Phần 1: Một Buổi Sáng Bận Rộn

Một buổi sáng bận rộn, mọi người đều đang cố gắng hoàn thành công việc của mình. Nhưng liệu họ có thực sự đang làm việc hiệu quả?

Nhấn pause lại một chút để xem xét tình hình. Cô Zhang đã làm việc từ sáng sớm, cảm thấy rằng mình rất có tổ chức. Cô sắp xếp công việc theo mức độ khẩn cấp, nhưng tiêu chí để đánh giá mức độ khẩn cấp chỉ dựa trên cảm giác cá nhân. Cô không quan tâm đến việc những công việc khác có thực sự cần thiết hay không, chỉ tập trung vào phần việc của mình.

Anh Wang cũng vậy, anh đang cố gắng kéo dài thời gian hoàn thành công việc vì phải chờ cô Zhang hoàn thành phần của mình. Nếu anh làm xong quá nhanh, người khác sẽ nghĩ anh đang lười biếng. Điều này cho thấy mọi người chỉ quan tâm đến việc mình có đang làm việc hay không, chứ không quan tâm đến quy trình tổng thể.

Còn anh Li, anh luôn thúc giục Anh Wang hoàn thành công việc, không quan tâm đến việc liệu công việc đó có thực sự cấp bách hay không. Anh chỉ muốn chứng minh rằng mình là người làm việc nhanh nhất trong phòng ban, điều này ảnh hưởng đến hiệu suất của các dự án khác.

Tóm lại, hầu hết các công ty đều gặp vấn đề về quy trình làm việc. Thay vì nâng cao hiệu suất, quy trình này thường gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm.

Phần 2: Mối Quan Hệ Trên Dòng Công Việc

Trong quy trình làm việc, có ba loại mối quan hệ chính: phối hợp, giám sát, và mối quan hệ trên dòng công việc. Mối quan hệ trên dòng công việc là quan trọng nhất, ví dụ như phóng viên viết bài cho biên tập viên, hoặc kỹ sư thực hiện yêu cầu của quản lý sản phẩm.

Trong hầu hết các trường hợp, có hai vai trò chính: người chủ động và người bị động. Ví dụ, nhân viên phục vụ đưa đơn hàng cho đầu bếp, hoặc quản lý sản phẩm đưa yêu cầu cho kỹ sư. Nếu mọi thứ diễn ra suôn sẻ, kết quả sẽ tốt đẹp. Tuy nhiên, trong thực tế, hiếm khi mọi thứ diễn ra đúng như kế hoạch. Thường xuyên xảy ra các vấn đề về giao tiếp hoặc yêu cầu thay đổi, khiến quy trình bị gián đoạn.

Khi gặp vấn đề, nhiều người thường chỉ nhìn từ góc độ của mình, dẫn đến hai nhận định phổ biến: “Đối tác không tích cực” hoặc “Đối tác không có năng lực”. Điều này tạo ra một môi trường nơi mọi người chỉ lo bảo vệ bản thân thay vì tìm cách giải quyết vấn đề.

Phần 3: Những Sự Kiện Không Ai Báo Cáo

Với tư cách là trưởng phòng, bạn có thể bỏ qua nhiều vấn đề nhỏ, tin tưởng rằng đội ngũ sẽ tự giải quyết. Tuy nhiên, có những vấn đề mà không ai sẽ báo cáo cho bạn, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến quy trình làm việc. Ví dụ, nhân viên có thể phàn nàn về hiệu suất thấp của đồng nghiệp hoặc khó liên lạc sau giờ làm việc.

Việc tối ưu hóa quy trình làm việc là một nhiệm vụ quan trọng của trưởng phòng. Đây không phải là việc “tái cấu trúc quy trình” (business process reengineering), mà là việc cải thiện quy trình hiện tại để nâng cao hiệu suất. Điều này đòi hỏi phải phân tích kỹ thuật và công nghệ, thay vì chỉ tập trung vào con người.

Bất kỳ quy trình nào cũng có những điểm nghẽn (bottleneck) – những bước mà không thể cải thiện bằng cách tăng nguồn lực. Việc quan trọng là tìm ra những điểm nghẽn này và tìm cách giảm thiểu tác động của chúng lên toàn bộ quy trình.

Phần 4: Tìm Kiếm Điểm Nghẽn và Giải Pháp

Để tối ưu hóa quy trình làm việc, cần tập trung vào việc tìm ra và xử lý điểm nghẽn. Có hai phương pháp chính:

1. Di chuyển điểm nghẽn lên đầu quy trình: Giống như nguyên tắc “sản xuất theo nhu cầu”, đặt điểm nghẽn lên đầu quy trình để kiểm soát chi phí và tránh lãng phí. Điều này giúp giảm áp lực lên các bước sau.
2. Tạo các phương án phân luồng: Ví dụ, đưa các bước kiểm soát chất lượng lên đầu quy trình, hoặc phân loại công việc theo mức độ khẩn cấp. Điều này giúp giảm tải cho điểm nghẽn và đảm bảo rằng các công việc quan trọng được ưu tiên.

Các phương pháp này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng. Mặc dù không thể giải quyết hoàn toàn vấn đề, nhưng chúng có thể cải thiện đáng kể hiệu suất của quy trình.

Phần 5: Nhân Viên Là “Động Cơ” Của Quy Trình

Trong bất kỳ đội ngũ nào, luôn có những nhân viên đóng vai trò như “động cơ” của quy trình. Họ không nhất thiết ở vị trí lãnh đạo, nhưng họ luôn tích cực thúc đẩy công việc, chú trọng kết quả và sẵn sàng chịu trách nhiệm. Những người này thường có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai.

Để xác định những nhân viên này, cần xem xét khả năng cân bằng giữa công việc cá nhân và teamwork. Họ không chỉ giỏi trong việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, mà còn biết cách hợp tác với đồng nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Họ cũng sẵn sàng đưa ra ý kiến xây dựng và tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề.

Trưởng phòng cần tạo môi trường để những nhân viên này phát triển, đồng thời khuyến khích họ đóng góp vào việc tối ưu hóa quy trình làm việc. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất của đội ngũ, mà còn tạo động lực cho nhân viên.