tham vọng.
4. Sự đồng thuận giả do bỏ qua kỳ vọng
Đôi khi, dù bạn hoàn thành chỉ số KPI, nhưng lãnh đạo vẫn không hài lòng. Điều này xảy ra khi kỳ vọng của lãnh đạo cao hơn so với chỉ số đã thống nhất. Vì vậy, việc quản lý kỳ vọng của lãnh đạo là rất quan trọng để tránh tình trạng “sự đồng thuận giả”.
Làm thế nào để đạt được sự đồng thuận chân thật?
1. Thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá
Trong quản lý, cần có sự đồng thuận về các tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ, nếu sử dụng chỉ số hài lòng của khách hàng, cần xác định rõ cách thu thập dữ liệu (trực tuyến hay ngoại tuyến), cách xử lý thông tin không chính xác, và số lượng mẫu tối thiểu để đảm bảo độ tin cậy.
2. Thống nhất về các hành động then chốt
Theo nguyên tắc “80/20”, 80% kết quả thường đến từ 20% các hành động quan trọng. Do đó, khi đặt mục tiêu, cần xác định rõ những hành động then chốt cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Điều này giúp đội ngũ tập trung vào những công việc quan trọng nhất.
3. Quản lý quá trình và đánh giá liên tục
Sau khi đặt mục tiêu, cần có hệ thống theo dõi và đánh giá liên tục. Điều này giúp nhận biết sớm những khó khăn và điều chỉnh kịp thời. Các buổi họp định kỳ như họp hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, và hàng quý đều đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo mục tiêu được thực hiện đúng hướng.
4. Thống nhất dựa trên sự chân thành và linh hoạt
Khi đặt mục tiêu, cần có sự chân thành trong việc đánh giá khả năng thực tế của đội ngũ. Mục tiêu cần đủ thách thức nhưng không quá xa vời. Đồng thời, cần sẵn sàng điều chỉnh mục tiêu khi môi trường thị trường thay đổi, đảm bảo rằng mục tiêu luôn phù hợp với tình hình thực tế.
Kết luận
Sự đồng thuận trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng phản ánh đúng thực tế. Để tránh tình trạng “sự đồng thuận giả”, cần có sự minh bạch, chân thành, và linh hoạt trong quá trình xây dựng và theo dõi mục tiêu. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực từ cả lãnh đạo và đội ngũ, nhằm đảm bảo rằng mục tiêu đặt ra thực sự khả thi và có thể đạt được.
Từ khóa:
- Sự đồng thuận
- Quản lý mục tiêu
- Hiệu ứng bầy cừu
- Quản lý kỳ vọng
- Hành động then chốt